& 周连奎：一个“不安分”的农民企业家
周连奎：一个“不安分”的农民企业家
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周连奎：一个&不安分&的农民企业家
&一个专门以生猪屠宰为业的人，做起了工业反哺农业的美梦，而且实现了&建一个龙头企业，兴一个产业，富一方百姓&的愿望。他是中国纳税最多的&屠夫&，也是扶助弱势群体的爱心功臣，他把生命的意义完美的接嫁到人类和谐健康发展的进程中。&这是2006年大地之子年度人物颁奖委员会给予金锣集团执行董事周连奎先生的颁奖词。周连奎，原本是一个乡办食品站的会计，他不满足现状和敢于创新的性格，注定了他要走一条与众不同的成功路。
南征北战的屠宰游击队
20世纪80年代的沂蒙革命山区&&临沂是一个经济发展相对落后的小城，但是生活在这个小城、曾经为共和国的建立&抛头颅、洒热血&的沂蒙人，淡去战争的洗礼，沐着改革的春风，发扬了当年抗日战争、解放战争时期的革命拼搏精神，在建设祖国、发展当地经济中取得了一个又一个非凡的业绩，创造出一个又一个人间奇迹。
在临沂城的北面有一个小镇称为半程镇，百姓们依山而居，不仅养成了如山的豪迈性格和博大的胸怀，而且养成了风浪不惊、敢闯敢干的秉性。现任金锣集团的执行董事周连奎就出生在这个小镇上。
此去经年，隔着岁月和尘埃，华丽丽的镜头转到那个远去的年代。
80年代的临沂，一番欣欣向荣的景象，刚刚结束学生生涯的周连奎顺利成了半程食品站的一名会计，这在当时是一份令人羡慕的工作。可是，这份稳定安逸的工作并没有持续太久，由于食品站受到个体经济的冲击，经营困难，难以为继，敢想敢做、&不安分&的周连奎联络两个乡镇食品站的卫检员、出纳、收购员、屠宰工等共7个20多岁的半大小伙子&结为死党&、&拜为兄弟&，抱着大干一场的决心，组建了一支&屠宰游击队&，开始了艰苦的&游击队&生活。
刚开始，很多人没有看好这个&组合&，毕竟没有资本和经验做后盾，但凭力气和干劲是没有说服力的。周连奎现在谈起那一段艰辛，满脸的感慨，&钱是在银行贷款借的，幸好，还有家里人默默的很支持。&
1987年初，周连奎带着几万元的贷款到山东安丘收购生猪，细心的他发现那里饲养户较多，但令他奇怪的是那边的养殖户习惯用猪油为肉鸡催肥，致使那里猪的肥瘦肉价格几乎相同。而在大城市，瘦肉价格要比肥肉高出三分之一以上。于是，年轻气盛的周连奎带着5万元贷款和这支&屠宰游击队&到安丘淘金。凭着他们过硬的技术和可靠的信用，当年就净挣30多万元，这极大的鼓舞了他们的士气。
至1990年春，周连奎已积累了几百万元，&屠宰游击队&也在不断扩大，这在贫穷的老家半程镇开始声名远播。
当时，在周连奎的家乡半程镇有一家镇政府出资90万元兴建的肉联厂，因时逢肉联行业疲软，连年亏赔，连换几任厂长都未能扭转亏损局面，院内荒草丛生，企业濒临破产。为此镇领导心乱如麻，经常晚上失眠，最后多方考察，决定聘请周连奎&下山&出任肉联厂厂长。周连奎知道肉联厂是个烂摊子，但他还是爽快地答应了镇长的请求。就这样，周连奎带着&游击队&和多年的积累资金，又打回老家，正式出任肉联厂厂长。
第二章& 乡办冷藏厂完美蜕变金凤凰
一、披荆斩棘、初露锋芒
1.万事开头难
半程的屠宰车间约200多平方米，既杀猪又宰鸡，还搞分割肉。车间外有一个收购台，收猪后立即按倒在地上刺杀，然后再两个人抬到40米外的一口大锅去烫毛，这口大锅既烫猪又烫鸡。烫完后再抬进车间，没有提升机，全靠人工往钩子上挂。抬猪工的肩上不是茧子而是硬胛。当时65人，每天杀4000只鸡，200-300头猪。上午先杀鸡，鸡入库预冷后，下午再杀猪；分割完猪，晚上再分割鸡。每天工作15、16个小时是正常现象。车间没有一个人说话，每人腰插一根十几厘米长、价值2角钱的陶瓷电线棍当磨刀棍。所有人都埋头苦干，看不出来谁是厂长，谁是车间主任。
从搜集来的老照片看，最初的办公室，是一间低矮的平房，简陋而拥挤。金锣集团的董事长办公室主任吴秀云介绍说，&当时的办公室内一件现代化的办公设备也没有，清一色的木制桌椅，最好的设备应属接待贵客的一排连椅。七八个管理人员挤在一个办公室内，后来企业规模慢慢扩大之后，董事长&奢侈&了一回，买了台电脑，大家都很爱惜。&
在看照片时，笔者奇怪的发现在照片上一个不起眼的角落里有一双已经很破的靴子，&那是周董的随身携带品&，吴主任笑着解释说。原来，周连奎有个习惯，只要是外出一回厂就必须换上靴子去生产线干上几个小时，这样才能安心的从事别的工作。
当时吃饭的地方是在一个狭小的餐厅，所有的员工吃一样的饭菜，包括周连奎自己在内。
其实这种生活，比在外那种&游击队&生活要劳累的多。
现在谈及之所以愿意出任肉联厂厂长的原因，周连奎说得很实在：&之所以想回老家干事业，最主要的原因一是不想一辈子打游击，二是希望能为家乡做一些贡献。&普普通通的一句话折射出了这位在沂蒙山区长大的汉子的朴实和真诚，正是这种务实的工作作风成就了周连奎现在的辉煌业绩。
由于杀猪成本低，价格有竞争力，市场上的产品开始供不应求，周连奎急于扩大生产能力。1993年7月，周连奎在同湖南醴陵肥膘销售大户王建伟的闲谈中得知，河南商丘有个大规模的肉联厂，那里有条现代化生猪宰杀生产线，已停产半年多。说者无意，听者有心。周连奎马上开赴河南进行实地考察。原来，该厂拥有全国十大冷库之一的1.8万吨冷藏库、价值数千万元的铁路专用线和日宰杀3000头生猪的自动化生产线，并拥有进口设备的火腿肠生产车间。且当地生猪资源丰富，公路、铁路交通便捷，是理想的经营之地。
周连奎立即找到肉联厂领导进行协商，谈判过程中，双方在用工问题上发生了分歧。商丘肉联厂提出必须安排部分商丘肉联厂职工，周连奎则提出场地租金可以再增加，但国营企业职工一个也不能要。周连奎的理由有两条：一是国营企业的职工吃不了我的苦，我一个小时的劳动量顶你几个小时，我的人每天至少干13、14个小时，干17、18个小时是平常事，有时还会超过20个小时，工人干多长时间，我这个老板也要在现场干多长时间，谁也不能特殊，但你们国营企业的职工人人都特殊。二是国营企业的职工我管不了，管理就是得罪人，我得罪了我的工人，他还要感谢我，加倍努力；国营企业职工是老爷，我敢得罪吗？况且得罪一个就是得罪一大片，我绝对不能用一个国营企业的人。因在用人问题上分歧太大，租赁协议无法签字生效。
由于谈判失败，周连奎回到半程后急出了一身病。正在这时，原商丘肉联厂厂长率中层以上干部去山东临沂学习，大家亲眼看到周连奎带出的队伍每天干十几个小时，抬猪工肩上的硬胛针都扎不动，口服心服，承认自己的工人确实干不了，才与周连奎签了协议。这次协议的签订为周连奎的成功奠定了坚实的第一步。
协议签订后，周连奎把家安在了商丘肉联厂，对来自山东沂蒙山区的几百名金锣子弟兵实行完全封闭式的军事化管理。那时商丘金锣的职工平均年龄是20岁，很少有超过25岁的，这个年龄组的人几乎没有人结婚，无牵无挂，天不怕地不怕，从生理角度说，什么苦都能吃，特别能耐劳。
在商丘第一年就人均屠宰分割1000多头猪，并积累了宝贵的大规模异地杀猪赚钱的管理经验和市场营销关系资源。现在金锣已把商丘的军事化封闭管理的杀猪模式应用于金锣在全国的12个屠宰基地。
2.见缝插针打天下
在中国，每吃掉3根火腿肠，至少有一根是&金锣&牌的，但在火腿肠的市场上，周连奎的金锣算是一个后起之秀，当时开封的双汇和洛阳的春都是生产火腿肠的两大行业巨头，无论是在厂房、设备和资金实力上，周连奎都处于劣势。但周连奎的想法很职业，他认为，&所有的产品要想打入市场，我认为首先要搞清楚这种产品还有没有市场，是有现成的市场，还是这个市场有某种缺口？别人有什么优劣势，我们有什么优劣势？我们是想通过什么手段和途径进入这个市场？在这个基础上，我们还要明确我们在成本和质量上能否比别人领先一步？&
周连奎进入肉制品加工行业应该说是选了一个较好的时机。当时在1990年前后，中国绝大部分肉类食品加工企业出现大面积亏损，多数企业几近破产，&死马当作活马医&的不计其数，而少数几个因为较早开发了火腿肠这个新产品使企业出现转机的肉制品企业，在进一步的发展过程中，也面临了我们常见的国有企业在具体管理上的种种顽疾，最终让出了较大的市场缝隙，使一个在工作上能吃苦、机制上又相对灵活的私营肉制品加工企业迅速崛起。
最早的时候金锣的分割肉主要供应洛阳春都集团生产火腿肠，其它产品直销全国各地市场，少部分产品出口香港等地。周连奎虽住在商丘肉联厂，却常因业务上的事常去洛阳春都集团。周连奎曾多次对现已退休的彭正堂等主要创业伙伴说：&春都的原料肉都有回扣，而我们绝对不会有；春都的原料肉有纸箱包装物，而我们可以做到不用纸箱包装；春都购原料肉要派很多人出差、活动，花费很大，我们绝对没有；只要给回扣，春都死猪肉都敢收，我们绝对没有死猪肉。如果我们上火腿肠，每吨可以比春都至少便宜1000元，还会有钱赚。&
在统一了骨干的思想和多方考场火腿肠市场后，周连奎在老家山东临沂半程镇设立了八条火腿肠生产线。
当时是1994年，山东盛产猪肉，在这种情况下，金锣可以做到这边杀完猪后，鲜肉立即进入熟制品车间加工生产火腿肠，避免了运输费、冷冻费和包装费，这使金锣生产火腿肠的成本降了一大块，加上周连奎还&挖&来技术专家，在食品配方上知彼知己，保证了产品进入市场的质优价廉。
3.拒绝铺底销售
　1990年代前后，火腿肠市场曾上演过一场广告大战，一些最早开发火腿肠产品的企业为争夺市场付出了高昂的代价。但是，在市场竞争中也有一个很绝妙的&跟随原则&，这种&跟随原则&有利有弊，就看怎样利用了。金锣集团也打了一些广告，但他们的广告词是&比一比，尝一尝，金锣火腿肠&。可以看出，这样的广告词，锋头直逼这个市场的&开路先锋&，也是直接引导销售的。这样简单、直接了当的思路，令周连奎受益匪浅。
金锣在广告宣传上的投入是1500万元，这个数字比当时处于领头地位的火腿肠企业的5000万元投入要少得多。比较而言，金锣的每一个宣传都与销售紧密挂钩，他们每一次播出广告时，都要通知经销商，让经销商看，并动员他们品尝金锣的产品，动员他们去经销，紧接着金锣就分批量地把货运到商场和零售店。在广告策略上，金锣除了在中央电视台做一个形象广告以外，其余都是针对性十分强的广告。周连奎的原则是：做宣传一定要适度，首先让广大的消费者知道，争取让人人都能品尝到产品。做经销商的工作还在其次。
在销售方法上，&金锣火腿肠&从一开始就希望走创立自己品牌形象的路子，所以，外包装一开始就与已知名的许多品牌大有区别。周连奎坦言，&在实际的运作过程中遇到过这种情况：经销商说，你们怎么这么牛？本来没什么名气，又必须现款现货，谁给你做销售？于是，我们的业务人员就耐心地给他们做工作，请他们先尝试做少量进货。由于我们对自己产品的价格和质量有信心，所以就不怕与人相比。我们一方面做经销商的工作，一方面又把货送到销售的最前沿，甚至一箱一箱地送货。经销商最终发现，当他们还没有经销我们的产品时，我们的产品就已经在市场上铺开了，他们感到没有办法，不得不经销我们的产品。&
1995年初，半程镇政府将租给周连奎的冷库、屠宰车间、35，000平方米的厂院卖给了他，周连奎正式组建金锣集团。他提出产权归他一个人，其他创业人员愿意干就留下，不愿干就钱走人。周连奎说：&产权大家都有份，决策起来就扯皮，大家都当家就会有内耗，股东多了，谁说话能算数，效率就没有了。&结果大家一致同意产权归周连奎一个人所有，没有一人愿意走，就是要饭也要跟着周连奎干到底。周连奎则表示，今后我有什么，弟兄们就有什么，要让大家比我过得好。金锣集团的组建为周连奎施展才华创造了更加有利的条件。他开始全方位、多渠道筹集资金，大力实施新、扩、改建项目，促使企业不断上规模、上档次、上水平。
1996年，金锣集团发展速度出现最高峰。而周连奎一贯秉承的&诚对伙伴、诚对消费者、诚对养殖户、诚对社会&的原则，以价格低，质量好，信誉高赢得了消费者。由此金锣集团开始在中国的食品消费市场上初露锋芒。
二、植根沂蒙、福荫九州
1.扩大生产规模
1996年，周连奎在考察东北三省火腿肠的消费市场时，发现当地的粮食很富余，而且猪源也很丰富，因为东北人爱喝酒吃肉的特殊民风，火腿肠的市场需求前景非常可观。他忽然有一个想法，与其从山东和河南的生产基地朝这边运输产品不如在这里建设生产车间，既节省财力和物力，又转移了山东的劳动力。最终他选择了内蒙古通辽市这块圣水宝地。同年11月，通辽金锣食品有限公司正式投产，现如今通辽金锣年屠宰生猪360万头，年产保鲜肉15万吨，年创产值21.6亿元。
为满足市场对金锣产品增长的需求，周连奎大胆革新，继1996年通辽金锣正式投产后，通过兼并、联合、租赁等方式，在1997年至2003年的短短的7年时间内，周连奎分别在大庆、齐齐哈尔、兴隆、佳木斯、眉山、湘潭、德州等地共建立了12家生产基地。
目前，这12家生产基地加上金锣集团总部生产基地的年销售总额达到了180亿元，利税10多亿元。
2.抢占市场先机
1997年，周连奎出访欧美等国家和地区，发现那里的人们很少食用中国传统意义上的冷冻肉，而主要食用的是一种被称为&冷鲜肉&的&新鲜玩意&，冷鲜肉的营养价值和生产技术含量远远高于冷冻肉，这对周连奎产生的震动很大，他意识到这是个前景无限广阔的新产业。回国后，周连奎果断地购置了生产冷鲜肉的设备，开始进军中国的冷鲜肉市场。后来周连奎又投资1.2亿元新建了世界上最大的冷鲜肉车间。
2000年，周连奎意识到直销模式对产业发展的重要意义。他迅速做出开设属于金锣自主的连锁店的决定，同年临沂冷鲜肉专卖店正式开业，这标志着金锣集团挺进先进的连锁零售业。现在在全国，金锣专卖店已经发展到了4000余家。
3.走出去撤回来
2000年8月，周连奎把金锣总部从临沂市半程镇迁往上海。
周连奎认为，&迁都&国际大都市上海，可以吸引更多高水平的人才，可以将产品卖到国外去，可以让工作人员抛开地缘限制而轻装上阵。但是由于生活习惯和饮食习惯的差异，猪肉制品的国际市场难开拓，它的主要市场还在国内，总部建在上海，员工远离故土，来回奔波，不但没能轻装上阵，反而时间、效率上都有牵扯。
周连奎坦承，&像金锣这种劳动密集型的传统型企业，若一开始是在上海、济南、深圳、青岛等城市发展，绝对不会有今天的成就。&金锣的成功最关键的是切中了中国农业产业化发展的命脉，即从农民传统的兴奋点上下功夫，走和农民共同富裕的道路。
2002年，金锣将总部由上海回迁。周连奎说，&我们首先要做的应是认真审视一下自己的企业，给自己的企业定好位，是扎扎实实走自己的路做行业老大，还是直面国际市场弄潮五湖四海，都应该十分明确。&金锣给自己的最终定位是做国内同行业中的老大。金锣集团回迁农村正是基于这一目标。
4.发展循环经济 提升产业升级
办公室里，周连奎与几位高层领导促膝长谈，&现在的肉制品市场&三足鼎立&的格局已经基本形成，国内市场已经进入瓶颈期，要想企业更长远的发展下去，必须在巩固原有肉制品行业的基础上，将精力转移到前景最为广阔的循环经济上去。&
金锣集团总部所在地半程镇，虽然风光优美，但是是一个水资源匮乏地区，由于半程镇经济的快速发展，已经有越来越多的投资商把目光转向了这里。于是原本就水资源贫乏，再加上那时群众的节约意识还很淡薄，水的使用问题就成为了各企业关心的首要问题。具有远见卓识的周连奎决定重资购买污水回用的设备，发展废水再生产业。
其实，早在1996年周连奎就投资开设了简单的屠宰废水综合治理工程。从周连奎给我们提供的一份数据来看，周连奎先后投资建设自用或他用的污水处理厂20余座，其中以BOT模式投资3000余万元建设了临沭县牛腿沟污水治理工程和沂南县城市污水处理厂，不仅提高了金锣集团治理污染的技术水平和能力，也标志着金锣集团把环保产业作为企业三大产业之一的良好开端。
为确保企业污水资源化，周连奎加大了污水再生回用的工作力度。其中，周连奎于2003年投资3500万元建成15000吨/日的污水处理回用水工程于2004年7月份已通过了山东省省级技术鉴定，成为新程金锣的第一个污水回用示范工程，也是山东省第一个大型中水回用工程，工程中的关键技术在国内尚属首例。
周连奎关于对污水处理的思路来自对西方国家的考察和学习，就他所了解的情况来讲，他说，&目前世界上许多面临着严重水危机的国家都在积极利用城市污水，并将城市污水作为第二水源予以开发利用，并已取得了成功的经验。美国有357个城市实现了污水处理后再利用；日本从60年代起一直大力研究和推广城市污水回用和中水技术，广泛供给工厂、企业和居民小区&中水道&冲洗厕所及杂用；南非1986年建成了世界上第一座城市污水&再生水&厂，用作城市自来水的补充水源，所以我们也要提高环保意识。&
2007年周连奎又投入资金近亿元的污水处理扩建工程，正在紧张安装中，投运后公司的污水处理能力达到每天5万吨。该工程其中的关键技术在国内首创，公司拟申报国家重点环保实用技术，并申请属于公司知识产权的环保专利，同时ISO14000认证也在顺利进行中。
在金锣的生产车间墙壁上随处可见这样一句，&猪的全身都是宝&，周连奎通过循环经济把这句话做到了极致。
&一头猪的槽头肉，一斤能卖5元多钱，但它里面藏着一块四两多重的精品肉&&肉青，公司把它开发出来，仅此一项，一年可增值1000多万元。在生猪屠宰中，会产生大量的猪骨，这些猪骨以前被当作下脚料廉价处理，而通过技术创新，现在可加工出骨素、骨油、超微活性钙三种产品。骨素是开发天然香精的原料；骨油是一种特香油，可以加入食品中；超微活性钙不仅可以用作饲料添加剂，也可作为食品的补钙添加剂。这样可使鲜骨增值3倍，生产的猪骨又可以进一步开发新的调味料。同时，还可以利用屠宰下脚料和副产物进行胆红素和肝素钠的生产，变废为宝。&周连奎举了几个很简单的例子，其实这样的例子还有很多。
周连奎还列举了几个金锣集团的重大发现，&罗根肉、大片肉、猪皮、炼油的使用，都是我们最早在生产和加工过程中运用到的。&
曾经有人跟周连奎善意的开玩笑，说他总喜欢揽一些烂摊子企业。这其中不仅仅是指金锣的前身&&半程肉联厂，还包括现在风景秀美的的茶山风景区和茶山园艺场。当时的茶山园艺场是隶属于临沂市政府管辖的小型国有企业，由于经营管理不善，企业效益非常差，连工人的基本工资都难以维持，整个企业陷于瘫痪状态。周连奎意识到园艺场潜在的开发利用价值很大，于是申请投巨资建设和开发茶山风景区，经过近几年的改造，现在的茶山风景区已经蜕变成临沂的天然后花园，是沂蒙旅游景区的一个新亮点，也是沂蒙人们休闲度假、观光旅游的理想胜地。&
为了更好的开发茶山一块宝地，周连奎还下令在公司成立一个技术队，用于指导茶山1400万平方米的茶叶种植园，另外他正计划在园艺场内建设鸭鹅养殖基地，一便维以后新上屠杀鸭鹅的生产线提供原料。
周连奎之所以把目光投向了发展前景更为广阔的大豆深加工产业，是缘于这他对日本的一次出国考察。周连奎发现日本的国民都有很强的保健意识，他们生活中总是离不开一种被称为&低聚糖&的饮料，甚至体育运动员参加比赛也要随身携带着这种东西。为了弄清楚这种饮料所潜在的价值，周连奎阅读了大量的相关资料。证实了这是一种对人类健康有着无可限量价值的&好东西&。但是由于技术保密问题，当时国内的很多专家对其生产过程都是一无所知。
周连奎找到了现任金锣集团研发部部长的张立峰工程师，经过几年的研究，终于成功解决了大豆低聚糖、大豆肽等尖端产品的实用技术瓶颈，使生物工程在该领域的应用技术居于国内领先地位。2002年，金锣集团下属的山松生物制品有限公司正式成立，该公司出产的&天松低聚糖&浓度明显高于日本产品，这件事情日本人至今也难以置信。现在山松生物制品有限公司生产的&天松低聚糖&产量已经跃居世界第一位。
山松生产的另外一种知名产品是&提能大豆肽&，这是一种超级能量食品，能够快速补充人体流失的营养，最适合亚健康人群和学生群体食用
为了更好的造福国民，周连奎引用了当年开设金锣冷鲜肉专卖店的经验。日，第一家天松健康家园在北京正式开业。现在山松产品已经成为中国保健品市场上的&领头羊&。
&5. 创新营销模式
企业成功与兴旺的其中一项指标是市场营销。有了好产品还得有市场，因此市场营销历来是金锣集团各项工作的重点。周连奎选拔文化素质高、工作表现好的员工，通过理论学习、销售知识培训和实践锻炼，考核合格方可上岗，而不合格者则及时调整，由此建立了一支具有专业知识、熟悉业务和掌握经销策略技巧的营销队伍。
周连奎非常注重企业营销功能，积极实施&占领山东、辐射全国、走向世界&的大营销战略，先后在全国大中城市建立了42个销售办事处，4000多家连锁店，并在英国、俄罗斯、新加坡、日本等国家和地区设立了6家海外贸易机构，形成了纵横国内、辐射海外的营销网络。
金锣集团在行业内率先创新肉类营销模式，按照&统一形象、统一规划、统一采购、统一价格、统一管理、统一服务&的原则，在青岛、海口、上海等大中城市开设了100多家连锁店，创造性地推出&冷藏加工、冷库运销、产品专卖&的营销模式，开创了中国肉类营销先河；以&安全、卫生、营养、超越顾客的需求&为经营宗旨，为消费者提供真正放心的肉制品，满足消费者对食品安全、卫生、营养的需求，用最快的方式将金锣产品送到千家万户。针对因特网技术的迅速发展和普及，金锣人开办了网上配送服务，将优质服务带入网络时代。
周连奎还将分散作业与集中管理相结合，以建立健全的营销管理体制。他们规定各驻外销售公司可针对当地市场的情况而独立开展业务，灵活地把握市场机遇。总部的销售调度中心主要对产品实行统一调拨，对价格进行分类调度，对市场进行统筹安排。此外，公司还加大了信息指导和领导力度，3位副总经理全力抓市场、抓销售、抓驻外公司。公司成立销售部、进出口部、市场信息部，设立专职市场巡视员、市场调研员，切实加强对市场信息的把握和对市场开拓的力度。
最值得一提的是有关山松产品的营销策略，周连奎一改前人走过的大肆宣传的老路，采用&让利顾客、免费品尝&的营销理念，一方面是真正为顾客着想，另一方面是赢得顾客的信任。这种前所未闻的营销理念，为金锣一直以来的好口碑锦上添花。
金锣系列产品已经在华夏大地上遍地开花，特别是在香港，金锣低温灌装类的市场占有率高达60%以上。
2001年3月，金锣集团在新加坡成功上市，首次公开发行股票，募资资金6412万新币，折合人民币3.07亿元。境外上市的成功，表明金锣集团已充分适应并按照国际企业的运行模式运行。截至到2007年为止，金锣集团的总资产已经达到了68亿元。
也就是说，金锣集团从1993年7月份以前的65人，500万元资本开始，仅仅经过25年的时间就发展到职工30000余人，总资产68亿元。这与周连奎据弃老路，不落俗套的思维方式，超凡脱俗的气魄、脚踏实地的工作作风有着密不可分的联系。
三、严爱结合、走向卓越之周连奎印象
要写关于周连奎的故事是件很艰难的事情。众所周知，周连奎是个极其低调的人，他最不愿意做的事情就是接受媒体采访。金锣集团除了一个很简单的对外网站，东北、上海等地的金锣产品热卖的小新闻以外，想找到有关金锣的资料很难。
笔者曾经煞费苦心想在网络中寻找有关周连奎的报道，最后无功而返。
在他身上我们看到了对于&大音希声、大象无形&的最准确的诠释。
也许是我们幸运，周连奎这次破例接受了我们的采访。
于是，我们就这样见到传说中的&中国屠宰大王&。
刚在周连奎的办公室坐定，周连奎就风风火火的走了进来，他穿着金锣每个员工都有的金锣制服，一个纯朴到极致的山东汉子，绝对没有你印象中的企业家的高姿态。我们说明来意，他笑了，&呵呵，写我？还不如写写我们公司呢，我和公司已经糅为一体了。&周连奎笑着说。
采访的过程是愉快的，佩服周连奎的风趣幽默和超强记忆力，更佩服的是周连奎的纯朴之下所隐藏的闪光的智慧。
他的员工在介绍这位私营企业老板时，用的是&血性汉子&这个词。而所有与他有过接触的记者都一致评价，周连奎是一个十分讲求&义气&的人。
之于&义气&，周连奎的理解是，&大家受苦受难都不怕，但总不能让自己的老婆孩子也跟着受苦。这样的话，谁还能够安心地工作？&
正因如此，周连奎的企业中，中层人员拿50万元的年薪，高层人员拿 100万元左右的年薪。
作为一个位于沂蒙山老区的内地私营企业，在收入分配的问题上这么想得开，这在常人看来不可思议。而周连奎的解释是：&我这个企业是私营企业，我常说，大家这么多人，加起来的工资恐怕也不如我一人拿得多。分50万元也好，分100万元也好，这算什么呢？有人也劝我，工资成本太高，风险也大。我就不承认这个事儿。其实，失去大家才是最大的风险。&
周连奎说他们这样一个企业之所以待遇高，首先是企业可以负担，这是前提。而当初企业还比较困难的时候，拿不出很多的钱给大家，他们也同样是在非常努力地工作，这说明他们的思想境界高，干事业第一。所以，现在情况好了，对于他们就应该有所回报，必须让他们在工作时没有后顾之忧。
周连奎自称，&我从未看错过人，我用人没有一个具体的标准，但一定要有所了解，主要看思想境界、人品、经历，业务能力在其次，当然，这也是十分重要的。&这其中最代表性的是周连奎所提拔的金锣集团总部的熟制品厂长倪来学，倪厂长1993年开始在金锣集团工作，刚入厂时只是个十几岁的孩子。周连奎开玩笑的说，&那时候我还以为他不是个傻子就是个疯子，因为他走路喜欢低着头，表情还很严肃，一点没有孩子该有的天真活泼。后来慢慢发现他业务能力很强，见地也很独特，我就开始提拔他，现在他已经连任几届肉制品分厂厂长。&倪厂长原本是小学文化，现在已经自学完成大学学业。
周连奎常说的一句话是，&培训是我们公司现在，将来乃至永远最主要的任务。不培训，大家不提高，就标志着公司的灭亡。&由此看见周连奎对员工素质培养的重视。他经常亲自给员工授课，包括对新员工的培训、业务员的培训还有对大学生的培训，这在金锣网站上随处可见。不仅如此，周连奎还出资让员工去高校和国外深造，上文提到的倪来学厂长就曾在欧美国家和地区学习过。另外，金锣集团还和很多知名大学签订了就业协议，金锣员工的知识储备能力正在不断增加中。
对于别人所质疑的周连奎搞家庭企业，任人唯亲，周连奎解释道：&说我在搞家族式企业其实是不正确的，当时我们挣的钱确实是给了集体。几年来，我和我的管理人员的感情一直不次于亲弟兄，而矛盾发生最多的却恰恰就在我们亲弟兄之间。&
严格管理是企业生存和发展的中心环节，尤其是对杀猪这样的劳动密集型企业更为重要。周连奎说，&金锣集团之所以能赚钱原因在于第一是严格管理，第二是严格管理，第三还是严格管理。什么是管理？管理不是请客吃饭，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，那样温良恭俭让；管理是说了算，定了干，天大困难都不变；管理就是不要相信思想工作万能；管理就是先强制，后自觉，由强制到习惯；严格管理就是只认纪律和制度不认人；严格管理要严到六亲不认，不近情理，做不到在管理中六亲不认的人不能当干部。&
关于&六亲不认&的原则现在演变成金锣明文规定的&近亲回避&制度。周连奎是这么说的，也是这么做的。当年周连奎全家住在商丘肉联厂，周连奎的妻弟在车间干活，违反劳动纪律又不服从班长管理，周连奎得知后，煽了两耳光，罚款150元，当场辞退回山东临沂；周连奎兄弟三人，排行老二，他大哥因完不成公司下达的销售任务被解雇，后来在几千人的职工大会上作了检讨才重新聘用；还有一个最有名的例子是周连奎规定中高层以上领导的亲属不准加盟金锣的专卖店，但是他自己的岳父就曾在这个规定出台之前开了个金锣专卖店，后来周连奎亲自下发文件取消了这家专卖店，并且还对其进行了罚款。
周连奎在管理上除了严格的一面外，还有重感情，讲仁义的一面。对外派的主要干部家庭成员照顾的无微不至，例如彭正堂在河南商丘公司工作，在老家临沂的各种困难和问题，集团都有人专门负责解决，老人的生日，病人的就医护理，煤气的更换，小孩的上学，子女的就业都解决的尽可能完美。彭厂长说，我就是天天在家，家里的问题也不可能解决得这么好。所以老彭无后顾之忧地在商丘大干。彭厂长家上有90岁老母，下有妻儿，半年没有回家，陪福源集团董事长林振恒去金锣考察，路过家门而不入(家在临沂市，金锣集团总部在半程，相隔20公里)，一天晚上林振恒用酒把他灌醉送回家，第二天早晨不到六点钟，老彭又赶回了半程总部。正是这种相互之间的信任和真诚，造就了金锣集团员工的对周连奎的忠心耿耿和工作上的毫不惜力。
这些严格、独特的管理和思维方式，得益于周连奎对各种知识的广泛涉猎。
在周连奎的办公室里，我们看见书架上面不仅摆放着在《真正的执行》、《亲历微软&一个软件帝国的平凡镜像》等职场财经的书籍，还包括《一口气读完历史》、《大历史不会萎缩》等文史哲类的书籍。金锣集团的网站上有个黄金书屋专栏，其中大部分的书籍是周连奎推荐的，这些书籍都是周连奎前进的源动力。
其实读书应该算是周连奎的一种爱好，就象他非常喜欢的乒乓球运动一样。在金锣集团的活动室墙壁上我们看见了周连奎这样的题词：&运动之于公司，犹如水置于生命。如果一个公司的老总酷爱运动，那么此公司的运动设施肯定比较完善，定期还会有不错的活动等待员工的参与。如果你进了这样一个公司，你会觉得工作活力无限，生命健康有力，如此的话，你就会爱上你的工作，爱上你的生活。相反，则工作生活会很无趣。不管一个员工爱不爱运动，他都会爱有运动活力的公司，所以如果你是一个酷爱运动的员工，这样的公司就是你的天堂。&金锣集团就是这么一个热爱运动的公司，不仅活动设施健全，像棋盘室、台球室、乒乓球室等应有尽有，还有每年定期召开的职工运动会，篮球比赛，足球比赛等。
据了解，周连奎的另一个爱好是喜欢交响乐，最喜欢的是贝多芬的《命运交响曲》，他说在贝多芬的音乐里可以寻找到那种贴近生命的东西，就是高扬的斗志和不败的信念。周连奎也曾在职工大会上大方的一展歌喉，&时尚的玩了一把音乐&。周连奎说这都是早年养成的爱好，建厂初期，压力很大，就依靠听音乐缓解压力，这么多年过去了，慢慢就形成了一种习惯。
笔者曾走访了几位和周连奎一起创业时的金锣集团元老级的领导，他们一致认定金锣集团之所以能在短短的廿年内由一个小小的乡办冷藏厂变身为中国食品行业的领头羊，其主要作用的是周连奎的远见卓识和高瞻远瞩。&只要他认准的项目一定要立即落实，而且现在看来，他的决策是完全正确的。&见证金锣集团成长的吴秀云女士如是说。
周连奎思考问题的角度与常人不同，1993年商丘金锣生产初期，曾遇到过这样尴尬的问题：生产经营环境劣，一些相关部门乱摊派、乱收费、乱检查、乱罚款搞得商丘金锣防不胜防，使彭正堂厂长不能集中精力搞生产经营，心情很不舒畅。比如商丘交警经常拦截进厂的送猪车，说是不让通行，但只要交钱就可通行，也不开票，影响收猪。为此周连奎得到了一个教训，要想企业能立足当地，很重要的一点是开发和利用好政府资源，商丘分厂就是没有意识到这一点，生产经营得不到政府的有效保护才会有这些乱七八糟的情况出现。
根据这一经验，周连奎在全国各地租赁、并购、合资的企业时一律不再与有关企业谈判签协议，而是直接与政府一把手谈判，作为&省长工程&、&市长工程&、&县长工程&、政府的&菜篮子工程&，由政府主要领导出面对企业进行特区式的封闭管理服务。
这一点最卓有成效的表现是在大庆市，金锣集团与大庆市商业局合资并由金锣控股独家经营的大庆金锣食品有限公司不仅被列为&市长工程&，而且被当作大庆市六大支柱产业之一的农产品深加工产业的龙头企业受到特别的优惠和保护。
2006年底，周连奎从&麦当劳&和&联想集团&的实例中意识到了流程改造对企业不断发展和壮大的意义。他说，流程改造是一个企业做大做强的灵魂，它的意义是实现公司和员工的双赢&&提高职工的工作效率、增加公司的经济效益。
改造是什么？在周连奎看来，改造就是砸碎捆绑在人们身上物质的铁链和精神的桎梏，改造就是马克思主义哲学中的物质运动和否定之否定！改造就是打破现实生活中一切阻碍生产力发展的条条框框，让人们的聪明才智和忘我的劳动热情象火山一样爆发出来；改造就是大江东去，惊涛拍岸，冲去一切污泥浊水；改革就是突破重围，冲出低谷！
所以，他亲自带领金锣集团的30位高层领导集中在一个只有6名员工的车间内连续整改了整整3个月，最后该车间的改造圆满成功，接下来的每个车间，每个分厂的改造都很顺利，走到哪里都是欢呼声一片。周连奎开玩笑的说：&套用一句名言，&良好的开端是成功的一半&，把第一关攻破了，接下来的一切就顺其自然了，虽然从这之后，执行起来仍旧是个难题，但是我们有信心和能力做好。&这就是周连奎决心的坚定。
第三章&&&&&& 新时代沂蒙精神的象征
金锣集团之所以能取得如此重大的成功有几大原因：集团领导层斩钉截铁的决策，务实低调的工作作风，对品牌的重视，信誉高，对沂蒙精神的诠释。
周连奎之所以在1995年组建金锣集团时提出产权归自己所有时，考虑的就是长远利益，这是符合中国人文国情的，领导多了，统一思想需要时间，这就很有可能错过集团发展的最佳契机。
金锣集团很少在宣传产品这一方面&大做文章&，这主要是和周连奎务实的工作作风有重要关系。&我们公司之所以成功没有秘诀，我们就是认真，认真干事。&金锣集团的每一位员工都知道金锣成功的重要原因所在。但是，金锣集团在体育赛事方面的投入是非常充足的，先后承办了&爱立信&杯乒乓球擂台赛、&金锣&杯全国女篮甲级联赛，07年&鲁能杯&超乒联赛。这是周连奎对中国体育事业的重视。
为提高产品质量，金锣集团做到了严把活猪进厂、原材料进厂、工艺流程和售后服务四关，各个环节都严格按照质量规程操作。像生产用砂糖、食盐，要用磁铁吸一遍才能使用，淀粉要重新过筛以确保精细度，每3个月对生产车间工作人员进行一次健康检查等，面对经济全球化和市场竞争的挑战，集团将企业质量管理和安全卫生控制进一步与国际惯例和进口国法规要求接轨。金锣集团在2001年获得ISO9002国际质量体系认证后，又率先在山东肉类加工行业推行HACCP食品卫生安全标准化生产管理，并于2002年4月顺利通过HACCP食品安全认证。
曾有一篇报道详细阐述了挑剔的上海人为什么选择金锣的产品，根据金锣提供的资料，为确保金锣产品质量满足卫生安全要求、上市产品合格率百分之百，公司特别成立了研究发展部检测中心，聘任和培养了一批食品检验专业人员，并购进和配置了气相色谱仪、液相色谱仪、分光光度计、紫外分光光度计及专门用来检测兽药残留的酶标仪等先进检测设备和功能齐全的化验装置，对公司成品和半成品的各项指标进行精确的检验。
&今后，公司检测中心将进一步严格执行各项国家、行业的法规标准和产品标准要求，对生产车间生产的每批产品进行微生物、致病菌、农药残留、兽药残留及理化指标等全面检测，只有检验合格后的产品才允许出厂、上市，以保证产品质量，确保消费者利益。&公司一位负责人这样说。
　　此外，一份不长的发言中的用词可以看出金锣的虚心。记者注意到，在周连奎的讲话里，&初步形成&&探讨&等词语时有出现。而公司的八字企业精神也值得琢磨：认真、真诚、诚挚、执着。
&另外，我们将严守&顾客满意率100%&、&产品入市合格率100%&的质量目标，坚持&持续增强顾客满意&的服务宗旨，始终如一的为消费者提供安全食品。同时，侧重以终端市场为主的金锣冷鲜肉专卖店的开发与建设，对所有的专卖店和经销商实行统一管理，通过实施冷链加工、冷链运输、连锁店销售，初步形成确保肉品新鲜度的最有效方式。&周连奎的亲密合作伙伴郑士文在一次新闻发布会上这样说到。
在周连奎的带领下，&金锣&牌产品被国家质监总局授予&中国名牌产品&和&质量免检产品&称号，被中国食品工业协会评为&全国食品行业名牌产品&，被中国保护消费者基金会推荐为&消费者信得过好产品&。金锣冷鲜肉连年被评为&全国安全放心肉&。&金锣&商标被国家工商总局认定为
周连奎同当地农民签订养殖收购合同，在为他们提供良种仔猪的同时，拿出专项资金扶持本地的养猪业。还成立了畜牧兽医技术服务队，深入养殖户传授养殖技术、免费进行疫病防治，极大的调动了农民的养猪积极性，从而发展起规模庞大、数量众多的养殖专业村、养殖场、养殖大户，形成了龙头带基地、基地连农户，相互依托、共同发展的产业化格局。
在市场上，金锣产品的价格比相关竞品的价格要高，但是还是有更多的经销商选择了金锣的产品。周连奎讲原因有两个：一是经销商被病肉、水肉搞怕了，金锣的肉在市场上信誉高，被公认为放心肉，经销商愿意出高价买；二是一些产品加工精细，如猪肚洗得很干净，每个都单独包装销售；还有些产品不进急冻室，与冰渣混在一起用保鲜车日夜兼程运到目的地进行鲜销，价格很好。
但在回款问题上金锣寸步不让，一律实行先交钱后发货，或一手交钱一手交货。周连奎说，&我们在收款问题上六亲不认，越是熟人越要先交钱。既然是熟人，是朋友，你就应该支持我，你不交钱就是坑害我，还算什么熟人和朋友？&也正是这种&六亲不认&的经营理念，使得金锣的资金周转快，相对的，金锣集团的效益就好。
周连奎的努力和金锣集团的发展引起了国家各级领导的关注：胡锦涛、吴官正、吴阶平等党和国家领导人以及赵志浩、李春亭、韩寓群、吴爱英、陈建国等省委省府领导人先后视察公司，对金锣取得的成就给予了充分的肯定。最使人津津乐道的是原山东省省委书记吴官正上任第七天就准时赶到金锣集团进行调研和现场办公。临沂市市政府的领导更是金锣集团的常客。在山东省，金锣被列为三级政府的重点&省长工程&、&市长工程&和&区长工程&。
&人民信任我，选我当代表。我最大的愿望是让广大群众都像西关人一样富起来！&
随着企业的不断发展壮大，公司在周连奎先生的领导下认真贯彻胡锦涛总书记提出的&工业反哺农业&以及江泽民同志&致富思源，富而思进& 的指导思想，在狠抓企业自身建设的同时，始终把&建一个龙头企业，兴一个产业，富一方百姓&作为企业的发展宗旨，围绕&农&字做文章，自觉地把自身企业的发展与国家的发展结合起来，把遵循市场法则与发扬社会主义道德结合起来，扶贫济困、乐善好施、回馈社会，受到各级领导和广大群众的赞扬，成为追求&企业百年，造福一方&的新兴企业。
新程金锣属劳动密集型企业，随着企业生产规模的逐步扩大，公司就业人数也在逐年递增，目前公司在职员工达36382人，员工大多来自农村，为农村剩余劳动力及城市下岗职工的安置，缓解城市就业压力提供了良好的环境。2005年周连奎全年发放职工工资5亿元，人均年收入达万元以上，为就业人员提供了稳定、充足的经济来源。
在金锣总部及各分厂所在地十几个省（市）、300多个县（区），带动发展起一大批生猪养殖专业户、专业村和养殖场，带动农户180多万户，这些生猪饲养户每年综合获利5亿元左右。由于屠宰、养殖、种植这一产业链的拉动，使企业周围粮食和饲料价格上升12%，有力地促进了粮食就地转化增值。
周连奎投资2000余万元建设了高起点、高标准、高科技的现代化良种猪繁育场，从丹麦、荷兰等畜牧业发达国家引进了1000多头原种品系生猪，并通过与日本、韩国等大型种猪改良公司的合作，建立起从原种猪到商品猪的繁育和育肥体系，年出栏仔猪10万头。依靠企业的规模优势，积极探索&公司+农户&、&公司+基地&等农业产业化发展模式，形成了龙头带基地、基地连农户，相互依托、共同发展的产业化格局。为保护养殖户的利益，公司将改良好的优质仔猪提供给养殖户，并与当地农民签订保护价收购合同，同时成立了科技人员组成的技术服务队，深入养殖户传授养殖技术、免费进行疫病防治，极大地调动了农民的养猪积极性，通过这种模式的实施不仅吸收万余户养殖专业户（村），使广大农户（村）加入到&金锣&的&第一车间&，同时进一步推动养殖业的发展，增加农民收入，加快农民奔小康的进程。
每个金锣的员工都知道，周连奎在生产过程中是个很&吝啬&的人，他恨不得将一分钱掰成八瓣来用，但同时他们又都说周连奎是最大方的企业家。
1998年的夏天，全世界的目光都在关注着中国的南方。那个阴霾的夏天，雨水、泪水以及洪水混在一起，当时的国家领导人齐聚抗洪第一线，鼓舞士气。周连奎在这个关键时刻没有一丝一毫的&吝啬&，他捐献的救灾款及肉制品价值高达370万元。
2003年的春天，&非典&横行，全中国人们的心纠结在一起，这个春天不仅仅只有感伤，更多的还有感动。中国人们的团结，彪悍的向世人展示了中国不可动摇的强势。这里面的感动有来自金锣集团的深情厚意和无私奉献。周连奎在这次抗击&非典&的斗争中，捐献现金200万元，&天松低聚糖&价值2240万元，共计2260万元。这是北京迄今为止收到的最大一批捐助。这个举动不仅仅感动了奋战在一线的医务工作者，更感动了命悬一线的患者。
对于这些&大动作&，外界很少有人知道，周连奎的回答很简单，&我是一个中国人，看见自己的同胞受难，我绝对不可能袖手旁观，之所以不去宣传，是因为我觉得救自己的兄弟姐妹是一件份内之事，没有必要大肆宣扬。&
周连奎在公司内部成立一个专门的&关爱基金会&，用于援助家庭困难员工，所以走在金锣厂区内经常可以看见金锣员工张贴的感谢信。
这样的事还有许许多多，近几年来，对临沂市兰山区汶泗公路开发项目、半程镇驻地道路硬化工程、&村村通&工程等捐资400万元；对半程镇引水工程捐资200万元；对兰山区半程镇中心中学教学楼工程捐资130万元；对半程镇敬老院建设项目捐资80万元；在&爱心献功臣&&&帮扶老烈属、老功臣活动中，捐款20万元等等，这一切，既展现了企业的社会责任感，也提高了金锣企业和品牌的知名度和美誉度，扩大了影响力。
&&省农村科技大王&、&山东省劳动模范&、&山东省科技大王&、&山东省人大代表&、&山东省诚信企业家&、 &全国乡镇企业家& 、&2005年中国农村十大致富带头人&、&2005年中国农产品加工业十大新闻人物&、&2006年大地之子年度人物&等一个个闪光的荣誉，让人眩目。但是周连奎把这一切看得很淡，他说：&这些只是对我过去成绩的肯定，未来怎样，我还不能确定，但是我会尽自己最大的努力。&没有任何的豪言壮语，只用实际行动诠释着艰苦创业、无私奉献的沂蒙精神！
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