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董事长眼中的CEO继任计划
　　文/本刊记者
　　“在考虑CEO继任问题时，可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者，培养符合条件的家族成员；另一方面，大胆启用德才兼备的外来人员，但要以德为先，做到尊重人才，善待人才，委以重任来考核他们的能力，选拔脱颖而出者。”
　　(000685)日前在多家媒体上刊登了一则招聘总经理的广告：公司总经理一职自去年11月23日空缺至今――显然，中山公用的这种尴尬相当程度上源自公司CEO继任计划的缺失。
　　万科最近频繁的经理层更替亦引发多方关注，去职的主要是执行副总裁，向来以职业经理人体制著称的万科并没发生人才的青黄不接。记者采访时获悉，万科并没建立CEO继任计划。万科执行副总裁队伍庞大(近10位)，在某种意义上可以视为CEO继任的潜在保证。
　　采访中，数家中央企业、地方国企高管感慨，经理层的选聘权应该下放到董事会，国企应该建立CEO继任计划――国企高管基本归属组织部任命，一般无CEO继任计划。另外，不少民营企业的董事长表示CEO继任计划话题敏感而不愿多谈。
　　在CEO继任计划的制定上，虽然董事会主导，但董事长无疑至关重要(多数情况下民企董事长为第一大股东)。董事长如何看待CEO继任计划？希望搭配怎样的CEO？我们邀请两位嘉宾做了观点分享：张润斌，上海致盛集团创始人、大股东、董事长兼CEO，公司为资产数十亿的大型投资公司；袁疆，也买酒创始人、董事长(公司另外两个创始人刘君为CEO、孙献文为CTO)，公司是高速发展的创业型企业、中国最大进口红酒网上商城。
　　《董事会》：公司是否建立了CEO继任计划，对该计划有过哪些思考？
　　张润斌：CEO 是对董事会负最终责任的人，无论是从实权控制意义还是从企业象征意义角度看，CEO 对企业发展都具有举足轻重的作用。关于CEO的继任计划，其实公司早有酝酿。在最初发展企业的时候，想得更多的是生存法则，计划上更注重机会导向，但经过二十多年的商海历练，公司已发展为成熟的集团组织，公司的股权结构、制衡结构、管理结构都形成了较成熟的体系，在计划上更注重战略导向，无论是五年的长期规划，还是两三年的短期计划，公司都会进行战略部署，关于CEO的继任计划也不例外。
　　公司考虑过CEO继任的两种模式。一是内部继任，由内部成员来管控企业；二是外部继任，两权分离的模式，外聘职业经理人来管控企业。内部继任有诸多优势，比如CEO继任者能够目睹公司的由小到大、由弱到强的发展历程，对公司拥有一个富有历史感的全面了解，这样培养起来的继任者对公司有着强烈的归属感和亲切感，更容易自觉发挥他的精力和才华，并具备强烈的责任意识。另外，目前国内的企业家市场发展还不够成熟、完善，尚未形成职业经理人阶层，这类高端人才可谓“一将难求”，因此内部继任不失为良策。然而，内部继任也有着不容忽视的不利因素，在企业内部环境中，这样成长起来的继任者可能存在视野狭窄、安于现状、信息处理总量和质量下降等问题，在这一点上，外部继任者更容易尝试结构和流程上的创新，并且在执行战略变革时顾虑更少。公司一直在思考如何结合两种模式的优点，趋利避害，建立更优的CEO继任计划。
　　袁疆：据我了解，很少有创业型公司将CEO继任计划写在纸上。我们也没写出来，但每家公司都要暗含这一点。在市场上找CEO这种高级人才需要时间，最好公司有个人可以代替。创业公司刚开始不可能像成熟公司有完备的人才梯队，但是会有个相互的替代性，比如总监不能做了，下面的经理有1、2个可以做的。有些公司会采取副职体制，比如有总监有副总监。像戴尔是家很典型的这样的公司，明确一个位置有另外一个位置的人作为后备，创业型公司很难做到那样的程度。我上次创业成立的罗维互动，公司设有CEO、CFO、COO，CEO不能履职的话，CFO、COO都比较容易接手。有些成熟公司喜欢用CFO接替CEO，再就是COO。罗维后来就是COO接手CEO了。现在看来那个体系还是比较成功的：虽然没有明确的CEO继任计划规则。也买酒现在设有CEO，CTO这样的“O”级高管，如果出现CEO不能履职，董事会就很可能从O这个级里选一个人继任。
　　《董事会》：作为公司大股东、董事长，您对关键的合作者CEO有何期待？
　　张润斌：致盛集团有着较高的社会责任感和品牌形象，诚信做事、惠泽社会成为企业的独特魅力所在，这一点在CEO继任者上也应体现，继任者要有强烈的责任意识和社会责任感，要诚信，踏实做人。现代市场竞争激烈， 新技术不断更新换代，新产品层出不穷，在这个充满变化的时代，我希望未来的CEO继任者具备较强的应对能力，拥有奉献精神，坦率、开放、谦虚，有激情，有创造力，使公司在变幻莫测的市场环境中立于不败之地，每走一步都有大的突破和大的发展。致盛集团是个多元化发展企业，员工知识水平、文化素质、综合能力整体较好，CEO继任者要有良好的知识储备条件，要具备全球视野，能够在多元价值和共性需求之间找到平衡，塑造包罗万象，海纳百川的多元文化，并以此整合员工与组织的发展愿望、要求和目标。有文化的企业才是有灵魂的企业，有灵魂的企业才会思考，才能走得更远。
　　袁疆：CEO和董事长基本理念要相同，合作默契一些，最好是互补型的，像我主要是做董事长方面，日常的运营管理希望有个人来打理。这样公司就有两个头。怎么处理好这种关系？董事长把握自己的边界，CEO要有充分的权力和权威。公司没有白纸黑字写出董事长和CEO的权力边界，但已经形成共识了。公司内部也知道什么事情应该去找谁。财务方面，董事会给CEO的授权比如30万，CEO可能15万的额度时就会找我来商量，我们有什么事都商量。
　　《董事会》：您对民企建立CEO继任计划有何建议？
　　张润斌：民营企业会遇到这样的问题：一方面，企业发展要突破家族制，另一方面，要让渡并与他人分享所有权和经营权时又面临很大的风险。这是一个十分艰难的抉择，那种既有能力又对企业忠诚的管理人才相当难求。民营企业在创业之初一般施行人治，待企业发展到成熟阶段，就需要完善的法人治理结构，以使股东和管理者、员工之间达到利益平衡，有一套行之有效的决策、财务、监督制度体系，保证企业长期发展。在考虑CEO继任问题时，可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者，培养符合条件的家族成员；另一方面，大胆启用德才兼备的外来人员，但要以德为先，做到尊重人才，善待人才，委以重任来考核他们的能力，选拔脱颖而出者。
　　袁疆：民企应该有建立CEO继任计划这样的想法，但不一定要写出来。对也买酒而言，写成可操作性的东西，可能需要2、3年后，企业从高速发展变为平衡发展。企业发展比较平稳时引入职业经理人更合适。股票/基金&
董事长与CEO关系的中国法则
作者：丛寰宦 严学锋
第1页:多面的生存困境
第2页:当前环境下的多重困扰
第3页:二人博弈的根源
第4页:民企更易出现二人博弈
第5页:有利因素与深层风险并存
第6页:加强CEO与董事长协作
第7页:公司扩张、转型期易现分歧
第8页:CEO和董事长：非正式沟通很重要
　　加强CEO与董事长协作
　　在我国，董事长、总裁、总经理、CEO等诸多头衔往往在一家企业中同时出现，伴随的是概念不清、职责分工不清等状况，必定会导致权责不清、越权等矛盾的产生。董事长和CEO在双方有各自明确清晰的自我定位，并了解对方地位的前提下，两人会形成一种默契，明确边缘，能够在共同经营企业的过程中高效合作。并且，董事长和CEO的定位，随着企业发展阶段的不同应有所调整，以适应企业发展战略的变换以及实现二人资源配置效率的最大化。
　　在上述治理规则完善的基础上，董事长和CEO在管理实践中要加强磨合与协作，双方都要把握好各自的职责界线。董事长要有所为有所不为，在管理中，既要管得住收得拢，又不要管得过细，从而过分干预CEO的日常业务。同时，在日常工作中，不时督促CEO在自身业务权限范围内依照公司规章制度而展开一系列工作，使各项工作流程化、标准化和规范化。董事长与CEO除了正式会议沟通外，还要注意多做私下的沟通，为建立良好的个人关系奠定基础。
　　我们不妨以民营企业为例进行具体说明。民企董事长要明确自身的定位，自己是企业的方向把控者、资源提供者还是企业的实际管理者，并以这种清晰的定位约束管理活动中的种种不当行为。董事长设置CEO一职，必须要明确对CEO的期望，并给予CEO一个清晰的定位。比如，董事长制定企业发展战略后便全权交给CEO进行打理，而自己投身到企业外的其他事务；或者董事长引入在某一方面拥有特长的CEO，帮助企业实现在某一特定阶段的发展；再或者，董事长希望CEO能够成为企业的副总，辅助完成企业中的一些细节活动。
　　作为职业经理人的CEO进入企业，必须认同企业的战略和文化或提出改善方案，必须对企业体现出最大的忠诚和责任，愿意为企业力挽狂澜，全力协助企业发展壮大。其次，要明确自己的定位，即“你不是老板”。的教科书早就阐明，在公司里董事会才具有最大的决定权，但在企业中这一原则往往会被职业经理人忽略。董事会制定战略发展规划，在此基础上，由CEO对战略计划进行分解，并以此为据进行企业的管理和运营，从而促进战略计划目标的实现。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命。
　　改善国企CEO聘免方式
　　国企CEO存在问题的解决之道，是CEO聘免建议采取市场化的手段，真正做到从市场中选择合格的CEO，并由公司董事会选聘，因为董事会是政府的代理人。上级有关部门应通过间接的、符合公司治理的、合法的方式施加对CEO聘免的影响，真正做到委派董事长和董事在先，其后CEO的选聘则放权给董事会，由董事会全权决策。经过市场选聘的CEO，无需政府背景或者政府靠山，以在企业实际运营中的业绩说话，如此则董事长和CEO之间因政府关系背景而产生的冲突必然会减免或者缓和。
　　正确处理监督与信任
　　企业一旦制定完整的相关制度和规则，董事长（董事会）应大胆行使对CEO监督和制约的权利,但以公心或不谋求个人利益为前提。监督应是在给予信任关系上的。同样，CEO应以良好的心态接受监督，以业绩和能力体现自身的价值。只有双方相互信任，一切从公司利益出发，才能真正形成和谐共生、适度制衡的良性关系，才能推动公司的持续发展，也会为后任者树立一个学习的典范。
　　企业不同阶段策略差别化
　　以民营企业为例：一个典型的企业往往会经历几个时期，最初的创业期需要辛苦打拼，从一点一滴做起。顺利的话会进入企业壮大的成长期，而成长期是一个企业真正实现盈利的过程。在这个过程中，又会进一步细分为几个不同的阶段：成长初期、成长稳定期、扩张期。进入扩张期，往往企业的发展方向看似明朗，却又隐藏着许多矛盾和问题，而大部分的企业管理者会被“胜利”的喜悦冲昏了头脑，蒙蔽了视线。正如小说的故事情节进入高潮后，多半旋即以尾声结束，企业在扩张期过后的矛盾和问题逐渐浮出水面，面临进入停滞期的风险是不可避免的。职业经理人作为“空降兵”，会在停滞期来临之后进入企业，从而推动企业进入是否能够长足发展的转型升级期。
　　在草肥土富的时候，没有人会看见大地上凸凹不平之处。矛盾和问题的出现的也不是偶然的。进入了转型升级期，到底是集权还是分权好呢？本次调查访谈的反馈显示意见并不统一，但受访者都一致认为，要辩证地看问题。
　　集权，而且是要让CEO掌控着大部分权力。这是企业能够成功地走出停滞期，顺利地进行转型升级的有效办法。董事长往往是从这个企业的创立初期一步一步带着企业或是跟着企业一起走过来的，有的时候会不经意间被企业的发展现状蒙蔽了眼睛，总认为问题不是出在企业内部，而是外部的竞争压力或是法律环境等因素使企业发展的脚步停滞不前，这就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。CEO作为管理层的最高代表，可以先作为一个局外人来发现问题，再通过专业管理方法和多年职业经验解决问题。权力这个时候一旦分散，CEO就会畏手畏脚，害怕与董事长之间引起冲突，问题也就很难得到解决了。其实，在科学的监督机制安排下，将权力集中在CEO一个人身上真的是一个理想状态，创业者或董事长对这个企业充满着个人情感，就如同对自己的亲生孩子一样，当自己的孩子犯了错误之后交给别人教养，就如同亲手将孩子送进专政机关受教育一样。当董事长真的把权力放给CEO的时候，生理和心理上的不适往往是这个时期产生博弈的来源；而一个CEO要想生存，就要在这个时候发挥出职业经理人的智慧了。
　　（正略钧策合伙人、副总裁李培恩对本文亦有贡献）
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