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携手网是哪个公司旗下的？
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口碑通”企业网上推广产品是传驰网络技术（上海）有限公司旗下平台携手网的品牌产品，“口碑通”为中小企业过滤了网络营销的所有中间环节、提高营销效果，让企业直接使用终端工具，帮助中小企业更好地做好基于网络上的营销推广工作，最终达到降低营销成本、提升中小企业整体网络营销能力的目的，旨在利用其强大的技术实力与互联网资源、终端资源
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哦。百度一下跑来问，楼主，还不如百度一下捏，是上海的唉，肯定知道了，真是矬啊，很有名的啊！是个叫传驰网络技术的公司
应该是：传驰网络技术（上海）有限公司旗下的。
传驰网络技术（上海）有限公司旗下的品牌
很简单，上网查，传驰网络技术（上海）有限公司
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出门在外也不愁请问卫浴系列,哪个品牌最过硬,清说出前三名!xiexie_百度知道
请问卫浴系列,哪个品牌最过硬,清说出前三名!xiexie
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6 TOTO卫浴 (东陶公司旗下品牌,创立于1917年日本,国家免检产品)
7 英皇卫浴 (国内专业生产卫浴洁具的大型陶瓷企业之一)
8 阿波罗卫浴 (国内卫浴洁具著名的品牌,广州名牌)
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出门在外也不愁有哪些有潜力成为巨头却最终倒下的公司？
可以是起步没多久，本在非常有潜力的市场最后没把握住机会的。也可以是有一定规模但是犯了致命错误把公司前途葬送的。甚至也有可以是生不逢时太超前的，或者是不小心撞了红线站错队被做掉的。
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看回复里面有好几个人提到健力宝，对这个公司特殊的情节让我想把这个公司说一说------ 在我小时候健力宝就是饮料的代名词，我记得我舅舅当时在当地的一个小县城开了一家卡拉OK。有时候舅舅会来我们家做客，顺路会带给我一瓶健力宝，那种感觉就像过年一样。记得舅舅提到过，卡拉OK里销路最好的不是啤酒，不是洋酒而是健力宝，老少皆宜。 当时健力宝就是一种高大上的感觉，易拉罐+开环有奖在国内是首创 在那个年代，已经足够洋气了-----我一直觉得健力宝 这个品牌承载着中国企业家要冲出亚洲的梦想，健力宝品牌创始人李,经纬没有像当时国内盛行的”山寨风“去模仿可口可乐。（天府可乐、火锅乐、非常可乐），也没用加入当时已经很混乱的保健品市场去捞快钱。而是另辟蹊径走了一条自己的路。冲出亚洲，第一个瞄准的市场就是软饮老大，”两乐“的老家美国。健力宝 建立的第一天起，李经纬就一直在想打入美国市场，当时中国人口有12亿人口，但每年的饮料销售额不过30亿美元；美国只有2亿多人口，每年的销售额却达到了1100亿美元。两者之间消费水平差距不是一点点。而且，“美国的FDA标准是全世界最严格的饮料检验标准，如果拿下美国市场，便有了走遍世界的通行证。 其加入美国市场的过程也是充满了曲折”（）· 1986年9月---健力宝作为无酒精饮品首次进入美国市场，也是我,国第一个进入美国市场的无酒精饮品。 2000箱”投石问路“的饮料无人问津，健力宝的首次美国之旅无疾而终。· 1991年----健力宝美国有限公司正式注册成立。· 日---纽约著名报纸《纽约商报》刊登了一篇介绍健力宝的文章，同时附了一幅美国当选总统克林顿夫人畅饮健力宝的照片。· 1993年3月---由美国东部新英格兰地区瓶装厂波拉公司开始为健力宝橙蜜型等系列天然饮料做包装，并采用最新潮流的透明标签装瓶上市。它表明健力宝饮料已经开始在美国本土大批量生产和供应· 1993年12月----当年12月，健力宝饮料被摆上了联合国安理会光可鉴人的圆形会议桌上，这是中国进入联合国的第一个饮料品牌。此后，健力宝的国际化扩张不断加速。除美国之外，健力宝在香港、新加坡、新西南、巴西、智利、瑞士等十多个国家建立了分公司，产品远销30多个国家和地区，1993年，健力宝的出口量达到50多万箱，计35000吨这里要提一个很有意思的细节，当在健力宝刚开始起步的时候，百事可乐曾经想过与健力宝合作共同对抗可口可乐。当双方好不容易约定好时间，坐下来谈合作的时候李经纬是这么给百事代表说的“百事可乐是饮料行业的老大哥了，我非常欢迎你们加盟健力宝，生产我们的产品。” 百事代表“.............." 言语之间锋芒毕露日 健力宝集团公司生产饮料465万吨，总产值达335亿元，税利总额为35亿元。你能想象在美国纽约曼哈顿第五大道，李经纬正襟危坐，无数美国媒体和名流来到帝国大厦26楼一起见证---健力宝集团北美总部的正式成立吗？ 你能想象到李经纬在面对《美国之音》记者时候 ，“我们无意关注美国政治和总统大选，我们公司的目标是让美国人民了解和认识健力宝，并尽早享用健力宝。如果有机会，共和党助选大会我们也乐意参加。我们也希望布什总统夫人芭芭，拉女士也能喝上健力宝。“的豪言壮志吗？美国《纽约时报》评价健力宝品牌的无形资产已经达到26亿美元木秀于林风必摧之，李经纬可能万万没想到风来的方向不是美国软饮的反击，而是来自己的大后方 三水ZF。吴晓波对健力宝衰退做出的精确总结----地方ZF和企业产权的纷争。 在那个时代有一定规模的企业都必须要有国字号背景。但是中国 企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李，经纬身上展露无遗。他早已意识到现在的情况不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。但是李,经纬又是一个不擅长于跟ZF打交道的人，几次下来跟ZF的关系搞得十分僵。 真到三水ZF不同意健力宝香港上市，李经纬一怒之下放弃上市。从此健力宝和三水ZF矛盾公开化。更可笑的是，当三水ZF最后同意卖掉健力宝股份，缺偏偏不把健力宝卖给一手创造他的人 --李经纬。 反而卖给了一直虎视眈眈的一家新加坡公司. 狭隘的官场文化暴露无遗，我宁愿卖给素不相识的庸人，也不卖给一个我无法控制的人。 这对李经纬和整个健力宝的打击是巨大的，期间健力宝就像一个软柿子，每个人都要来捏一下 揩点油水。至于健力宝长远的发展，我一点不关心。在加上产品后来者抢占市场，新产品一直打不开局面，股权内耗掉了健力宝太多。现在的健力宝 就像经历了安史之乱的大唐，虽然还活着 但是曾经的盛世已不在. 这是我第一次认真写的答案，因为对健力宝这个品牌的特殊情结。承载了太多回忆和希望，很多 健力宝的销售团队在得知公司的困境后，自发式的为其捐款，只希望这个要冲出亚洲，走向世界的中国公司能够再次站起来。一个立志要让全世界看到中国强大的企业，最后倒在了中国人自己手上。写到这里 我内心真的无限悲凉曾经的小绿罐 如今大变样 。可惜那个儿时熟悉的味道和那段激情燃烧的岁月， 一起 ， 再也回不来了。--------------------------------------------------分割线---------------------------------------------------------------------最后来张李经纬的照片， 纪念下这位健力宝的父亲 。（PS：2011年11月，年过七旬的李经纬因贪污罪被佛山市中级人民法院一审判处有期徒刑15年，没收个人财产15万元。 当时，他已重病缠身，在轮椅上坐了九年,最后在医院完成了庭审。回忆起往事，李经纬最常说的就是“我这辈子，对得起三水，对得起员工，对得起党和国家。”）日，在故乡广东省佛山市三水区李经纬因病离世，终年74岁。葬礼由他最照顾的忘年交李宁一手操办。 一生沉浮，最后落叶归根 想必此生也应了无遗憾吧 . (完）引用
我想说的是Borland， 宝蓝公司.Borland的总部位于美国加利福尼亚州，曾经是世界第三大的软件公司，以提供软件开发生命周期所需的各种工具，以及已经变成今天的Delphi和Turbo Pasca而闻名于世。日，Micro Focus收购Borland。至此Borland时代正式宣告结束。Delphi， C ++ Builder，JBuilder都是Borland 的杰作。当然最成功的是Delphi。强大的VCL类库，优美的语法， 不可思议的编译速度，Delphi 绝对是开发Win32桌面应用程序的王者，Borland后来的作品BCB和JB也都是以Delphi 为模板的.也因此Delphi 至今仍然拥有大量的使用者。但是Borland经营不善，而且遭到自家公司的前CEO和MS的双重挖角。唯一记得的是 Anders Hejlsberg（Delphi 编译器编写者，公司创始人） 被挖去了MS，后来开发了C#， 以致Delphi的编译器代码几年之内无人敢动。现在的Delphi为英巴卡迪诺所有，最新版本XE6。以上如有錯漏，麻烦告知.-----------分割线--------------第一次得到那么多赞，答案是拼拼凑凑得来的，承蒙各位点赞，改日一定好好改动。今天在博客园看到关于Win 9的猜想，“淘汰Win 32传统代码
” 看了心里凉凉的， Delphi 也许到头了.
FlashGet（网际快车）当年下载软件界的元老和霸主，莫名其妙的被击败，然后几乎销声匿迹了。直到我在《人物周刊》上看到了这一段话——"迅雷创始人在谈及自己的创业史时提到，感谢魔兽世界，当年迅雷被网际快车压制的时候，网际快车创始人侯延堂迷恋魔兽世界，停止更新软件长达一年，市场份额被迅雷迅速占领。"
踩政府红线出局的案例不只只有健力宝的李经纬，还有华晨系的仰融。1991年夏天，中国商业界最轰动一时的新闻是“罐头换飞机”。南德集团的牟其中用价值4亿元人民币的500车皮日用小商品换回4架苏制图-154飞机，自称从中赚了8000万元到1亿元。这桩颇有点异想天开的交易，在媒体的大肆渲染和报道后广为人知。所有的人都对之津津乐道，惊叹为资本经营的天才典范。在上海东湖宾馆7号楼的办公室里，当人们正热烈地议论着这件事的时候，35岁的仰融坐在高背大皮椅上，一脸的不屑。当时，他潜心策划的一个资本项目运作已接近尾声，而从日后看来，的确比以物易物的“罐头换飞机”要高超和精妙得多。　　在很多年里，仰融把自己包装成了一个谜。他自称是安徽徽州人，西南财经大学毕业，拥有经济学博士学位。在一次公司内部会议上，他介绍自己的经历时还说：“在越南打过仗，1988年受了一次大伤，腿断了，头也打开了，三次进手术室，但却奇迹般地、没有残疾地活了下来，这以后便开始既珍惜生命又藐视生命。”而实际上，他出生在江苏省江阴市北国镇，原名叫仰勇，兄弟4人。他拿到经济学博士学位是1995年前后的事情了。在这之前，他应该没有读过任何大学。初中毕业后，他先是做了一阵子的厨师，后来承包过家乡的一个小商店，再后来到江阴市外贸公司上班。他有一个叫仰翱的二哥，在无锡办了一家精细化工厂。1989年9月，他所在的外贸公司发行400万元企业债券，他就立刻跑到上海去炒股票了。他自幼胆识过人，天性颇不安分，在浑水一片的早期股票市场上自然如鱼得水，成了第一代资本炒家。当年的上海东湖宾馆是早期炒家们聚集的根据地。沪上颇著名的杨百万、刘太、朱焕良等人都在此扎营坐庄。他日日跟这群人厮混在一起，兴风作浪，很是赚到了一点钱，同时也历练出一番纵横捭阖的运作本领。在某一天，他索性把自己的名字改成了仰融，大有“仰仗金融”的寓意。1990年前后，因机缘凑巧，他结识了一个大人物。　　这个大人物是中国金融学院党委书记许文通。许文通是江苏启东人，仰融的邻县同乡，是老资格的金融教育家。中国金融系统很多显赫的官员和学者都曾经受教于许文通。在这个圈子里，许文通人脉深厚，一时无二。仰融虽非科班出身，但他独有的资本嗅觉和精干的操作能力却颇得许文通的欣赏。通过许文通，他结识了一些高层政商人士。在这种交际中，他视野陡开，脱去了不少草莽气，因而也比圈子里的其他人有了更远大的前程。在许文通的鼎力襄助下，他赴香港创办华博财务公司。其初始出资方为许文通担任董事长的海南华银国际信托投资公司。　　20世纪90年代初期，许多机制僵化的国有企业已经江河日下，难以为继。报纸上开始连篇累牍地讨论国有企业的“生与死”。而在许文通等人看来，要把国有企业搞活，仅仅靠管理松绑和财政输血显然是条走不通的死路，因此必须在制度架构和运营模式上有大胆的创新，而资本市场无疑是最可倚重的一种资源和手段。年轻气盛的仰融很是赞同这个理念。于是，在圈内人的引领下，他接触到了东北一家陷入困局的国有客车厂。　　沈阳金杯客车厂是一家组建不久的工厂。1987年，沈阳农机汽车工业局将局内的50多个小型的汽车修理和部件工厂拼凑在一起，由快到退休年龄的副局长赵希友出任厂长。赵希友虽已年近60岁，却是一个很活跃和有闯劲儿的改革家。金杯创建之初，人员涣散，设备老旧，资金缺乏，几乎一无是处。赵希友想到了发行股票的办法。根据当时的报道，金杯是东三省第一家被允许公开发行股票的股份制企业。赵希友的募资规模是1亿股，每股1元。为了融到资金，赵希友使出了浑身解数，甚至跑到北京国家体改委的大院里贴布告卖股票，引得好奇的媒体记者对这个新闻大加报道。不过，赵希友摆摊一天，也只卖出了2．7万股。就这样，从1988年底开始发行股票，历时1年有余，赵希友还剩一半股票在手上。在购股事宜完成后，仰融迅即赴美。在纽约，美林证券分析师汪康懋正翘首等待着他。在汪康懋的牵线下，第一波士顿证券公司答应做沈阳金杯上市的承销商。尽管汪康懋对沈阳金杯的落后状况有了充分的心理准备，可还是被眼前的景象吓了一跳。当时的企业现状是，金杯几乎没有什么优质资产，其主要出产的海狮客车每年只能卖出2000辆，有99％的零部件都是从日本进口的，时值日元狂涨，工厂的回笼资金还不够买零部件。在国际资本市场上，纽约证券交易所一向以规范严格而著称。可是，在汪康懋、仰融两人的运作下，沈阳金杯的上市文件竟通过了美国证券监管机构的审查，最终得以被批准上市，主要得益于美国资本市场开始对“中国概念”特别青睐。　　在1年多时间的上市过程中，英语不太好的仰融其实只去了两次纽约，把美国方面的大部分事宜都交由汪康懋等人搞定，而把主要精力都放在国内资本的组合上。种种迹象表明，在进入金杯的时候，资历浅薄、民间炒家出身的他与其说是收购者，倒不如说更像是一个活跃于幕前的操盘手，而在他的身后隐藏着一个强大的政商关系群和错综复杂的资本网络。然而，心思缜密的他显然不甘于扮演这种“皮影人”式的江湖角色，而是要拥有自己的“王国”。就在买下金杯股票的当月，华博财务公司、海南华银国际信托投资公司与沈阳金杯汽车制造有限公司组建了新的沈阳金杯客车制造有限公司，注册资本2998万美元。之所以是这个很奇怪的数字，是因为当时政策规定，3000万美元以上的合资项目要上报国务院审批。金杯占60％的股份，华博和华银分别占25％和15％的股份。1992年，华银把所有股份又转让给了华博。　　6月，在高人的指点下，仰融悄悄在素有“免税天堂”之称的太平洋小岛百慕大设立了一个项目公司——华晨中国汽车控股有限公司，由华博100%控股。沈阳金杯客车制造有限公司40％的股份被全部注入这家专门用于上市的“壳公司”。8月，他以“股份只有40％，不符合在美独立上市条件”为理由，又安排了一次关键性的换股，将华晨对金杯客车的控股比例扩大到51％，成为该公司的控股方。与此同时，他不动声色地完成了对华博的资本改造，将其股权结构改为他占70%、另一自然人占30%，法定代表人仍是他。在数次洗牌后，收购资本的提供方、国有性质的海南华银日渐淡出。1993年，许文通离开海南华银，随即出现在“华晨系”的控股核心——香港华博财务公司，出任董事长。很显然，他通过这一系列让人眼花缭乱的资本重组充分放大了自己在这个上市项目中的权益。他在资本运营上的卓越想象力和操作才能，在这个时候已经鲜明地展现了出来。　　1992年7月，金杯汽车A股在上海证券交易所上市。10月，以金杯客车为主要资产的华晨公司在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街获得超额认购85倍，融资7200万美元。　　1991年，中国汽车产业正经受着一次世纪阵痛。11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此前的1987年，“红旗”牌轿车已经停产。德国大众在华投资却逐年增加，出产的桑塔纳年产6万辆，竟接近“上海”牌轿车在过去28年里的总产量，已成为中国市场的第一轿车品牌。在资本市场鏖战多年的仰融很快意识到，无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。就在美国上市后的1年，赵希友退休，沈阳市政府把国有股出售给了长春一汽。然而，两三年经营下来，长春一汽却起色不大。从1995年起，他以大股东的身份接管了金杯客车的管理权。　　金杯公司的主打产品是“海狮”牌小客车。而在这个市场中，长春一汽的“解放”牌面包车无疑是当之无愧的“小霸王”。仰融把全公司最优秀的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出了一款低成本的海狮新车型。新海狮推出市场之后，因其造型新颖、价格低廉、营销手段灵活而深受中小城镇用户的欢迎。仅1年后，一汽的“小解放”就由盈利转入亏损，2年后被迫退出了竞争。本来就对汽车业不熟悉的他，在经营上毫无包袱和成见，打起仗来新招迭出。从1996年起，沈阳金杯一路高歌猛进，迅速成为国内轻型客车市场的老大，每年的销售额都以50％的速度增长，一直领跑，创下了投资回报率高达30％的行业纪录，销量也从1995年的9150辆起连年递增，到2000年已经达到6万辆。被业界鄙视为“门外汉”的他，交出了一份让所有业内高人都感到惭愧的成绩单。　　初战告捷之后，仰融对汽车行业的兴趣越来越高，又把目光投向了这个行业最肥沃的一块天地，家庭轿车。20世纪90年代末，随着民众购买能力的提升以及国家政策的鼓励，房地产和汽车成了新的消费热点。从1996年起，家庭轿车的拥有量连年翻番。众多专家纷纷预言，中国的家用轿车时代已经到来了。　　尽管市场前景广阔，但是对于中国的汽车制造商来说，机会却未必很大，因为汽车行业是一个技术含量很高，规模效益又十分重要的重型工业。历经百年激烈竞争，全球范围内，德国、美国和日本的十来家跨国汽车公司几乎已经垄断了汽车的技术话语权和品牌号召力。在中国市场上，原有的“红旗”牌及“上海”牌轿车都已经被巧妙地消灭。在这种大环境下，作为一家在家庭轿车领域毫无经验的企业，华晨竟试图从这群大老虎嘴里夺食，实在难于上青天。可是，仰融却提出，“要制造拥有百分之百知识产权的中国轿车”。　　从1997年年底起，仰融就开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆轿车的生产线。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申华实业，将之更名为“华晨集团”。这成为他打造华晨汽车帝国的一个重要的资本平台。10月，“华晨中国”在香港联合交易所成功上市，发行1958万股股票，募集资金6．5亿港元。他对外宣布：“华晨将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。”　　仰融在自主品牌的打造上实行的是双轨并行的战略。一方面，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院，他出任理事长。另一方面，打破常规的合作模式，在中国申请加入世贸组织的大背景中，同世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。他认为，中国汽车工业现有三种发展模式，第一种是合资，第二种是许可证生产，搞引进，第三种是自主开发，在全球合作分工。他说：“我现在正在研究第四种，应该与全球的汽车行家联合开发，共享资源和平台，划分市场。”　　在这种战略思想指导下，华晨先后与5家国际大汽车公司开展了广泛的合作。仰融笑称其为“五朵金花”。与宝马公司达成意向，合资生产宝马在全球销售最好的3系和5系轿车；与美国通用共同投资2．3亿美元组建合资企业，生产雪佛兰卡车和SUV；接手位于湖北孝感的三江雷诺，控股55％，计划引进雷诺家用型经济轿车“甘果”；收购沈阳航天三菱，与三菱合作生产轿车发动机；与丰田公司合作，开发适合中国市场的丰田经济型轿车。此外，华晨还与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发491Q－ME汽油发动机，准备将之装备在金杯客车和皮卡车上。　　在“金花”们的拥围下，自主产权的轿车研发便不再是闭门造车。仰融请世界著名设计大师乔治·亚罗主持车型设计，请国际权威机构——英国MIRA公司进行整车性能验证鉴定，请世界著名汽车设备制造公司提供冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备，请国际著名汽车厂商供应其重要的总成件、配件等。他将新轿车起名为象征意味十足的“中华”牌。　　2000年12月，第一代“中华”轿车在沈阳下线。在隆重的下线仪式上，仰融兴奋地手举一幅“中华第一车”的书法向到场的嘉宾和记者展示自己的梦想。他宣称：“到2006年，中国汽车业滩头阵地上唯一敢向外国企业叫板的，是我华晨。”这一刻的他，已俨然是一个民族汽车拯救者的形象。　　一直到2001年初，仰融的事业毫无败落的迹象。　　1月，为了表彰第一辆“中华”牌轿车下线，沈阳市政府举办了一个很隆重的仪式，授予仰融“荣誉市民”的称号。他公布2000年公司业绩——华晨的销售收入为63亿元，轻型客车市场占有率高达60%，税后利润为创纪录的18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。　正是在这个敏感时刻，仰融开始与英国著名汽车公司罗孚商谈，规划南下新建汽车基地。他与罗孚的接触始于发动机项目。“中华”牌轿车下线后，他发现采用的三菱发动机与车型不匹配，动力不足，但三菱方面拒绝进行技术更新。在宝马公司的推荐下，罗孚进入了他的视野。罗孚是一家拥有100多年历史的老厂，由于成长缓慢，近年来亏损累累，正急切地在全球范围内寻找买家。他与罗孚的谈判很快从发动机项目上升到全面合资。罗孚是一个十分适合的合作对象，技术研发能力雄厚，品牌高贵。他提出的合作方式包括——合资后罗孚的所有产品都搬到中国生产；保持罗孚英国研发中心和欧洲销售体系的存在，每年在中国生产的产品中，出口欧洲的用罗孚品牌，在中国和亚太地区销售的用中华品牌；罗孚帮助华晨完成发动机的升级换代，在发动机上打上“中华”商标。尽管他的条件十分苛刻，但是中国市场的广阔及德国大众在中国投资获取丰厚利润的事实，最终还是让罗孚同意合资。最终达成的协议是——双方合资建厂，中方以土地、厂房等投入，占51％的股份，罗孚投入产品、技术和设备；中方借给罗孚1．9亿英镑，用于英国工厂的搬迁裁员和新车研发。　　这是中国企业家第一次以整合者和拯救者的角色出现在国际主流商业舞台上。如果此次合资成功，中国汽车行业的版图将全部改写，甚至连成长路线都可能赫然改变。　　谈判在秘密状态下进行。一切都出乎想象地顺利。在相关协议都签好之后，仰融做出了一个让他懊悔终生的决定。　　仰融决定把罗孚项目放到浙江省的宁波市。很多年后，他都没有把这个决策的真正动机对外透露。看上去，宁波是一个不错的建厂选择，有全国最好的深水大港，周边的汽车配件企业众多。市政府表现出浓厚的兴趣，一次性批给华晨3000亩土地，出让价一亩只有区区5万元。在这位优秀的战略构架师的算计中，招招精准，环环紧扣，所有的要素都已完美齐备。只可惜，他偏偏漏算了似乎很不重要的一点，东北方面的心态。　　或许在辽宁省和沈阳市政府看来，仰融这次是想“趁乱溜走”了。自金杯被救活之后，辽宁省就一直将汽车产业作为全省最重要的支柱性产业，沈阳市也从来没有放弃“中国的底特律”之梦，自然希望他把所有的资产和项目都放到沈阳。在过去的10年里，他们对华晨有求必应，不遗余力。可是，就在超速扩张的关头，他却趁“慕马大案”的动荡之际调头南下。这在东北官员看来，无异于背叛。　　矛盾激化的另一个背景是，一向低调而神秘的仰融在2001年变得异常高调，开始频频接受记者的采访，出现在各种财经类媒体的封面上。也许在他看来，华晨的宏大架构终于清晰，已经到了他应该站出来为伟大事业造势亮相的时候了。在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上，他以70亿元资产位列第三。在此之前，除了汽车界，很少有人知道他的名字。他以暴富者的形象一夜而为天下所知。榜单设计者胡润对他资产的计算，是以他在华晨中所占的股权为依据的。他对此表示默认。于是，政府方面对他的质疑，便是从资产计算开始的。10年前那着“精妙之笔”终于露出了它狰狞的一面。政府方面认为，华晨绝对不是他的华晨。根据10年前的股权设计，中国金融教育发展基金会才是公司的真正所有者，而基金会无疑是国有资产的代表者。　　事实上，仰融对华晨的所有权一直耿耿于怀，其心态有过一段很微妙的变化。华晨在美国上市后的很长时间里，他在公开场合都承认华晨是国有资产。随着企业的不断扩大，他的心态渐渐有了转变。2001年10月，在一次高层会议上，他突然提到“华晨的出身不好”，说：“什么叫出身不好……当时很多事都说不清楚，直到今天，有些事我是否就有权利讲清，也不一定……”在所有的“说不清楚”中，最让他寝食难安的，应该还是华晨的产权归属问题。在随后一次接受记者的采访时，他明确地说：“企业不能长期这样股权结构含混不清。历史问题要有所了结，要奠定这个企业未来竞争力的基础。而且这帮管理层跟了我10年，我应该对他们有所交代。我天天为股民考虑，为什么我不能为我的管理者、我的班组长考虑？”　　在讲这一席话的时候，仰融其实对产权的“了结”已经有了全盘构想。第一步，他设计并构筑了一个“资本的迷宫”。“华晨系”的100多家企业资产关系盘根错节，互为关联。全天下真正弄得清楚的大概就他一人而已。第二步，在宁波项目中埋下伏笔。他将华晨集团旗下的君安投资、珠海华晨、正通控股、正运实业及沈阳金杯等的股权进行了多重置换，最终在宁波注册成立了一个由他出任法人代表的中国正通控股公司。它将成为华晨与罗孚合资的中方母体。同时，他在华晨集团内组建了职工持股公司，由3000多名职工入股发起，在由中国正通投资公司与后者进行某种方式的股权交换。这样，一个产权清晰的“新华晨”就诞生了。未来，如果沈阳金杯尾大不掉，他完全可以弃之不要，在宁波罗孚项目上换壳重生。第三步，他开始与政府洽谈基金会问题。他认为，基金会只是为了上市而设计的一个“壳”，当年的国有投资仅10万元而已，后来国家就再没有一分钱的投资。因此，国有资产在华晨中所占的比例最多不能超过30％。　　仰融认为自己算度精准，前可进，后可退，百密而无一疏，没有人可能从他手中把“金杯”夺走。但是，他唯一没有算计到的是，如果对方宁愿把“金杯”砸掉也不肯给他呢？　　拉锯式的谈判在2002年春节后破裂。这时候，华晨各项业务的进展已经将双方逼到了必须摊牌的地步。　　“中华”轿车自2年前下线以来，已经完成了规模化批量生产的所有准备，其准产证即将下发；华晨与宝马的合作报到国务院办公会议，即将被正式批准；在宁波，3000亩土地的征用工作已经完成，工程即将上马。所有这些，都面临数亿元乃至数十亿元的投资。是顺从仰融还是驱逐仰融，仅在一念之间。　3月11日，仰融和政府方面同时动手。当日，在上海证券交易所上市的华晨集团宣布更名为申华控股。根据后来的《补充公告》，公司最终实际控制人为台湾敏孚企业有限公司的秦荣华。秦荣华无疑是他“资本迷宫”中的一个代表。同一天，财政部企业司下发公函，将华晨及其派生的所有公司一次性划转辽宁省政府，将所有债务亦一并划转，要求“抓紧时间审计，以防国有资产流失”。接收工作小组当即向他宣读了公函。　　仰融继续以不妥协的姿态行事。3月21日，华晨在英国发布与罗孚合资的新闻，并出资1亿元买下宁波的建设用地，一次性向罗孚支付1500万英镑的技术转让费用。一周后，工作小组进驻沈阳华晨，开始全面清查、核查、接收华晨资产。事态发展至此，双方撕破脸皮，决裂无可挽回。　　5月，仰融飞到山西五台山，徒步登山祈祷拜佛。随后住进了上海瑞金医院。月底，持旅游护照赴美。　　6月18日，华晨汽车董事会解除了仰融的公司主席、总裁等职务，理由是“不恰当地作出与基金会的业务方针相违背的业务决策，并因而不能顾及本公司股东的集体利益”。第二天，华晨与宝马的合作项目建议书在国务院办公会议上获得通过。而在半个月前，“中华”轿车也登上了最新的车辆生产目录，正式获准批量生产面市。　　6月25日，身在美国的仰融将持有的华晨中国股票在香港股市全数抛售，套现8968万元。至此，他出局的猜测得到了公开的证实。　　仰融出走后，宛若迷宫的“华晨系”实非外人可以掌控。因此，辽宁省政府方面最重要的工作就是挽留团队骨干。最终，被外界称为华晨“四大金刚”的他的4位助手均同意留任。苏强接任华晨中国总裁兼行政总裁，吴小安接任华晨中国主席，洪星和何涛分别出任华晨中国副主席和财务总监。政府承诺，4个人可按每股0．95港元的价格，分别获得8000万到9000万股不等的期权认购权，共占华晨中国总股本的9．446％。“四大金刚”的留任使他的孤身出逃更像是一场众叛亲离的闹剧。　　8月20日，“中华”轿车的市场投放仪式在北京隆重举行。最先上市的中华标准型轿车市场售价为16．98万元，成为中国市场上唯一与国际品牌抗衡的中档国产轿车。苏强宣布，华晨将通过5到10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万到20万台，到2010年产销汽车78万辆，发动机产能90万台，利润68亿元，销售收入1300亿元，占据中国汽车市场10％的份额。在热烈喜庆、群贤毕至的舞台上，独缺那个身材中等、声如洪钟、总是梳着一个光亮大背头的主角。他本应该出现在镁光灯下，接受人们的簇拥和祝贺，而此刻却在大洋彼岸独自黯然神伤。10月14日，仰融通过香港华博财务公司以侵占资产和行政侵权为由，向北京市高级人民法院起诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议标的达20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最大的产权纠纷案。为了表明自己的“合法无私”，他甚至签署委托书，宣布将法律确认之应得的华晨资产全部捐献给非营利性社会团体或慈善机构。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济犯罪发出全球通缉令，正式批捕他。11月，北京市高级人民法院认定他的起诉“无可诉性”，暂不受理。他转而在百慕大起诉华晨中国汽车，在美国联邦哥伦比亚地区法院起诉辽宁省政府。最后，均因“不在管辖权内”而告失败。　　至此，“拯救者”仰融完败谢幕。10月23日，新任华晨主席吴小安对记者说：“仰融先生在本集团的管理、运作和业务的参与是微不足道的。”　　在仰融出局后的半年里，接收小组看起来稳住了可能发生混乱的局面。2002年12月，财政部批准华晨集团以1．44亿港元收购中国金融教育发展基金会所持有的14．4亿股华晨中国股份。“中华”轿车的销售似乎也没有受到太大的影响，在面市后的4个月里销售8000辆，2003年销售2．5万辆，实现税前利润2000万元。　　在战略布局上，华晨呈现出迅速、全面回归辽宁省的局面。除了被强行终止的宁波罗孚项目，湖北孝感的雷诺项目也被搁浅。同时，华晨对零部件的供应商进行了调整，把辽宁省外的厂家抛掉了一大片，重新扶植一批省内的零部件厂。辽宁省政府的目标非常坚定，以华晨为核心，将大连、锦州、丹东等一带的汽配企业带动起来。　　但接下来的事实，就是所有人都不愿意看到的了。　　就如同仰融几年前所预测到的，中国的家庭轿车市场真的到了井喷的时代，但华晨的脚步却渐渐地迟滞了起来。2004年，“中华”轿车销量迅速下滑到1．09万辆，同比下降15％，经营亏损6亿元。金杯“海狮”的销量为6．1万辆，同比下降18％，丢失了保持5年的全国销量冠军，跟鼎盛时期的2000年更是不可同日而语。　　仰融时代的众多合资项目也纷纷难以为继。与美国通用合作的雪佛兰卡车和SUV项目一直处于亏损状态，2004年被上海通用整合；与英国出租车公司生产奥斯丁出租车的项目也因中方终止合同而半途告吹，已支付的7000万元模具费无法收回；与宝马公司合资生产宝马3系和5系的项目一直受到销售的困扰，中方最终放弃了在合资公司中的主导权。　　2005年上半年，华晨汽车发布亏损报告，半年报亏2．99亿元。9月，《资本市场》杂志的记者前往沈阳采访，竟然找不到华晨总部的办公地点。面对这样的情况，辽宁省国资委官员称，华晨汽车集团是中外合资企业，不是国有企业，不属于他们的管辖范围；经贸委官员则表示，不清楚华晨汽车究竟归属哪个部门，所以无法提供情况。到2005年底，华晨的最高管理者在3年多时间里走马灯似的换了四茬人。························节选自《大败局2》·······························
人人网。估计不久这个回答就成为这个问题的合适回答之一了 哎。。。
巨鲸音乐网。本来可能成为中国的数字音乐版权的救星…巨鲸音乐网原本是中国最大的正版音乐网站，于2006年3月上线。启动资金是体育明星姚明以及其经纪人章明基共同投资的300万美元。起初的巨鲸网与世界各地的唱片公司合作，推出百万首正版音乐的免费试听&付费下载服务。 2008年8月谷歌入资巨鲸音乐网，联手推出“谷歌音乐”，因为有了谷歌这个巨大入口，其便改变原服务模式推出免费正版音乐下载服务。谁知道谷歌退出中国，关闭了音乐搜索，巨鲸失去了80%的流量。而此时已经宣布了免费的东西再也不可能去重新收费了。于是就在去年...唉…拓展阅读
王安电脑公司——《中国慈善家》看了大家的评论，很多人认为本文是想表达“王安电脑公司的失败在于接班人选择问题”。 这个其实只是作者为了吸引人阅读，而设置一个“骇人”的标题罢了。 文中已经很清楚的说明了，王安电脑公司失败的根源是未能意识到“个人电脑浪潮发展时代的到来”，从而错过了最佳的进入时机。等到王烈接班时，王安电脑公司已经是一个烂摊子了。王烈本身并不是一个企业经营管理方面的人才，他没有能力将王安电脑起死回生。他只不过是压倒骆驼的最后一根稻草罢了。王安电脑公司的失败主要还是缘于王安自己的刚愎自用；1、没有能够接受属下的合理建议，研制个人电脑；2、给了IBM重组的时间，建立完整的个人电脑产业链；IBM不仅自己研发个人电脑，还开放了技术标准，建立了一个完整的产业链。2、给了IBM重组的时间，建立完整的个人电脑产业链；IBM不仅自己研发个人电脑，还开放了技术标准，建立了一个完整的产业链。3、在追赶IBM的过程中，又不与IBM软件兼容；公司在此时的竞争对手并不仅仅是IBM，而是IBM及其背后拥有共同利益的一个完整的产业链条。4、最后才是一意孤行，让自己的儿子王烈接班； 此时的王安电脑公司已经处于风雨飘摇之际，王烈本身的才能并不能使其承担公司复兴的重任；王烈的才能属于守成有余，进取不足。如果王安电脑公司还是处于20世纪70年代的行业领头羊地位，王烈接班即使不能使公司再进一步发展，也能活下去。4、最后才是一意孤行，让自己的儿子王烈接班； 此时的王安电脑公司已经处于风雨飘摇之际，王烈本身的才能并不能使其承担公司复兴的重任；王烈的才能属于守成有余，进取不足。如果王安电脑公司还是处于20世纪70年代的行业领头羊地位，王烈接班即使不能使公司再进一步发展，也能活下去。此外就是，在王烈接班时，王安并没有处理好王烈与公司原有高级管理人员之间的关系，导致公司大批高管及研发人才流失（被视为最合适的接班人的卡宁汉离职，研发“三剑客”后来也走了，公司创始团队成员也都离开了），使公司彻底失去了竞争力。
王安创办的王安电脑公司，一度让IBM畏惧。王安也一度成为美国第五大富豪。不过，在选择接班人问题上，王安并没有像美国人那样，而是典型的传统中国人思维，他选择了儿子王烈接班。因为父子的刚愎自用和自我封闭，当初跟随王安创业的元老纷纷离去，元气大伤。王烈则无法重组精干的管理团队。雪上加霜的是，王烈能力平平，执掌企业后失误频频，由他带领的王安电脑公司一败涂地。仅仅接班一两年，王安电脑迅速进入巨亏状态。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安电脑申请破产保护。这位到美国闯天下的华人企业家，一度打造出能与IBM这样的行业巨头分庭抗争的电脑公司，并执掌大权近40年。在鼎盛时期，他的电脑公司年收入达30亿美元，员工达3万多人，他本人也以20亿美元的个人财富成为美国第五大富豪。比尔·盖茨曾说，如果王安公司没有陨落，世界上可能就没有今日的微软公司，“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师。”然而，由于王安独裁式的治理，不主动接受变革，接班人选择失误，王安公司不可避免地走向衰落。有人评价他的公司，不像现代企业，而是“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切，他让你干什么，你就得干什么。”
王安的事业，在美国波士顿一间实验室里起步。这间实验室也就是后来王安电脑公司早期的办公室。在这里，王安和他的工作团队研制出了卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机等。1960年代，王安电脑公司一款新式的对数计算器问世，甫一投产，整个公司当年的计算器销售额就达到上一年度的8倍，王安公司的股票也于那一年上市。以每股12.5美元的股价上市竟以每股40.5美元收盘，几乎是在一日之间，王安家族成为了拥有账面财富达5000万美元的富豪。1975年，王安公司又推出了世界上第一台具有编辑、检索功能的文字处理机。这款文字处理机可在屏幕上直接显示文字，用键盘快速修改文稿，这使得当时美国坐办公室的文员们得到了一次大解放。过去，他们被束缚在数十年未更新、价值仅几百美元的打字机前，工作任务繁重却效率低下，时常叫苦不迭。这款文字处理机从白宫到企业、到机构办公室广受欢迎，几乎引发了一场办公室革命。据当时的媒体报道，当时正在医院接受治疗的IBM掌门人小托马斯·沃森从报纸上看到这一消息后，大声斥责身边的人，“怎么会这样！为什么不早告诉我！”说罢当场昏了过去。王安没有想到，在他的电脑公司日益壮大的同时，一场行业内的新变革正在兴起，个人电脑正在成为行业的新趋势。1979年，王安电脑公司副总裁盖利诺向王安建议研制个人电脑，王安却不屑地一笑：“搞个人电脑，闻所未闻的荒唐事！”这一势头却被IBM等王安的竞争对手们迎头赶上了。IBM不仅在PC上投入大量研发，而且开放相应的技术标准，使大量的PC兼容机厂商蓬勃兴起。这些PC兼容机厂商事实上与IBM形成了一个有力的联合体，不仅刺激了自身研发出能与IBMPC兼容的应用软件，而且很好地促进了IBMPC的销售。1980年代全美计算机行业发展的数据从另一个侧面印证了这一趋势。1985年，计算机行业的年增长率为20%，到1989年却降至5%。彼时，在行业引领和个体选择的双重作用下，客户们的兴趣已完全转移至个人电脑了，王安公司的文字处理机几近要被挤出市场。王安不得已开始研发个人电脑，并于几周后问世。然而，王安公司的个人电脑有一个致命的弱点：不能与IBM软件兼容。是转而开发与IBM兼容的开放型个人电脑，还是继续研制自己系列的个人电脑以及相应软件，王安选择了后者。这位自信的领导者坚信，公司向来以个人产品站稳市场，更关键的是，客户一旦购买了你的硬件，就必须购买你的软件，这应该能为公司带来更多的利润。三年后，IBMPC已可以运行100多种软件，王安的个人电脑却没有任何一种其他软件可与之运行。当时一位业内人士评价王安公司：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”果不其然，当王安公司决定生产与IBM相匹配的个人电脑时，IBMPC标准已成为了事实上整个行业的工业标准。1984年2月间，王安曾在美国各大商业报纸上连续多期登载一则自己公司的广告：“请让我们试一试，我们就会在阁下的订单上把IBM一风吹走！”到1990年代，人们却再也听不到王安公司要赶超IBM的豪言壮语了。使王安作出“不与IBMPC兼容”这一公司运营策略的背后，有着中国传统文化观念根深蒂固的影响，也与王安早年的经历有关。中国传统文化中有着浓厚的家国观念和对威权的崇拜。这在王安身上突出表现在其强烈的民族自尊心、以血缘为纽带的家族观念和独裁式的公司治理。王安出生于1920年，祖籍江苏昆山，生于上海，少年时期在家乡昆山度过。16岁那年，他以第一名的成绩考入国立交通大学，并在毕业后留校任教数年。从王安早年的照片来看，青年时期的王安略带羞涩，眉宇昂扬。这位接受中国传统教育长大的年轻人少年得志，举手投足间透着股自信。1945年，他作为中国高级工程技术人员被派往美国深造，同年进入哈佛大学学习。在哈佛大学求学期间，有一件事强烈地刺激了他的自尊心。初入异国他乡，王安血液中的东方传统文化因子，似乎是从那一刻起被复苏。根据资料记载，当时王安想去IBM找一份实习工作。面试官在得知自己的华人身份后，轻蔑地说：“IBM是美国一流的企业，我们搞的是高科技，我看你，还是到哪个汽车修理厂去碰碰运气吧!”这番话让王安感到受了侮辱，也驱动了他要在美国的土地上成立自己的电脑公司的梦想。获得博士学位后不久，王安发明了“磁芯存储器”。他将这项发明申请了专利，后又将专利转让，终于获得了创业的第一桶金。王安成立了自己的电脑公司。公司的名字很特别，英文是wang laboratories，直译成中文叫“王安实验室”—他用自己的中文名字为这家位于美国的公司命名。王安在1980年代写过一本自传，他这样解释公司名字的由来：“我之所以利用我的姓名作为公司的名称，一方面是由于在那时我的期望是，我就是公司，告诉人们这是独家经营的。”在王安独裁式的强人统治下，他的电脑公司发明创新不断。鼎盛时期，王安麾下人才济济，有被称为“三剑客”的考布劳、斯加尔、考尔科，他们的研发创造为公司带来几十亿美元利润。后来成为思科CEO的钱伯斯当时也在王安公司任职，却只是一名地区公司的负责人。1986年，邓小平在人民大会堂会见王安，邓握着王安的手赞赏地说：“你在美国很出名，现在是家大业大。这可是你自己奋斗出来的啊！”王安公司从那一年起却由盛转衰。然而，就在王安公司申请了破产保护后，仍有很多中国人善意地关注着王安公司的动向，期待它东山再起。“家族”治理的企业在公司治理方式上，王安的思维深受中国传统观念影响。“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有经营公司的能力。”在谈及公司未来管理方式时，王安如是说。身处日新月异的美国电子行业，王安没有接受“专家集团控制，聘用优才管理”的现代企业治理模式，而是要延续传统的中国家庭管理方式。1980年代初，王安长子王烈被王安指定为公司的继承人，这使得王安家族外唯一有可能影响王安决策的员工卡宁汉不得不“让位”离开。当时很多人认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。但他不是王安家族的成员。卡宁汉离开公司后，王安麾下又有一大批人才流失。“三剑客”之一的考布劳在离任前，与王烈的矛盾已到了白热化的程度。当时考布劳想做一个新项目，王烈却把该项目计划交给三个不同的研发小组来完成，而不是由一个部门负责到底。考布劳气愤难当，决定辞职。王安在批准考布劳辞职的同时，要求考布劳最后一次参加公司的全体会。开会当天，考布劳指着王烈激动地说：“是你把事情都给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的决策，你甚至不知道自己正在做些什么??”考布劳辞职后，“三剑客”中的其余两位也于三年内离开了王安公司。正如考布劳所说，王烈并不是一名优秀的企业管理人员，甚至不是一名优秀的技术人员。王烈在出任总裁三年前曾宣布推出十余种产品，后来却无一兑现。1986年，王烈执掌公司。这位公司的第二任总裁同他父亲一样，身上浸润着中国传统文化的血液。他从来不在公众面前反对他的父亲，即使他的父亲作出了错误决策，固守公司发展既有路线，看不清行业发展态势。王烈出任总裁后仅一年多时间，王安电脑公司财务急剧恶化，亏损额达4.24亿美元。三年内，公司股票下跌了90%。王安不得不抱病复出，主持大局。他作出了一生中最为痛苦的决定，亲自宣布免去儿子董事长的职务。这位曾经创造了东方企业神话的老人试图为挽救自己的公司作最后的努力。他外聘有拯救濒危公司成功记录的前GE总裁爱德华·米勒为公司第三任总裁。米勒在处理债务方面很有经验，他的到来有效减少了王安公司的债务总额，并使公司股价有所回升。但后来的发展证明，这只是回光返照。米勒并没有使王安公司在这个高速发展的行业中推出新产品—他根本不了解电脑这个行业。王安电脑公司申请破产保护后，王安电脑连同它创始人的名字越来越销声匿迹。今天，当人们大谈特谈中国电脑业务走向国际时，已很少有人记得，二十多年前，一位叫王安的华人在美国领土上曾缔造出一家可以问鼎全球的电脑公司。
联众，竟然没有人提到。初中时候网吧里几乎人人在玩，据说当年马化腾希望联众收购腾讯，但联众正值春风时，没看上。后来QQ游戏一出，彻底把联众用户截流掉了。在上家公司的领导就是当年联众的PM，不过在那家公司工作短暂，只有一个月多，木有聊太深。以下抄自维基百科：联众（Lianzhong），是在中华人民共和国运作一家在线游戏网站，由鲍岳桥、简晶、王建华于1998年创办，目前由海虹控股和韩国nhn控股，主营棋牌及休闲游戏，用户数量众多，目前有数十个种游戏。联众是中国在线棋牌类网络游戏的开创者。在世纪初的互联网大潮破灭时，联众是唯一获得盈利的互联网企业。而在那时，新浪搜狐都在亏损之中。在2004年时，联众曾经独霸了中国棋牌类网络游戏85%的份额，直到当年腾讯的QQ游戏加入。QQ游戏依托着广大的QQ用户迅速的得到了发展，并在2009年第二季度超越盛大成为中国互联网最大的游戏公司。而今天的联众却早已风光不再，市场份额仅1%而已。
想当年啊。。。====================================================评论里有人说到豪杰官网的备案，我查询了whois，结果如下：注册人属于北京暴风科技有限公司。注册人属于北京暴风科技有限公司。为什么呢？早在9年前，也就是2005年，一家名为酷热科技的公司成立，获得IDG 300万美元投资。次年（2006年8月）发布酷热影音，开始了与暴风影音的竞争。此时的前6个月，东尚科技也获得了IDG投资，运营语音视频博客。东尚科技在获得投资的7个月后（2006年9月）以迅雷不及掩耳的速度闪电收购老牌视频播放器超级解霸，超级解霸的核心专利技术和全部源代码于当年年底全部移交东尚科技。2006年年底贵圈真乱，事情来了个急转弯，不亚于上两年优酷土豆合并，原本相互竞争的酷热影音开始与暴风影音进行技术和产品整合，并在2007年年初宣布收购暴风影音。故事还没有结束，东尚科技与酷热科技双方共同成立暴风网际科技有限公司。在以后，暴风开始接受部分原超级解霸的技术人员，超级解霸品牌及知识产权全部转移到了暴风网际。日后的事大家都知道的。科技依然在不断进步，可是我仍然不忘当初音乐老师用超级解霸给我们播《同桌的你》。
好吧···看到这个标题就想起了汽车界不得不提的一个牌子···萨博汽车他的车标就是介个样子的~~是个鹰狮兽。可能对于很多人来说这个品牌都没怎么听说过，但是确实是一家很伟大的公司~~为什咩这么说呢~~首先（搬运自百度百科）SAAB(最初全称为Svenska Aeroplan Aktiebolaget，即瑞典飞机公司)原先是一家军用飞机制造公司。后来飞机有限公司合并了只生产载货汽车的斯堪尼亚(SCANIA),成为一家生产轿车、、飞机、计算机等产品的综合性集团公司。后，订货减少，Saab决定开始生产，并且将其制造飞机的技术和经验运用于汽车生产。因此，Saab在汽车制造业颇与众不同。利用的优势，Saab把卡车、飞机技术融为一身，生产了具有性能的轿车。他丫的是造飞机起家的啊~~而且喷气式客机和战斗机都造~~所以早年他家的广告里动不动就有战斗机刷刷的飞来飞去~~而且他们当时造车的那帮人就是直接从飞机工程师拉过来的····另外现在大家汽车上常用的Turbo，就是涡轮增压器，最早使用在灰机上的，然后萨博看着这玩意挺好用，就给改改用在自己的车上了······从此以后就一发不可收了，现在大街小巷都可以看到装着涡轮增压的汽车，萨博一定功不可没。并且安全带也是萨博第一个把其作为标准配置装在量产车上的而萨博最出名的就是他的汽车安全性。这一点瑞典的汽车厂商都对安全性有着近乎偏执的追求，大家了解比较多的是沃尔沃，经常自称为世界上最安全的汽车。但当年萨博汽车的安全性不敢说比沃尔沃高多少，但绝对不亚于沃尔沃的，全车身用的是特种钢材（沃尔沃也只是部分使用）。下面这个图是一辆40吨的大货车无刹车情况下对一辆萨博93直接追尾后的车屁股·记得在一个纪录片里看到过一个段子，说是萨博被通用收购了以后，通用看着萨博这帮工程师闲的没事做，说那你们去帮我们设计一款车吧。萨博的工程师们屁颠屁颠就去了，然后搞了半天，此处略去一万字，辛辛苦苦的做出来了原型车，接下来就是碰撞测试阶段。就是把一辆车直接以某个速度撞到墙上，然后看它的损坏程度。通用的工程师们一看测试结果，感觉灰常满意就开开心心庆祝去了，萨博的工程师们一看，皱了皱眉头，喝了口水，说这特么安全性是个P······而萨博最终倒闭和被通用抛弃的一大原因就是它的研发部门在提高安全性上不计成本···虽说它的价格还是偏贵，但是有一句流传很广的话，就是萨博的车主们在撞一次车之后就知道它为什么卖的这么贵了····总之之前萨博在瑞典市场占有率还是可以和沃尔沃一分高低的，但是到了国际市场上，他对安全性偏执的疯狂追求而对其他方面，包括外形，宣传等等方面重视度不够，让他最终走向了破产，以及后来被通用抛弃。但是确实是良心厂商啊~~汽车历史上绝对不能磨灭的一家企业~不过现在萨博貌似是打算重整旗鼓复出了~~但不知道当初的精髓还在不在，而且想在现如今的汽车市场上再分一杯羹也不是那么容易了····最后奉上SAAB 93~~超喜欢的~~~
我来说一下Sun Microsystems, Inc.吧，前面我看到已经提到了，但是Sun的地位绝对不是三言两句可以讲完的。什么是巨头，同一时期同一行业只有一个巨头，一两个挑战者，巨头:挑战者一般市场份额或者说利润在7:2开(此处！只是大体一个概念)，其它都是小跟班的，小跟班是什么状态呢，就是跟着大哥二哥制定的行业标准、开发的技术方向走，目标市场机会全部都是捡剩下的鸡肋。有时候巨头的市场份额并不占有半数以上垄断地位，但是行业标准，话语权，技术演进方向，IP等等这些方面巨头们处于绝对垄断地位，并且巨头们的产品、解决方案、服务在Top500的行业客户的覆盖率也是处于绝对垄断地位，进而继续影响和控制整个产业链，影响其它供应商和从业人员。巨头的影响“余威震于殊俗”，即使巨头倒下了，体温都没了。(c) copyright Wikimedia Foundation, Inc.Sun Microsystems, Inc. 创立于1982年，名称来自于一个
Stanford University Network的项目，中国台湾地区会译为升阳。是Google的学长。首先说，如果Sun要在自己的行业加冕桂冠的话，必要条件是踩着八大金刚里谁的尸体呢？Sun不是专门卖软件，Microsoft，Oracle排除，不是网络设备，Cisco排除，不是专门做芯片Intel，Qualcomm排除，也不是互联网，同门师弟的Google排除，更不是个人电子消费，Apple排除，还剩……IBM，是的，相当一段时间里，Sun的业务和IBM的业务高度重合……以卖服务器为核心，存储和解决方案为辅，其它周边杂七杂八一大堆。IBM有自己的Power芯片，Sun有SPARC，IBM有AIX操作系统，Sun有Solaris，然后IBM有DB2数据库，呃，但是Sun拥有Java开发语言，在互联网史前，芯片、操作系统、数据库、开发语言(平台、框架)，整体解决方案齐活啦。虽然两军某些装备吨位略有差异，但是还是可以背水一战的。Sun一直对自己比IBM少的那个东西念念不忘，结果是……后面确实有回响。为什么说Sun有机会挑战蓝色巨人的地位，上面我们已经看到Sun当时没有成熟的数据库，但是这个问题对Sun的困扰其实很小的，证据就是Oracle的存在，如果基于DB2的解决方案能做到独孤求败的话，也就没Oracle什么事了，而且在ERP领域，Oracle从无到有不仅完胜IBM，还对SAP的地位产生了极大挑战，导致SAP收购了Sybase，加强防守，怎么扯这么远，是的，世界很小的，就这么几个玩家。IBM的产品还是基本把持银行、金融领域(基于DB2的黏性起了不小作用)，但是亲身经历学校的工作站，公司的小型机都是采用Sun的SPARC。Sun虽然当时没有像样的数据库，但是有一个很强大的“队友”，比IBM吨位稍差，仅此而已。Sun在1995年发明了Java语言，有人可能不太明白，觉得语言又卖不了钱，新推出的语言一般都是求着开发者去使用，是的语言确实卖不了钱，English这门语言是公开的，不是商品，但是服务和解决方案是要收钱的啊亲！对于从事其它行业的知友，可以查询一下英国在服务咨询行业因为语言优势获得的收益，类似这样思考一下。所有的语言都有：传染性，一旦取得一定优势之后，这门语言是好是坏已经没有人关心了，只要想进来玩这个游戏，大家就都得讲这种语言，语言也是一种生态系统的载体。那么这个Java本身的潜质怎么样呢，可以用“横空出世，后无来者”来形容，这个不能说的太细，马上就打起来了(比如有人会说php必须是最好的语言)，程序员之间相互评论对方的语言，就像是不同的大夫评论彼此的处方一样，是非常不文明的行为，有时候更像不同教徒评论对方信仰？但是毋庸置疑的是：之前的语言没做到的特性它做到了并且推向了极致，比如面向对象和泛型(喏，面向对象就是把女友安排在屏幕后面坐，据信可以激活干劲大幅提高工作效率，也有人认为分散注意力，增加了bug&defect，但是，对象，有就比没有强)；后面的语言做到的都能在之前已经存在的语言里找到影子，没有颠覆性的创新出现。Google在对外举办的编程竞赛中，一般只推荐C/C++，Java，Python实现，在这三种语言中(不好意思，没有php)只有Java的专利直接属于一个充满想象的商业组织，所以Java对Sun是一个巨大的优势，Java平台叫嚣乎东西，隳突乎南北，企业级，桌面级，移动式，嵌入式，Web端……会各种姿势，都可以生存。即使这种技术放在今天看来，也是激动人心的，设想你可以推出一个App，同时无缝支持Web，Mobile，Pad，汽车Dashboard，当然还有Desktop，Laptop，和你实验室里的工作站，是不是有点虚了，这算什么，你在安装Java的时候，它会明确告诉你，Java已经存在于蓝牙和DVD播放器了。Sun先发制人搞了这么个好东西，对手各种羡慕嫉妒恨是难免的，Bill Gate敏锐的商业嗅觉意识到危险来了，必须拿出打网景的架势来反击Java，不然Java搞在了用户和Windows中间，谁还在乎Java后面是Windows还是M!uqoms呢，于是微软很没节操地搞了个J++/Visual J#微软版Java，试图控制住开发者和用户在Windows平台的Java入口，Sun岂会坐视不理，法庭上见，结果中间Sun遇到财务上的问题，微软说咱别折腾了，我赔点钱，就了了吧，Sun当时基本答应了，此时就看出Sun已经开始出现不小问题了，以至于在战略级产品布局方面做出让步，或者另一种可能就是脑子烧坏了。但是！上面那些只是Blueprint而已！结果是，Sun把Java做得很不好或者不够好，随便怎么说，反正就是没做到想要的效果，不是颠覆性的创新和设计、开发的失败，可以说是运营得很不好。Sun是一家极具创新能力的公司，Java最初是在1991年开始为交互式电视类似机顶盒什么东西开发的，当时，这东西有点超前，硬件产业什么的跟不上，不能为A厂的机顶盒开发一遍App，再给B生产的再开发一遍，整合产业怎么搞呢，那就用一个转换插头全部变为USB接口，用户只用一个插头，尽情换USB数据线的手机，世界清净了，就是基于这种相似的思想，使得Java具有“一次编译，到处运行”的特性，解救万千开发者于水火之中。即使今天Sun已经不在了，但是Java还在，Java Family还在，Android，这一最具想象力的新平台，具有Java的血统和基因，Sun的创新和贡献对IT工业界影响重大，Sun没能为Java做到的，Google给Java的后代做到了。Sun开发的各种领先技术分布于存储系统、文件系统，还有OpenOffice套件(打击微软Office的)，开发工具等等。Sun的创新还体现在另一处：他们在近三十年前就意识到 网络即是计算机，网络作为单独的研究对象，它具有计算能力，存储能力，这活脱脱就是互联网乃至云计算的思维啊亲！后来大家也知道了，真正云计算这个名词开始兴起的时候，2010年Oracle以$74亿收购了Sun，而Sun历史最高市值在$2000亿左右.Iron Man III剧照，Oracle推出Exadata数据库整合方案，图中的型号为X2-8Iron Man III剧照，Oracle推出Exadata数据库整合方案，图中的型号为X2-8而Sun在之前的2008年$10亿收购了MySQL，摆脱了产品线布局缺位，但是MySQL跟DB2 Oracle，甚至是Sybase，MSSqlServer都不是一个等级，$10亿收购MySQL绝对败笔，MySQL带来的收益是否有购价的百分之一都值得怀疑(不查报表了，传统行业不会用MySQL，互联网公司没有几个会花钱在MySQL身上，即使有的：国内某最大的电商也是向第三方MySQL专业购买的支持而不是MySQL的持有者Oracle)Sun没能利用Java构建一个强有力、可变现的生态系统，没打好Java这张牌。他们没能成功构建这个生态系统，不好到什么程度呢？Java初期的版本在当时的硬件条件下性能确实不太好，尤其涉及到图形的，虽然跨平台的Java很爽，但是图形周边的问题解决起来肯定很困难，Native的图形当年都做了这么长时间才捯饬出来，但是Sun的不努力连IBM都看不下去了，IBM为Java做了一套图形库SWT，送给大家用， 作为Sun的AWT的替代品。Java是Sun的，但是Sun自己开发的IDE还没有IBM给Java开发的好用，前者Netbean，到今天几乎无人问津了，而后者Eclipse则是门庭若市(看一下这个名字，日蚀，IBM对Sun赤裸裸地挑衅)，不但作为Java的第一IDE，而且扩展成一个平台了，Sun就是没有能够将Java作为生死攸关的战略产品来做那么，是否是Sun没有打败IBM，还是IBM打败了Sun呢，都不是，是Sun自己被淘汰了，是IBM战胜了自己，IBM在90年代初期也是一直处在亏损当中，直到93年Gerstner抵达IBM开始商业&市场方面的运作，把IBM从重点为硬件变为转向提供解决方案&咨询服务的公司才起死回生，纯做硬件的要被做软件和服务咨询的搞死，搞软件的会被搞互联网服务的慢慢搞死，Sun至死没能实现转型，没有出现和引入商业&市场方面的领袖人物，倒是为Google输送了不少技术方面的人才。Sun Microsystem Inc.有机会通过技术上的Java平台和商业上的公司转型这两个大杀器实现华丽转身甚至傲视江湖，可是它没有像Microsoft运作.Net平台和IBM操作公司转型这方面的能力，导致其只能留给后人一声叹息！Sun Microsystem Inc.倒下的时候还有未竟的事业，还有理想和心愿！“我猜人生就是教会我们不断的学会放下，遗憾的是最后我们都没有好好的说再见！”
Update：看到无数人超级认同Maze，可见Maze当年的影响力之大。我认为Maze是最早的真正意义的“云”的概念，而非简单的共享，这个太超前了。一句话：无与伦比的惋惜。互联网是高速发展的领域，同时也是企业高频次更迭的领域。这里我快速列一下在互联网领域有机会成为巨头（这里我们把巨头定义为最起码上市，甚至能超过百亿美金的市值），但是没有成的那些企业：1.饭否、2开心网、3.联众、4、Flashget、5.百伯、6.maze、7.酷讯。（这里面有企业家的决策因素，更有时代因素）Update：有用户评论说应该把金山和快播列进来。我得观点是这样子的：大金山虽然近况不如很多企业，但是目前在往第二次辉煌的道路上奔跑，未来有机会。而且，老金山已经在那个时代成为了中国互联网的老大，曾经巨头过，不在问题答案之内。至于快播，虽然他们今天的结果是大家都惋惜的，但是我得观点是即便没有今天的被整理，他最大也只能成为一个很好的公司，距离巨头差距太遥远，机会渺茫。1.饭否一个彻彻底底的巨头胚子。可惜生在了超前的时代，扛不住红线的压力，倒了。时至今日，每年都有会大批的用户悼念饭否，虽然他现在活过来了，但是跟死了一样。2.开心网一度成为中国最火的平台，但是遗憾这家公司对于社交和社区的运营实在是糟糕透顶，用户很快失去兴趣，开始流失。当然，SNS的那个时代在中国无一成者，也许跟这个产品形态有关。但高峰期几亿注册用户这样的惊艳数据，最后落到今天的情况，实在是无法理解。3.联众很多早年接触互联网的人都知道，这是中国最早最大的游戏平台。可惜面临竞争对手的打击，毫无反抗的能力。就此消失了（他们现在转型自己做游戏，我认为跟大成相比，这就是消失了）。联众的消失，最值得让人思考的是，作为一个企业应该怎么评估自己的竞争？4.FlashGet当时是全球最好用的下载工具，他就是标准。可惜他还是近乎挂掉了。原因呢，其一是不懂资本市场运作，不会借助资本市场的力量快速发展自己。其二，团队速度太慢，创始人是海外背景，一直不紧不慢的打造产品，给迅雷创造了机会。5.百伯这是跟我们拉勾网（）同类的一个产品。靠着百度这样一棵流量大树，完全有机会成长为今天招聘行业的去哪儿，但是太遗憾，团队急功近利，产品、运营一团糟糕，用户口碑急转直下，百度一怒之下直接关闭这家公司。6.Maze这是一个实验室产品，但是技术架构、理念超前，绝对是全网共享、云的最好方案。只是可惜，这样一个产品需要太长的养成时间。团队没有这个耐心，各自散去。时至今日，Maze仍然是21世纪第一个十年的大多数男同学们怀念的东西，可惜。7.酷讯曾几何时，每到春运买不到火车票，我们就只能选择这个平台。那时的酷讯包含了机票、火车票、旅游等各个模块，流量超级巨大。但是随着创始人和资本层面的问题，这家企业也黄了。如果他们当时做得好，哪有今天的去哪儿等平台？
有人记得活力28 沙市日化吗
仙童~好吧~让我们看下仙童为这个世界做了什么~引用——《硅谷热》“硅谷大约70家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上， 400位与会者中，未曾在仙童公司工作过的还不到24人。”而英特尔和AMD就是所谓的直接后裔~另外“八叛逆”之一的摩尔提出了著名的“摩尔定律”
当年口碑网大火时，大众点评还是个小孩子而如今，哎，男默女泪
当然有这个：
走一路偏锋，各位着眼当下，我便回顾过去，细数下清末至建国，那些有巨头之质，却无巨头之命的中国昙花罢,部分组织或难涵盖今日公司之定义，各位自鉴。清末民初本是一派新生之象，可惜蕴含希望的婴儿，却出身于群狼环伺的丛林，来不及成长，便化作刀下鱼肉。状元张謇之大生纱厂，二荣之保兴面粉，周学熙之启新洋灰，便不赘述了，时运不济，命途多舛，而二荣之业挺过如此残酷时局，虽式微却终得善终，相较之下，大生重挫，张謇抱憾逝世；学熙苦苦支撑，开平煤矿终被英商以”合作“之名攻陷，有生之年未能收复。二荣已经算是沧桑洗净，硕果仅存。 但论锋芒毕露，却丧于外患内耗，还是不得不提到日升昌票号。这家堪称中国近代民办商业银行先驱及雏形的票号，起于山西平遥，属久负盛名晋商一派。余秋雨于《抱愧山西》一文中称其为中国大地上各式银行的“乡下祖父”，所言非虚。 其已携先手之势，可为中国金融领旗，虽业务残缺，然”汇通天下“之名，足显其有巨头之姿。 诸君或驳日升昌之规模，已经堪称巨头，其潜力早已彰显，而后不过日暮西山而已。日升昌虽开中国金融新篇，但其格局与经营方式，已经将潜力束缚。其覆灭，是时局所致，也因强敌进逼，但也更是因为创新变通的缺乏和自身倚仗清廷的积重难返。虽汇通天下，却难为巨头。提到日升昌，不得不说到雷履泰和毛鸿翙，同样的出身贫寒，起于底层，同样的机敏聪慧，办事精练，分别为日升昌总经理（大掌柜）和第一副经理。雷履泰说服财东李大全筹建日升昌，作为传奇票号的孕育者和实际经营者，雷履泰拥有绝对的决策权。和英气逼人的毛鸿翙的争权矛盾，也逐渐升温。一次，雷履泰生了病在票号中休养，日常事务不管，遇到大事还要由他拍板。这使毛鸿翙觉得有点不大痛快，便对财东老板说： “总经理在票号里养病不太安静，还是让他回家休息吧。”财东老板就去找了雷履泰，雷履泰说，我也早有这个意思，当天就回家了。过几天财东老板去雷家探视，发现雷履泰正忙着向全国各地的分号发信，便问他干什么，雷履泰说：“老板，日升昌票号是你的，但全国各地的分号却是我安设在那里的，我正在一一撤回来好交代给你。”老板一听大事不好，立即跪在雷履泰面前，求他千万别撤分号，雷履泰最后只得说：“起来吧，我也估计到让我回家不是你的主意。”老板求他重新回票号视事，雷履泰却再也不去上班。老板没有办法，只好每天派伙计送酒席一桌，银子五十两。毛鸿翙看到这个情景，知道不能再在日升昌呆下去了，便辞职去了蔚泰厚布庄，筹办票号。 （余秋雨《抱愧山西》）但是这无法愈合的恩怨，却是生生的结下了。可惜这两位几乎将平遥西大街缔造作中国华尔街的顶尖人物，在勾心斗角中采用的手法越来越庸俗，从最初纯粹互有攻守的商战，到最后竟然都让自己的子孙起一个与对方一样的名字，以示污辱，雷履泰给自己的儿子起名雷鸿翙，毛鸿翙马上还以颜色，给孙子起名毛履泰。这场争斗一直延续到雷履泰去世。但是这两大势力的血战之下，山西票号却开始发展，但巨头之名，却离日升昌越来越远。内忧外患尚且不论，这种彻骨而庸俗的仇恨，却真的缺失那种巨头的气度。让我们直接来到结局吧。1915年3月《大公报》一文撰曰， 尽言晋商之落魄。彼巍巍灿烂之华屋，不无铁扉双锁，黯淡无色。门前双眼怒突之小狮，一 似泪涔涔下，欲作河南之吼，代主人喝其不平。前月北京所宣传倒闭之日升昌，其本店耸立其间，门前尚悬日升昌招牌，闻其主人已宣告破产，由 法院捕其来京矣。
日升昌携雷霆之姿崛起，但是依旧敌不过“时局”这一块二向箔，变作了历史，只留躯壳几副，供后人笑谈游玩。而这份报纸刊出的30年前，一代商圣胡雪岩最终惨败于洞庭商帮和外资联手参与的生丝大战，最后结局实属天命，所营钱庄产业一概覆灭，似乎是对他之前的风花雪月，黑白通吃，不择手段留下的报应。但是他开办的救世济民，真不二价的胡庆余堂，却坚守至今。历史一直是一个公正的筛子。
说几个业内的吧，是真正倒下而不是还活着的。瀛海威，不知道还有几个人听过。FM365，新浪都得靠边站。8u8，早年的站长都知道吧。K666，这个当年就更如雷贯耳了。3721，这个不多说了。天人互动，魔剑啊魔剑，合一教主的历史。etang，闪耀出身，凄惨挂掉。8848，中国电子商务开创者，昔日当之无愧的巨头。博客网，开启web2.0时代真正序幕。lycos，这个是国外的，当年不亚于雅虎的存在，可惜最后被贱卖了。
作为湖北人，我知道一个东星集团。做旅游起家，其中包括旅行社，自己挖掘打造的景点。后来05 还是06年的时候，开始做民营航空，算国内很早的民营航空公司。后来不知为何老板入狱，集团被分解。有一本书：东星十八年，是老板兰世立写的，大陆没得卖，据他而言属于被官员欺骗，集团财产被分食。我以前买过一本繁体版的，读过一半，觉得这企业挺可惜的。现在兰世立已经出狱，目前一直在上诉。看看百度百科里的介绍，东星航空几次要重组，可惜都被法院驳回，而且整个过程都不清不白，有些话也不好多说，应该都懂的。百度百科有简介：东星集团&fr=aladdin从2008年下半年起，有媒体先后多次报道东星航空资金链紧张问题。日，通用电气商业航空服务有限公司等6家公司向提交申请，要求对东星航空进行破产清算。日，应武汉市人民政府请求，民航中南地区管理局决定，自15日0时起，暂停东星航空公司航线航班经营许可。3月15日，东星航空的董事局主席兰世立在试图出境时被警方控制，随后被带回武汉小范围监视居住，其所涉案件由处办理。3月30日，立案受理了通用电气商业航空服务有限公司等六家公司申请东星航空有限公司破产一案，并冻结了东星航空的16个账户，指定由武汉市法制办、市总工会、市交委等政府部门有关人员组成的，全权接管东星航空破产事务。4月7日，破产管理人解除了与通用公司等的飞机租赁合同，并将东星从通用租赁的9架飞机中的7架客机退还给通用，另外2架客机因东星航空所欠债务，被分别滞留在和。就在东星航空面临破产清算危机、命垂一线之时，4月8日，东星航空的最大债权人中航油有限公司联合部分其他债权人向武汉市中级人民法院提出重整申请，表示愿意提供包括资金在内的一切支持来帮助东星航空破产重整，再次整翼上天，但于6月12日遭到武汉市中级人民法院的驳回。随后，中航油向提出上诉，并于8月7日将东星航空的重整方案提交给湖北省高级人民法院，等待湖北省高院的最后判决[1]。日消息，湖北省高院决定撤销此前武汉中院对信中利重整东星申请“不予受理”的裁定，要求武汉中院重新受理此案。此前共有包括中航油在内的8家申请方的重整申请被武汉中院驳回，但截至目前只有信中利一家的方案被裁定将重新受理。这就意味着，东星航空有望免于破产清算而进入，而信中利可能将成为此次重整申请的唯一入局者。日，武汉市中级人民法院作出最后裁定:驳回申请人湖北东星集团有限公司破产重整的申请。东星航空一夜之间，成为国内首家破产的航空公司。众多债权人挽救这家民营航空公司的努力至此也被迫结束。2010年4月，法院审理查明：东星航空公司、董事兰世立，在明知相关部门多次催缴欠税的情况下，仍采取隐匿、转移经营收入的方式，指使手下相关人员共将5亿余元营业收入予以转移、隐匿，造成税务机关无法追缴其所欠缴的税款共计5000多万元。法院一审判处4年。