|||||||||||||||||怎样才能做一名合格的销售人员，怎样才扩散自己的人脉圈，怎样才能找到自己的客户，怎样才能完成业绩_百度知道
怎样才能做一名合格的销售人员，怎样才扩散自己的人脉圈，怎样才能找到自己的客户，怎样才能完成业绩
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去见足够多的人 量变产生质变
可我才出社会，不知道
你只需要知道自己要销售的是什么就够了
可压力山大啊，我根本不知道该怎么去销售，这是一款新产品，根本不会有人去买
像前辈请教你的产品的一切知识 把它介绍给每一个你遇到的人。。长此以往你会拥有你上面说的一切
你自己都对自己的产品没信心别人更不会买 你要先了解自己产品的优缺点 再去销售
但我们这又不是零售，我们一卖就是卖几万，谁会来买啊
一切都从产品入手啊。。你要明白你的产品特性 优缺点 就应该有大致的方向 你的同事前辈也一定有他们自己的渠道 你要做的只是自己开辟新路线 还可以顺便收集下需求信息 帮助公司改进产品 万事开头难 重要的是你想不想做 敢不敢做 能不能持之以恒
可我什么都不知道，我们公司也是第一次做这个东西，也才刚开始做，而我也才毕业
那你压力相对来说还是很低的。。没有别人的业绩对比 没有进行过销售预期 而且销售出去还是你的功劳一件。。
可我们的销售业绩规定要完成啊，而其他二个人都是做过销售的，也自己开过店的，而我什么也不会
要和公司的相关部门多沟通 要到产品的详细资料 向前辈请教销售渠道
我知道，就是客流的问题其他还好
没必要自暴自弃 三人行必有我师 经常偷师一下 一款新产品基本都是从零开始 他们开店也不是卖的这个产品 怕什么。。
我们出去都是单独的，没机会，社会太现实，对我来说，很难
销售需要主动。。。而且销售的也不一定是产品。。还有自己这个人的人品 也有人是看你本身来买你的产品。。要展现自己的人格魅力。。你不能等人找你买 你要行动起来 就会有各种各样让你能够卖出你的产品的机会。。尤其是你的产品没有市场知名度的情况下 抱怨社会没有用。。。成功需要相当的努力 你只能靠自己去实现它
实在不想做就转行吧。。刚毕业也就是积累经验 别怕失败
想转早就转了本来我学的是护士，就是想坚持下来，这个东西市场前景还可以
那就试试啊 大好前途 不拼一把
有一群好家人
跟这个有什么关系
销售都要拼关系啊，你现在没关系，只能靠你家里的关系啊！
家里没人愿意买啊
你买什么？
茶酒，用茶酿的酒
你可以听听销售方面的语音读物，挺管用的。
这些问题不大，主要是找不到客户
所以你家里有关系的话，随便那个单位过年过节的发发你的东西，也够你赚的了。
怕这些单位发这个太奢侈了吧，送礼还差不多
还是要考关系啊，
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出门在外也不愁记者：在网上看过您的相关资料，其中提到您是在美国协和集团工作的时候开始接触人力资源这块工作的。当时您是出于什么想法转入这个行业的?
　　段：我大学学的是经济学，毕业以后一直做的是信息分析。(在进入人力资源行业)之前我是做业务的。一个很偶然的机会，我认识了协和集团的财务总监，他告诉我协和集团想在中国有大的发展，(然后就来到协和)。最初是给一些来中国进行在职培训的外籍顾问当助理。这些顾问需要一个助理帮他们做翻译、培训等活动，让各业务部门的经理他们。
　　我当时是在一个加拿大人比尔.肖特手下做助理，在他那干了一年时间。后来就谈到未来的职业发展问题――在中国哪些是最有前景的职业，我是否适合这些职业。最后就说人力资源行业是中国最有前景的职业，那时我才开始关注这块内容。业务部门更考虑业绩，但对人不够重视，中国今后必定会非常关心“人”的问题，所以人力资源行业今后一定会有很好的前景。后来(公司)让我转到人事/行政部门做经理。那时人事部门和行政部门是合并的。行政部门当时还有安全、客户服务等等。
　　记者：还有哪些因素对您的职业发展起了很大的作用?
　　段：当时并不太明白什么职业发展、什么职业生涯等等。
　　刚开始工作的时候，觉得只有艰苦的才算是工作，商业、流通、服务类的都不是艰苦的工作。所以最初想去煤矿实习，可惜没有碰到合适的机会。后来在一家钢铁厂实习了三个月，这段实习对我起了很大的作用。具备贡献精神和社会责任感，是区别“自然人”(学生)和社会人(工作了的人)之间的重要区别。只有能够给企业、给社会带来贡献的人，才能获得回报，才真正具备了使用价值。在钢铁厂实习的时候，跟一些工作多年的老职工接触很多，当时就想：大概在年轻的时候，我的生活是什么样子多少年以后，我的生活基本上是什么样子。所以我非常鼓励大学生在校期间去实习，这样可以通过跟有工作经验的人的交流增长很多知识。
　　94年到家乐福(工作)的时候，才有一个相对比较清晰的职业规划意识。工作跳槽的时候，才意识到，哪些因素是跳槽时应该重点考虑的内容。我认为最重要的就是行业发展机会，只有行业发展机会大，个人才有更多发展的空间。第二就是企业本身，也应该是职业发展方面一个重要的考虑因素。第三就是团队。行业、企业和团队一直是我职业生涯中非常重视的。
　　记者：目前中国有很多人还不太了解人力资源这个行业，认为它有太多不可计量的因素，专业化、科学化非常困难，因此这个行业虽然现在比较火，但不是一个长久的行业。您是怎么看待人力资源这个行业的前景的?
　　段：我认为：人力资源永远不会消失。
　　前几年曾炒过一段时间：是否该将人事这块外包了。(人力资源管理行业消失)有个前提，企业需要的优秀人力资源管理者，他能够承担多种角色，要兼顾绩效和人力资源管理：既要对团队具有影响力，同时还需要良好的分析能力，要能做绩效。这样的人才是非常少的。有的人善于跟人打交道，有些人不善于跟人打交道。所以，人力资源管理在可见的未来是不会消失的。我们做个假设，如果人力资源管理这个行业消失，那么可以推断，财务部门、业务部门也都不需要了。很多其他的部门也都不需要了，既然有全才，那么就一个人可以承担所有的职责，一个公司只需要一个人就行了。所以人力资源职位是不会消失的。
　　不把人力资源管理当作一个管理职位来看，而应当把它当作一个专业的职位来看，我认为所有人力资源管理者都应该成为业务方面的专家，而不是一个行政上的领导者。以前的人力资源管理之所以不是很受欢迎，主要是因为中国的人力资源管理不重视人，而是重视领导的权威，“一言堂”，缺乏信息共享，缺乏民主的管理氛围――这在未来肯定是会改变的。原因在于这个行业本身需要了解人的个性、潜在能力，同时激发人的潜在能力，这样才能达成目百哦。人力资源行业关注两个方面的工作：一个是以绩效为导向，另一个就是以人才为本，但以人为本不是人力资源的核心观念。人力资源管理的核心是获取、保留和激励人才。人力资源管理者的工作就是：发掘人的潜力，增强团队的凝聚力，帮助(团队)管理者去，留住和激励公司关注的人才。这些都是需要(人力资源)专家来进行指导的。
　　未来人力资源行业碰到的的挑战将会是那些不太专业的人力资源管理者将被淘汰。以前通常都是没有地方可以安置之后，就让人去做行政、管人事。以前的人事就是管工资，发福利，办保险，管档案，这些东西不需要专业能力。最早的人事管理事实上是事物管理层面的管理。在近一个阶段，要求人力资源能够做信息分析，叫做人力资源会计。我在最初听到这个名词时也感觉比较诧异：人力资源为什么还要做会计?了解之后，就认识到这个(人力资源会计)是人力资源的一个比较重要的内容。我们在给领导做汇报的时候，不可能宏观、长篇大论地说，而是公司发生了什么，体现在量化的结果是什么。比如，考勤状况说明了什么?首先是劳动生产率，还可以说明这个公司的敬业度，等等。这些数字虽然是简单的，但能够说明很多问题。
　　如何帮助业务部门，怎么做绩效管理工具，都需要很专业的知识。明年新的劳动法将颁布，(公司)还将面临劳动关系方面的事务。在国外，一些企业已经成立了专门的雇主品牌办公室，以公司的雇主品牌。雇主品牌之所以重要，是因为它具有影响力。在应聘的时候，除了薪酬以外，很多人都会关注所应聘的公司的雇主品牌。例如在Google，员工可以带宠物，公司提供洗衣房、超市便利店，有很多的休闲娱乐设施，我们也有人去采访过Google，他们的员工也上传了很多照片。他们的福利待遇非常不错。我跟Google的人力资源总监聊过，他说他们公司也不做这个，这块是外包的，很多公司愿意亏本也愿意在Google做。拿新浪做例子，我们公司有个自动售货机，这个也是我们公司没有花钱的，他们愿意提供，因为我们的员工比较多，市场比较大，他们一般两三天就需要再补充一些货。其实像Google这样做，主要是为了让员工将工作当成生活的一部分，营造出一种“工作就是一种生活方式”的氛围。
　　现在，人力资源越来越给企业带来正向的利益，专业化要求会越来越高，不会说没有前景，但老的、不能跟上需求的人员将被边缘化。
　　很多人力资源管理者认为：没有用武之地，老板不支持。我的体会是：怎么让老板支持?就要了解业务，不仅要懂得管理工具，还更应该懂业务。说绩效考核的时候，业务部门会说：你不知道我们在做什么，怎么能给我们很好的建议?所以，人力资源者同时要懂业务是非常重要的。
　　在招聘时，我们需要的是那些知道怎么做的人。知道是什么的人很多，随处可见，但知道为什么以及怎么做的人就非常少。真的能做到“知道怎么做”的人，一定是一个难得的高级人才。这个行业需要真正的“高手”，而不仅仅是“熟手”。这些人力资源的高手，是很多公司都非常愿意花大力气、花大价钱去挖的。企业需要钱，但也很需要人才。有什么样的人才，就会有什么样的战略，而不是有什么战略去吸引什么人才，否则那些人才都被对手挖走了。
　　记者：您认为我国当前的人力资源行业面临着哪些挑战?
　　段：我认为最大的挑战就是如何去提升绩效，和获取、保留、激励人才。这是一个很传统的问题，但也是一个持续的问题。想要做到并不容易。人力资源的工作结果不仅要员工满意，还需要量化的结果。
　　另外，公司员工敬业度怎样，员工出勤率如何，以及和员工的劳动生产率有什么关系，这些数据都是人力资源非常需要搜集的东西。但很多人力资源的从业者都没有这个习惯去主动获取(公司员工敬业度怎样，员工出勤率等数据)。这些都是人力资源面临的挑战。
　　此外，随着新的国家劳动法的出台，人力资源从业者不仅要成为一个绩效专家，同时也要成为一个劳动关系专家。如何适应这种环境的变化，也是人力资源行业目前面临的一个非常大的挑战。
　　记者：对于想进入HR&HR行业的新人，您能谈谈他们应当加强哪些方面的修炼才能成为一名优秀的HR?
　　段：我认为，大学生们应该了解人力资源行业目前正面临着什么样的挑战，然后就去搜集一些企业案例，积累一些现实的知识。我看过目前很多学校的人力资源专业研究生的教材，很多都是许多年以前的，同时是外国教科书翻译的，之后一再改版。这些教材可能不是人力资源专业的大师翻译的，很可能就是研究生们翻译的，语句很怪，内容也非常生涩。
　　大学生们应该把更多的时间放在将理论与实践结合上。分析一个企业的案例能够让人力资源的学生们获得更多实际知识，这样当他们在遇到一个具体问题的时候，就能够知道用哪些工具、采用哪些方法去解决这个问题。
　　我曾经面试过一些人：有在外资公司工作了5、6年的却没有任何长进的――因为他们的所有都是总部设计的，所以一旦出来(指离开公司)面临的问题就是如何面对很多以前没有碰到的现实问题。我也面试过一些应届毕业生，但我感觉他们分析问题的能力非常强。他可能没有真正操作过(解决公司的实际人力资源问题)，但他们知道一些企业正在发生什么，并掌握了一些非常新鲜的案例。所以，应届生不一定比有经验的人弱。我最后录用了应届生，而不是那个有经验的人――因为我相信只要给他们(指那些应届生)半年的时间，他们完全能够能做的非常好，而且不会受到模式的局限。
　　良好的学习、适应能力和良好的创意能力，这是人力资源这个专业的需要。我给应届生的建议就是多了解企业、公司的实际案例，把案例分析的结果、自己的看法多跟企业交流，多了解怎么做。最好大二就开始实习，每年到不同的公司实习，实习的时候要带着问题去，多收集企业面临的问题，收集一些非常有针对性的问题。
　　记者：从目前现状看，人力资源是近年比较火的专业，很多刚毕业的学生就能拿很高的薪水，您怎么看待这个问题?这个行业的薪酬发展大概是一个什么水平和趋势?
　　段：我觉得这只是个案，不是普遍现象。本科毕业一般不会这么快就拿这么多，一般开始时三千五千，这个是比较正常的。这个不像技术研发，需要那么的专业，不学专业知识就一定不会做。人力资源方面没有多大专业技巧，但学习能力、分析问题、解决问题的能力比较重要。
　　不过薪酬这方面的变动也不是那么固定的，我相信一个有潜质的人会很快加薪升职，不需要一定要等一年。刚毕业的、背景很好，但也不应该超过五千，否则就不是一个好拿的薪水――要么就是给你很高的薪水，承担的责任也相应很高。每年公司都有薪酬的调整。如果是非常有潜力的人，根据个人的表现，月薪拿到5千、6千或者7千都是有可能的，这是因人而异的。个人的竞争力是确定薪酬的一个重要方面。
　　记者：现在有很多人比较关心这样一个问题：就是他/她本科甚至研究生不是学人力资源这个专业的，但他们想从事人力资源的工作，这种转行会有什么门槛或者发展方面的限制吗?
　　段：门槛仍然会有限制，尤其是新人这块。因为人力资源是一个专业职位，一定要懂得一些专业的知识，才能够做的好。你可以本科不是学人力资源的，但至少要是研究生是学这个的。我认为理工背景的(人转这行)会更适合。这方面的潜力也是比较重要的，不在于你本科学的是什么，你就一定适合去做什么。有时候学人力资源的反而做的不好，一些学人力资源的人，会受到自己专业的限制，觉得什么工作就是该怎么去做的，然后就按流程作业，这样肯定做不好工作。
　　记者：应届生在求职的过程中，面临一个很大的问题很多女生认为他们在就业过程中受到了性别歧视，对这个问题您怎么看?
　　段：如果一定要说有性别歧视的话，我希望能找个男的。因为我们部门的女孩实在太多了，二十多个人只有两个男的――包括我在内。我曾经跟一个学校的老师聊，他说学校的研究生中也是女生占的比例比较高，可能是女生比较用功吧。其实现在很多女生都非常强，如果在同等情况下，我可能就会考虑搭配的问题，男、女员工在很多方面可以互补。
　　不过在面试中，我总发现很多男生都很不理想，不是差一点，而是差很多。在我们公司，男员工大概占6成，因为研发部门男员工比较多，而内容产品等部门女员工占的更多。女生专业学的比男生强，比男生要做的好，沟通能力强，很聪明、很灵活，非常有条理。但有些女生毕业之后非常沉闷，不爱交流，这样跟男生相比就没有什么优势了。所以，女生(在求职的时候)要更主动的跟面试官交流，而不是被动地等待别人问你：你能做什么?应该想想自己的优势，自己能为公司贡献什么。如果把人比作一种产品的话，产品的正面差异就是最大的优势。你在专业方面的观点看法，你的判断是什么，等等，都需要自信、充分地表达。你越自信地表达自己的观点就越能有更大的机会去实践你的观点。
　　记者：很多人认为女性从事人力资源更有性格优势，您觉得呢?能分别谈谈女性和男性从事人力资源行业的优势和劣势吗?
　　段：女孩可能会有些优势。她的优势就在于：她在判断人的时候会更客观、更细腻，观察能力更强一些。当然，这个方面只是潜在的优势，我也见过不好的例子。人力资源工作的核心是建立自己在团队中影响力，建立企业文化，建立企业的价值观。女孩在沟通方面有一些潜在的优势。但有些人力资源工作者将自己当成真正的者，如果这样想的话，就给自己设置了一个障碍，将人力资源放在业务部门的对立面。
　　至于男生的性别优势，我认为，除了体力、耐力上男生有优势之外，男生的优势并不多，尤其是人力资源这个行业不太需要这方面的优势。它只需要动脑动手、良好的执行能力、良好的思考能力。
　　事实上，我看不出男生或者女生(在从事人力资源方面)有什么特别的优势，目前并没有这方面研究的量化结果。很少行业在性别上有明显的优势。
　　记者：从您的职场经历来看，您在职业生涯规划方面的经验非常丰富，你能在这方面为想从事人力资源方向的大学生和职场新人提一些建议吗?
　　段：从行业来看，职业规划要分析一下这个行业的发展潜力。目前它为什么这么热?公司需要哪些方面的人力资源人才?一些公司需要有专业人才帮助企业建立人力资源体系，或者遇到各种挑战，觉得人才很难获取，所以认为人力资源很重要。
　　从目前行业现状来看，人力资源管理者需要做的更好，更加专业，做的能跟业务部门更加协调，共同达成一个新的激励人才的目标。总体上看，人力资源还是比较有前景的。
　　我对毕业生的建议就是：不要盲目地去做人力资源的某个方面的工作。比如，我对招聘感兴趣，我就一定要去做招聘方面的工作;我喜欢培训，我就一定要做方面的内容。毕业生一定要学会把一个模块做细。举个例子，前几年公司需要一个负责薪酬方面的经理，月薪给一万五以上，但找了很长时间也没有找到。有太多的人知道人力资源是做什么的，但却很少有人知道，哪个模块该怎么做。所以我们后来还是选择从内部提拔了一个人。
　　要做就一定要做成专家。我们去医院看病，大家都知道选择这个领域的专家，而不是那些什么都会、但什么都是“二把刀”的人。一定要做的更精、做的比别人更好。在跳槽的前三年一定要做的是一样的内容，我们一般不会选择一年以下就跳槽的人，因为一年只能让你明白这个岗位的职责是什么，但你并没有能够给公司做什么贡献。
　　记者：人力资源总监这个职位上，给应届生一些在求职方面的建议
　　段：我唯一的建议是：在学校的时间不要耽误或者浪费了。我有个表弟，进了大学后就放松了，天天打游戏，最后差点没毕业。我的忠告就是：在学校多增加社会实践的机会，多思考专业知识在实际当中的应用，不断用学到的理论和工具去分析时下最新的案例，保证你自己学到的东西是最好的最新鲜的。
　　在求职的时候，一定弄明白这个岗位的具体要求，这个企业是做什么的，这个企业的文化你认同吗?事实上，当你在进入大学的时候，就要开始准备简历了，而不是到大四的时候才开始写的。只有多增加自己的历练，才能够写出充实而言之有物的简历。
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培训超市& (5000多套光盘)做二手房产销售怎样提高业绩，为什么我一点都不知道什么话该说什么话不该说，也看不懂客户的心理？不知道_百度知道
做二手房产销售怎样提高业绩，为什么我一点都不知道什么话该说什么话不该说，也看不懂客户的心理？不知道
不知道怎样说话做二手房产销售怎样提高业绩。怎么办，也看不懂客户的心理，为什么我一点都不知道什么话该说什么话不该说
提问者采纳
一，将心比心，如果你是ta，你想要什么，不管对错，敢试多试，要琢磨几个问题，经常要揣摩客户心理。很多时候怯懦比做错决定有更多不良后果，要怎样的？第二，每一次接触都是一次学习的机会，先尝试了再说
提问者评价
太给力了，你的回答完美解决了我的问题！
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多看多学，买点普通学方面的书看看，少玩电脑手机
一两句话也不起作用，最好的相关培训部门去培训一下
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出门在外也不愁　很少有团队能够发挥出全部潜力。但对于高级管理团队而言，这个问题攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。我们对100多家一流跨国企业的高层团队进行了研究，包括对其中30家企业的600多位高级管理人员进行了调查。我们发现了在组建和高效高层团队方面有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。
　　1.知人善任，择优汰劣
　　确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们调查的高管中，有1/3的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。
　　如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来;否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
　　一家技术服务公司的高层团队面临着这样的情况，无疑举步维艰：高层团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景，只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。该公司的客户对公司服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付，他们只给了2.3分，而满分是7分。对此，高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见。
　　新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。他调整了高层团队的人员组成，做出了一个艰难的决定，即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队，增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度的绩效指标。
　　一年后，客户对公司服务的评分达到了4.3分，两年后，又升至5.4分。同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队如今充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”
　　2.确保高层团队突出重点，量力而行
　　很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在我们调查的高管中，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。只有35%的调查对象表示，自己的高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间。
　　他们做了哪些其他事情呢?他们做了除此之外的其他一切事情。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应;高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。
　　欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了他们的优先任务。然后，他们问自己，在他们想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。例如，一些项目不需要跨职能或跨地区的合作(如解决某个地区的员工做事拖沓的问题)，那么，他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责，他们制定了一组透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。
　　这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体。反过来，事实证明了这样做的重要意义，因为在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了一次大逆转。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在，公司基层员工承担了上级委派的更多的职责。只用了一年，员工满意度得分就从54%提高到了79%。
　　3.改善团队的互动机制与流程
　　首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：
　　一家大型矿业公司的高层团队对于如何应对某个重要的战略难题，形成了两派对立的观点。他们就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。
　　拉丁美洲一家保险公司在政府实施改革、打开国门引入竞争后，收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。
　　北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。
　　首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法，发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致(要详细了解如何建立信任感，请参见“一线创新快讯”)。这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。
　　要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。那家矿业公司的首席执行官知道，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，他的方法(即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达成共识并做出承诺)并不可行，团队希望他能够介入。一旦清楚了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实施。
　　首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致了，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20%，而准时完成的工作比例上升8%，达到了96.3%。
　　最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标(如成本控制和员工满意度)都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率从8.8%升至16.6%，这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责，确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。
　　每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。正如前面的例子所揭示的，组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真团队的互动机制时，她就很有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。
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