河南元慧律师事务所简介
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> 【献给苦逼的互联网地推团队】滴滴打车初期推广全记录
编辑整理：牛牛同学，来源：劫界 外卖圈【找牛网导读】12月9日滴滴打车宣布公司获得超过7亿美元D轮融资，由淡马锡、DST、腾讯主导投资。滴滴方面并未透露公司估值，但此前有传言称该轮融资滴滴估值约35亿美元。滴滴创始人兼CEO程维表示，此轮融资后会继续坚持公司“移动互联网，让出行更美好”使命，加大产品研发力度、以及新业务的拓展。程维，嘀嘀打车创始人，阿里巴巴最年轻的区域经理，曾担任支付宝B2C事业部副总经理。2012年，程维从支付宝离职创立了小桔科技。这是一篇细节很丰富的长文，很好的还原了嘀嘀打车的发展历程。其中不止是创业的艰辛，更多的是发现问题解决问题的智慧和坚持。程维在嘀嘀打车日上线之前，把产品拿给了美团网创始人兼CEO王兴看。日，王兴告诉我：“程维很实干，我没想到他能做这么大……” 目前，北京10万名出租车司机有7万多人安装了嘀嘀打车的软件，6.7万辆出租车里近5万辆安装了嘀嘀打车的软件。嘀嘀打车在全国开通近百个城市，安装了48万个司机端，几千万乘客端。 嘀嘀创始人兼CEO程维说：“移动互联网的速度以分钟计，以秒计，不能懈怠，战役一场接一场。” 创业之前，程维是阿里巴巴的员工，先在阿里巴巴B2B工作六年，后在支付宝工作两年，做到事业部副总经理的级别。他看到创业者拼杀，心里痒痒的。有9个月的时间他在思考到底想要做什么。他想，首先得是足够大的事情，承载他对世界的梦想；其次，得符合移动互联网的趋势。他思考的时候是2011年下半年，当时电商热潮还没有过去，最先考虑到的是做家居电商，这个创业项目太重了，链条太长了，又要找好的设计师，又要找好的代工厂；也考虑过做企业管理培训，阿里巴巴有一套管理经验，不过优质讲师是很难复制的；还考虑过做本地生活服务的点评网站，帮助人找到好的理发师等等。程维先后否决了6个主意，想到衣食住行，互联网能否改变出行的方式？他在媒体上看到有关国外租车软件的报道，但没有搜索到国内的打车软件。程维问了很多人，十个里有十个说，这个怎么可能做得起来？最主要的理由是司机不缺订单，为什么要抢你的活？路上都是活。第二个反对理由是，司机都是大叔，是郊区的农民，哪有人用智能手机的？程维自己打车，接连问了五六个司机，没有一个有智能手机，很受打击。还有人认为在这种诚信体系下，叫车服务是不靠谱的。“这些听听都是道理，但我觉得趋势是一直往前的，智能手机会越来越便宜，谁都会用，出租车这个行业，肯定会被互联网给渗透。路边打车这种低效率的方式会被更高效的方式取代。”程维说。“当时对这件事的判断只有二三十分的成熟度，感觉这是一个机会，如果有软件能帮你叫到出租车，很多人会用，是可行的。如果是百分百地清晰了，可能这件事已经没有机会了。”2012年6月，程维和吴睿、李响一块创业。嘀嘀联合创始人李响记得，在阿里巴巴的时候，当时程维带着他开拓北京市场，全国有9000名销售，几百个销售团队，程维他们这个只有10多个人的销售团队花了一年时间做到全国第三。“很多销售团队里，销售冠军的业绩能占到50%以上，我们团队没有特别突出的，能力平均。”李响说，“我们都是新人，从零开始，程维自学了很多团队管理的知识。” 那时程维提了一个口号，叫做移动互联网让出行更美好。但也有人说，一帮阿里销售的人做出来的产品，能好到哪里去？ 技术的确是这个团队的软肋。2012年6月创业，7月陆续签下一些出租车公司，但是软件一直没达到上线的标准，上线日期从7月延后到8月，从8月初延后到8月底。程维实在忍不住了，给技术部门下了死命令，9月9日无论如何一定要上线。 产品最初是找外包软件公司做的。程维觉得两个月要把产品做好，现招团队是来不及的。他找到的公司要价15万元，被他砍到9万元。对方向他信誓旦旦保证，功能肯定全都实现。 程维留了一个心眼，先付款30%，做到一半的时候付款50%，做完验收再付20%。结果那20%永远没付出去。后来，程维了解到这家公司在山东有合作的学校，嘀嘀打车最初的产品是一位中专老师带着几个学生给搞出来的。 拿到软件，他到交委演示嘀嘀打车，叫10次车，能响6、7次。不响的时候，大家就盯着该响起来的手机，沉默10秒钟，然后程维尴尬地把话题岔开。后来他学乖了，第二次再给人演示的时候，就带上两部手机，哪部响就拿哪部出来。 软件外包的同时，他也招聘工程师。工程师一看代码，就说这个水平太差了，基本没法用。他找了好几个大公司出来的工程师，都拒绝了他，“创业公司不确定性太大了，很多人觉得打车软件未必靠谱”。直到后来他遇到原百度研发经理张博。 这个漏洞多得跟筛子一样的外包产品让嘀嘀打车的技术部门擦了一年的屁股。程维说：“一分钱一分货，我们对创业者的建议是，宁可慢一点，建立起靠谱的团队后再去做，磨刀不误砍柴工。” 李响认为，程维学习能力强，冷静，自控力强，团队觉得受挫的时候，他是最乐观的；团队取得很大成绩的时候，他会追问为什么取得成绩，还有哪些问题？“领导冷静，团队就会冷静，没有人敢骄傲，也没有人敢气馁。”2012年11月，公司账面上只剩下一万元钱，程维碰壁多次，A轮融资终于成了：来自金沙江创投的300万美元。大家非常庆幸，程维把大家叫在一起到食堂里吃了一顿饭，接着就回到办公室讨论业务问题。联合创始人、产品技术副总裁张博对程维的评价是目标感强，执着、能吃苦。在上海，竞争对手业务增长速度更快，程维说不拿下上海就不回来。他们几个人赶到上海，打了连续两周的仗，几乎没睡觉，晚上讨论方案，第二天白天执行，晚上根据效果调整方案，讨论到凌晨两三点。一周之后，效果就出来了。北京花了3个月安装1万个司机端，上海则花了40天。在程维的身上，你可发现，在当下的创业浪潮中，过去长期积累的经验并非是最重要的，甚至是妨碍发现新机会的。而一个人身上最需要具备的素质是：快速学习的能力。日，北京火车南站西入口，出租车地下通道，拐角处一块空地上，七八个司机围着3个穿着羽绒服的年轻人，旁边墙上拉着红色广告条幅：“用嘀嘀省时省力更省油”。这些司机大多是嘀嘀打车的新用户，找嘀嘀打车的地推帮忙安装软件，还有的司机在使用中遇到各种问题，来寻找解决方案。有司机将眼镜推到脑门顶上，仔细看着手里的智能手机；有司机反复问，我需要用笔（把交易）记下来吗？年轻的地推耐心地反复保证，你放心，每笔交易在后台系统都有记录。一位司机说，春节前有一笔10元的奖励现在还没打到我账上。嘀嘀北京司机主管王品哲赶紧上前，留下自己的手机号码，说：“我们一定会解决，如果还没解决，您就打我电话。”这个嘀嘀打车的服务点，每天至少要为五六百位司机解决安装问题。目前，嘀嘀打车在北京有8个服务点，分布在北京西站、南站，南苑机场等。北京南站西入口的地下通道，没有暖气，阴冷阴冷的。地推早晨7点抵达这里开始工作，一直持续到晚上10点，平均每天工作15个小时，手几乎没有停过。他们需要尽快熟悉业务，因为第二天他们就可能拎着行李调到另外的城市开疆拓土。“公司发展太快，来不及培养人才，只能让地推们多干活，迅速成长”，王品哲说。北京有189家出租车公司，近7万辆出租车，10万名司机。2012年6月，程维他们的目标是两个月内安装1000个司机端。“我们就是做地推出身的，很有信心，现在跟出租车公司谈能有多难？不收你的钱，免费跟你合作，还不好谈吗？”一个多月过去了，他们跑了一百多家公司，没有敲开任何一家出租车公司的门。每家公司都问一个问题：你有没有交委的合同文件？没有的话，凭什么调度出租车？这是北京市调度中心的管理范围。我不跟你合作，我们不差你这个钱，也不靠你调度挣钱，你没有文件，我容易犯错，没理由跟你合作啊。程维根本没有交委的关系，他只好找交委的人聊一聊，对方说，我们有调度平台，你先别上线。员工受不了了，觉得这事不靠谱。程维对大家讲，再坚持一下，跑完189家，没有一家愿意跟我们合作，我们就认了，放弃。李响说：“我们大起大落的时候，程维能够稳住大局，让大家感受到，跟着老大是绝对靠谱的，问题只是短暂的。”在北京昌平、只有200辆出租车的银山出租车公司，成为第一家跟嘀嘀打车合作的公司。银山的老板允许程维他们在司机例会上花费15分钟介绍产品。当时100个司机在场，只有20个有智能手机。大多数在例会上给司机讲课的，是洗座套的、卖机油的，都是想办法赚钱的。司机们面面相觑，这是新型骗术吧？第一场安装了8个司机端。程维拿着合同给其他出租车公司看，人家都做了，你们也可以尝试一下，撬开了第二家、第三家。地推团队的人互相打气，今天突破两位数了，这次有人在会上喝彩了。首都机场附近的北皋是出租车司机聚集点，嘀嘀地推团队在那里摆桌子设点，第一天就被城管给赶走了。吴睿说：“城管三天两头来找麻烦，我们不断跟管理部门解释，我们是要解决出租车降低空驶率，提高运营效率的。”日，嘀嘀打车上线，已经安装了500个司机端，但是上线亮灯的只有16个。第二天，灭了8盏。当时嘀嘀打车的办公室在中关村e世界，e世界是一家数码卖场，楼上被商家租来做仓库，因为价钱便宜，程维租了一个100来平米的仓库做办公室。两位司机冲进办公室，把手机往沙发上一扔，说你们这些骗子，骗流量。没有乘客用嘀嘀打车，就没有订单，司机开了一整天的手机软件，一声响声都没听到，反而收到短信通知他用了20兆的流量。很多司机都不相信，拉活这么多年了，已经形成了固定的习惯，以为嘀嘀打车是骗子，和运营商合伙骗他的流量，有些司机死活不肯装，还打110报警。有些意识先进的司机安装了，不会用，一晚上开着软件，跑了一晚上的流量，第二天就跑来算账。怎么讲，也跟他说不通，就得赔他钱。嘀嘀打车的前期，遇到这种问题都是赔钱的，干脆出了措施，给司机流量补助，一周5元。每个司机都在抱怨，产品哪里不好，耗费的流量高、电量高，听不到订单，定位不准；改了十几个版本之后，订单渐渐多起来了，两个月后，终于有超过100个司机同时在线。第一次达到100个司机在线的时候，专门盯着屏幕的客服喊起来：“天哪，好消息，我们有102个司机在线。”程维赶过去看的时候，只有99个了。幸好客服截了图。第一次超过100辆出租车在线，程维感觉有点往上走了，此时国内已经有近十家同类型的打车软件。摇摇招车来了。摇摇招车花了高价跟首都机场合作，安设服务站，嘀嘀打车退出首都机场。摇摇招车在电台打广告，几月几日司机可以到哪几家酒店，现场给你安装。程维想，“我们公司小打小闹，怎么搞得过对方？”在北京西客站，嘀嘀打车花了3000元租了一小块地方做站点，出租车流水一般地慢慢驶过，司机不能长时间停留。地推带着笔记本电脑冲上去，敲着玻璃窗，问：师傅，你有智能手机吗？司机说，没有、没有！地推就塞一张传单进去，有智能手机就打这个电话给我，我帮你装叫车软件。有智能手机的，就直接从笔记本里拷贝安装包，用户名就是司机的手机号，密码是原始密码，让司机照着传单上的步骤回家学。安装一次需要三五分钟。不能再久了，否则西客站和司机都不满。在刺骨的过堂风里，穿着军大衣、戴着手套帽子的地推们，像筛子一样将面前每一辆出租车筛一遍。一天下来，小伙子也会感冒发烧，那时候人少，还没有能够代班的，带病上岗。一个寒冷的冬天，在西客站，嘀嘀打车安装了一万个司机端。“我们是靠着小米加步枪，一点一点地，顽强地生存下来的”，程维说。吴睿说，他从2012年6月创业以来，没有休息过一天，每天早晨7点多醒来，晚上11点多回家。他怕吵醒怀孕早早入睡的妻子，就在沙发上凑合一晚上。他的手机从来不关，有时候晚上两点多钟，还有司机打来电话，睡了吗，兄弟？吴睿问，师傅，怎么了，你说。司机会告诉他，在什么地方拉活，哪个时间段订单密度高，哪个时间段订单密度低。“很多人问我，嘀嘀打车为什么能活下来？在我看来，靠的就是这群人，每天嗷嗷叫着往前冲，才能活下来。”程维说：“这个业务肯定是长跑，比的是内功，内功核心是团队，团队表现出来的是软实力，例如服务。（补贴）这些短期的营销是外功，如果双方有钱，很难在外部层面分出胜负。” 嘀嘀目前完成了三轮融资，总共融资1.18亿美元，其中腾讯投资近5000万美元。嘀嘀打车和快的打车以给予乘客和司机补贴的形式进行激烈的营销战，背后各有腾讯微信与阿里支付宝的支持。王品哲毕业的第一份工作是在出租车公司做车队长，管300多辆车，650个司机。当时消费者对出租车怨声载道，套牌车、黑车、拒载、绕路、多收费等各种问题层出不穷。处理投诉是王品哲最繁重的工作，压得喘不过气来，这个行业就应该这样吗？他觉得很多司机是好人，服务也不错，为什么会出现这么多问题？司机抱怨油价高、堵车、租价低、份子钱高。他感觉出租车公司就是一个封闭的、完全与社会脱节的地方。那里满足不了他的收入需求，也因为自己年轻，还想做一点事，2013年4月他跳槽到嘀嘀打车。当时有十多家打车软件在做，摇摇招车、打车小秘、微打车、易打车等等，常常是嘀嘀打车在这边，竞争对手就在对面设点。9、10月份开始，就陆陆续续地看不到这些公司的人了，2014年春节之后基本都看不到其他公司的人了。王品哲说：“第一，我们的产品体验好；第二，线下团队推动速度快，快速占领市场，呼叫量上去了，口碑相传，势能就自然形成了。”原先不懂开网络、不懂开定位的司机，现在都会玩微信了。“我们撬动了最难撬动的一块石头，改变了最保守封闭的一群人，让他们使用智能手机。一开始，他们的态度是你给我智能手机我就用，你让我自己花钱买那就不可能。一个月两个月后，他们带着自己新买的智能手机来了。我很兴奋，感觉在亲历以后会成为传说的东西。”每天都有七八位司机到嘀嘀打车的办公室找客服，要求安装软件。有的司机不会买手机，直接找他们说，要不你们陪我下去买个手机，买完上来帮我装一下。吴睿说：“这是趋势，保守的总会被改变，只是时间问题，他不变只能被淘汰。新技术对传统的变革已是既成事实。”程维说：“最重要的是永不放弃，你要推动这个世界改变，推动越大，弹回来的反作用力就越大，最终比较的是你自己的心理有多强大，解决问题的方法有多种多样，不变的是将事情一点点向前推动。”“我们用了一年半时间去推动一个行业发展，一点点变革这个行业，可能有一些问题，还有一些不规范的地方，如果宽容创新、宽容变革，我们会一点点地变得更好。”47岁的车士军是北京通州人，嗓门敞亮。他开了9年的出租车，知道到哪里的酒店趴活，经验丰富。王品哲第一次找到他，他说我用不着你这个，照样挣钱。王品哲被噎着了，无奈地说：“好吧，师傅，我们再等等看吧。”再过了一阵子，车士军告诉王品哲，我还是不喜欢嘀嘀打车，但是我买了一个智能手机。2013年5月，第三次见面的时候，他让王品哲帮他安装嘀嘀打车。一开始，车士军担心流量，每天只开一会儿软件，一天只接一两单。到9月份，他找到窍门了，接单数量迅速上升，平均每天接20多单，是嘀嘀打车发烧级用户。车士军和我聊天的时候，他正在挑战嘀嘀打车订单无缝对接，零空驶率的纪录。他每天7点出门，晚上7点收车，一天工作12个小时，原先一天毛收入四五百元，现在一天毛收入八百多元，扣除各种费用之后，月收入8000元。现在他在家说话声音也粗了：“以前挣不了钱，再好的媳妇也做不出好饭来，现在生活好了，吃得有营养，车零件不好，赶紧添，家里缺什么，赶紧买去。我收入高了，精神面貌也好了，每天不会吃大蒜，车里也弄得整整齐齐的，每个乘客给我打满分是我的梦想。”最近，一位乘客在亦庄东区叫车，连叫了5遍，没人接单。离乘客10公里的车士军接了这单活，让乘客等他15分钟。因为路况通畅，他10分钟就赶到：“我要让人知道嘀嘀的厉害，无论在天涯海角，都能接到他。”很多司机习惯在酒店、小区趴活，趴一个小时也没有活，效率很低。乘客打不到车，司机接不到活，“乘客是聋哑人，司机是盲人，嘀嘀打车把两个残疾人给治好了。”车士军说。基于移动互联网技术的打车软件，正在变革数十年不变的出租车运营方式。2012年8月下旬，张博加入嘀嘀打车，这个靠外包来开发软件的团队终于有了懂技术的人。同样出生于1983年的张博，2012年4月离开百度创业，很快失败了，在寻找新机会的时候，经朋友介绍和程维相识。张博说，他对项目是否靠谱的判断基于四点：第一，拥有大规模人群；第二，使用频次足够高；第三，是刚需；第四，有口碑传播的场景。如果一个项目满足两到三个条件成功的可能性就大，打车软件是四个条件都满足。张博认为程维是有激情、有梦想的人，和他一样放弃很多东西从大公司出来，就是想做成一件事。“我们在很多事情的判断上不谋而合，感觉遇到了知音，他的背景和我的背景正好互补，在那个时间点，我能碰到程维，也许是老天的安排。”2012年8月，他加入嘀嘀时，嘀嘀打车软件在他眼里，按百分制来打分，只有10分。稳定性差，经常死机，安全隐患很多，架构不足以支撑大规模人群使用，还有很多无用的功能。所以张博加入团队的第一天，就开始熬夜通宵改代码。每周迭代一次，一直持续迭代两个月，产品在他眼里才及格了。我问张博，为什么一开始推出外包的产品？他回答：“赶时间，没有比快速推出产品更重要的事。”他带着技术团队，花费了一年的时间改善当初的外包产品，业务发展太快，不能停下来专门用一个月重构产品，必须不断开发新功能，满足用户需求。程维打了个比方，就好比我们先挖了很糟糕的地基，盖了一幢危房，在危房上不停加盖房间，只能不停地搭脚手架打补丁，让危房不要倒塌。一直等到2013年8月，嘀嘀打车才推出重构的产品。嘀嘀打车的CEO和负责运营的高管来自阿里巴巴，负责技术的高管来自百度，阿里企业的文化和百度的企业文化，如何在嘀嘀打车碰撞、融合？张博说：“阿里文化和百度文化有一些共性的东西在，坦诚、简单、就事论事，这是嘀嘀打车文化的基础。”以销售为导向的思维方式是直接满足客户的需求，客户要什么我就给什么，但是用户说的不一定是他真正想要的。以产品为导向的思维方式则是用户要什么，得分析用户背后的需求是什么，从需求的本质倒推产品方案。以前司机在操作其他软件的时候，会突然跳出嘀嘀打车的抢单界面，容易误点抢单。有司机就提出能否增加确认键，多点一次确认键才是真正的抢单。这是用户说的，但产品是不是就该这样做呢？当时产品按照司机的建议做了，反对的声音更大，二次确认键操作麻烦，带来安全隐患。“我们犯了一个错误，司机真正的需求是想解决误抢单的问题，而不是要一个确认键，确认键只是解决问题的方法之一。这是销售思维和产品思维的差异。”张博说，“好在公司尊重你的决策权，在你的专业领域你是最后的拍板人。”每周五下午，张博会花上300元钱不停地用嘀嘀打车打车，坐在副驾驶座上，观察嘀嘀打车订单播出、抢单、导航的过程——坐在办公室里，是看不出导航是否是最优路线的。 有些司机喜欢订单界面上有更丰富的信息，年纪偏大的司机则喜欢字特别大，抢单按钮特别大，让他看得清楚，操作方便。这些都是张博在不断的聊天过程中搜集到的。 “如果聊天的样本足够多，你就能够知道你的决策有多少人喜欢，年轻的司机可能更活跃，更乐于反馈意见，按照他的意见改，有可能伤害到年龄大的司机，他们是沉默的大多数。” 张博说：“如果你只是被动地接受外界的信息，来做产品决策的话是不系统的，必须主动地系统地去调研。” 一次，他发现抢单延迟的问题，抢单界面会变灰零点几秒，晚上回到公司讨论，发现是代码逻辑不够合理，导致体验不够流畅。在聊天中，他发现很多司机最痛苦的就是晚上收车回家的那一趟，由此开发了嘀嘀打车顺风车功能，自动根据司机出车收车的位置判断家的方向，待司机收车的时候推荐与司机家方向相近的订单。“订单分配策略是我们的核心竞争力，我们一直在打磨。”北京司机平均每天接20个活，使用打车软件的司机，目前20%左右的收入来自打车软件。油耗减少、空驶率降低，这部分能够让司机每月多出800元收入。 吴睿说：“司机是社会底层，缺少关爱，在媒体上的话语权很低，乘客可以用互联网工具发出声音。大部分司机每天工作十个小时，一个月赚三四千元，忍受城市的尾气排放、堵车、高消耗的身体，也得不到足够的尊重。现在至少我们让司机觉得，生活可以是开心的，有尊严的。” 凌晨，我在望京和朋友告别之后，在路边用微信内嵌的嘀嘀打车叫车，第一次呼叫持续了3分钟，系统通知了220位司机，没有应答。第二次呼叫，两分钟后，司机王师傅电话我：“我在附近1公里，能否等两三分钟？” 两分钟后，我上了车，王师傅从2013年4月开始使用嘀嘀打车，他每天来自嘀嘀的订单有五六单，快的打车的订单有三四单。现在他每天在外吃饭之后还能有净利润200多元，比以前增收20%；工作时间比以前减少2个小时。 <font color="#分钟后，我到家了，车费73元，结账时我用微信支付，不知是网络信号还是其他原因，支付三次均未成功，只好用现金。转载请注明： &
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服从大局 开拓创新 真抓实干 推动阿里地区援藏工作再上新台阶
本报狮泉河6月26日电（记者 陈林）24日下午，区党委副书记、自治区常务副主席、区党委政法委书记邓小刚在阿里地区代表自治区党委、政府，代表陈全国书记、洛桑江村主席看望慰问援藏干部，并与河北、陕西两省及国家电网、中国移动、中国联通公司援藏干部代表座谈。 邓小刚指出，长期以来，河北、陕西两省和国家电网、中国移动、中国联通三家中央企业始终高度重视援藏工作，从资金、项目、人才、技术等方面给予阿里地区大力无私援助，有力促进了阿里各项事业长足进步，有效改善了农牧民群众生产生活条件。广大援藏干部讲政治、讲奉献，舍小家、顾大家，克服高寒缺氧、条件艰苦等困难，为阿里地区的发展稳定付出了艰辛和汗水，作出了巨大贡献。 邓小刚强调，开展对口援藏工作，是党中央、国务院着眼于推进西藏跨越式发展和长治久安作出的重大战略决策，进一步做好新形势下的援藏工作，对于贯彻落实好习近平总书记系列重要讲话精神、特别是“治边稳藏”的重要战略思想，推进西藏跨越式发展和长治久安具有十分重要的意义。广大援藏干部一定要从党和国家战略全局的高度进一步深刻认识援藏工作的重要性和必要性，充分发扬承上启下、开拓创新、真抓实干、精益求精的作风，敢于担当、勇于奉献、主动作为，推动援藏工作再上新台阶。 （下转第三版） （紧接第一版） 一要发扬优良传统。大力弘扬“老西藏精神”、“孔繁森精神”，认真总结援藏工作的做法、经验、规律，深入学习宣传援藏工作中的先进典型，并坚持不懈地传承光大；二要理清工作思路。结合阿里实际，对干部援藏、经济援藏、项目援藏、智力援藏等问题进行认真深入地研究，不断提高援藏工作的系统性和战略性；三要坚持真抓实干。进一步拓展援藏领域、丰富援藏内涵、突出工作重点、提升援藏水平，把资金和项目进一步向农牧区和农牧民倾斜；四要当好桥梁纽带。要加强相互沟通、协调，在做好资金、项目援助工作的同时，切实加大科技教育、医疗卫生、产业发展等领域专业技术人才援藏力度，加大互相交流交往力度，实现双赢目标；五要树立良好形象。要遵守纪律、坚守岗位、履职尽责，与西藏各族人民手携手、心连心、同甘苦、共奋斗，全心全意为西藏各族人民谋利益、办实事。 邓小刚最后要求，各级党委、政府和受援单位要关心、爱护支持援藏干部，努力改善工作生活条件，完善服务管理机制，改进考核评价办法，激励广大援藏干部为西藏的跨越式发展和长治久安作出更大贡献。 自治区领导格桑次仁、多吉次珠、洛桑久美一同看望慰问出席座谈会。
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在美团整体布局的T型战略中，是其中的一横，而一竖指的是垂直品类。2013年，美团将触角往传统更广阔的的腹地延伸，开启了自身的团购进化之路。率先将O2O作为第一项开拓的品类，成为美团电影团购的基础上进化出的一个独立试水新品。早在立项的2012年，第一版APP名为美团电影，2013年初，推出3.0版后，正式更名为猫眼电影。两年时间，猫眼电影的月销售额实现了数百倍的递增涨势。
根据美团提供的数据，去年，猫眼电影的全年创下16亿票房纪录，上个月猫眼电影单“在线选座”业务就创造了2个亿票房。同比早于猫眼电影4年推出该的，其票房创收高出近3倍。美团产品总监表示，预计今年，猫眼电影的“在线选座”业务将占到全国“在线选座”票房中70%左右的市场份额，占整个中国总体票房的份额将超过20%。
作为美团在垂直领域主推的第一款独立单品，猫眼电影究竟是如何凭借强大的用户体量优势，占据高票房份额，直接秒杀掉其他玩家的？
以下是美团产品总监徐梧、市场总监康利接受i黑马专访的口述整理：
T型战略布局下首切电影的垂直品类
徐梧：猫眼电影是号正式立项，一个星期就上线了，最早叫美团电影，第一版只提供影讯的查询，当时虽然想过电影可以往更深入去做，但并没有确定要做猫眼电影。我们只是觉得电影在O2O的品类里大有前景可为。比如在线下，你会发现像那些广场，只要有商城就会建有电影院。线上也是一样，大部分消费者第一次使用团购是购买电影票。我们决定把美团电影推出来，是希望能够更好的去服务我们美团已有的消费者。在票房比较好的月份，我们电影的销售额占比超过整个美团团购营收的30%。实际上，也是在团购这把火烧过了之后，电影的“在线售票”市场才彻底的起来了。
为什么在美团电影的基础上，独立出猫眼电影？
第一，美团前期做电影团购积累了很多用户；第二，中国电影市场增速迅猛，市场和用户量大，这是一个亿级规模的市场（i黑马注：根据艺恩咨询数据显示，2013年中国电影市场全年最终票房为217.69亿元。在关键性的观影人次这一指标上，2013年观影人次为6.1亿人次，较2012年的4.6亿人次净增1.5亿人次。）；第三，电影行业的单价在所有的行业里比较低，单以品类来看，它的拉新能力是最强的。另外，它相对比较标准、规范，每个影院都有专业的售票系统，IT化程度比较高。基于这三点，我们决定做猫眼电影。
它不是美团的一个频道，它是在承载了美团电影频道的基础上，重新研发出来的一个垂直领域的新的独立产品形态，我们是猫眼电影，而不是猫眼电影票。
猫眼的用户量跟美团用的是一个帐号体系，猫眼App的装机量就有近两千万用户。不可置否，猫眼的一部分影响力得益于美团的辐射效应。看上去，我们也是美团强大的优势的直接受益者，但我们在实际运营操纵上并没有介入美团体系的团队，只是借力了品牌与商家之间的口碑传播。
猫眼电影是从美团诞生的一个子品牌，它是完全独立的电影品牌，这个电影品牌的诠释跟美团没有关系，之前总有人说猫眼电影基于团购的背景会做的比较浅，其实不然，我们有独立的App，我们既然要把电影当成独立的服务来做，不仅是卖电影票，做团购，做在线选座，能查询影讯，还要让用户发影评、评分、交流，这些都是一系列后端服务，跟团购是完全不一样，而且我们有独立的事业部在运作。
团购只是“在线售票”中的一种购买方式。在2013年1月，我们发布了当时美团电影的3.0版，直接更名为猫眼电影。在团购的基础上，我们推出了“在线选座”这一新功能，这块的和沉淀涨势非常快。“在线选座”已经是猫眼电影很重要的一个功能，占整个美团电影交易里的40%。但我仍然强调它不是现在唯一的购票方式。去年5月份，我们单天出票峰值达到2000张，一个月下来是1万多张。从最初的每月1万销售额到现在一个月500万的销售额，整体呈500倍递增。现在在线售票的整体营收已经超过全国片票房的30%了，预计年底将超过50%，甚至最终突破70%。
谈竞争关系
我们把过往的竞争对手大致分成这么几类：包括格瓦拉、，、等这类是传统媒体网；、这类是型媒体，还有一类是BAT和有传统的团购网站。传统的网站大多都是属于比较区域型的，在个别的城市做的还不错，针对这一点，美团的的全国覆盖优势比较突出。美团在全国已经开了200个城市，包括电影团购也积累了大量的用户，老实说从打法的层面上我们就没有把它们当做过竞争对手。
豆瓣和时光网的优势在于在行业里面做的时间比较长，大家都比较看好，但他们的用户量相对较少。我们一开始也挺看好豆瓣的，但他们团队最终没有继续下去，把一些资源整体打包卖了，不做票务这个生意了，这跟公司的基因有关系。“在线选座”是一个交易性的业务，线下占比比较重，环节很负责，要线下布置机器，还需要大量的，他们做不来。
而时光网的“在线选座”更多的可能是作为原有业务的一个衍生，没有投入太多运营精力，在价格和流量，以及办活动方面都不具备优势。
此外，猫眼跟豆瓣、时光一样也有自己的评分体系，在《变形金刚》上映的时候，我们监测了一下登陆各个参与投票的数据，各平台点击想看的用户分别是：豆瓣2万多，格瓦拉1万多，猫眼电影是7万多，还有其他几个网站都是几千人。在《变4》首周（按自然周计算是三天，周五、六、日）票房过6亿的时候，整个猫眼电影的“在线选座”加上团购所创造的票房占中国总票房的20%。包括最近的《小时代3》，在猫眼电影上的预售目前已经冲过5万。
至于BAT，他们是猛扎进来的，资金实力的确强大，但“在线选座”这事最后拼的还是线下服务做的好不好，他们虽然有庞大的资金和用户量，但是后端的体验全部没有建立起来，很多服务都是依赖第三方，品质很难保证。比如，我在上面买了张票，可能这个票需要到卖座网或者网票网的机器去取，客服就有好几家，它的服务品质非常难统一，导致体验很差。再加上都一定程度上依赖于第三方的售票系统，有一定的故障机率，尤其是压力大的时候，线下有很多机器可能会坏掉。机器坏了一个星期没有人理是常事，所以当你承接了多家票务，服务就更难统一。
美团本身是一个用户吃喝玩乐的入口平台，在服务这件事情上，美团的江湖地位可以跟BAT摆在一起，但BAT更擅长做范畴的事，美团则擅长做人和生活服务。
过去一年我们做了很多系统：后台系统，票务系统，包括换纸的检测系统等。打印票纸用完了会自动去报警，出票机的状态我们也会去保检，售票系统如果瘫痪了，我们也有应急处理的方案。偶尔，售票系统会出现消费者付了款但是票没买到的情况，所以我们自己也反复去尝试，做了一些应对措施的备案。
外界一直说格瓦拉跟我们互为最大的竞争关系，据我观察，他们的服务主要集中在周边信息的搜集和梳理，上海是他们的大本营，我们确实无法与之抗衡，但就全国而言，以为例，我们当时有很清楚的数据表明，相对于猫眼电影，他们即便将票价降低5到10块钱仍然卖不动。
我们认为在这个市场上有两类用户是会去买电影票的，一类是电影爱好者，相对来说是观影频次比较高，比较钟情于传统的票务网站或社区平台。还有一种是电影消费者，他可能是基于约会或其他需求才去吃饭、看电影，这类用户更多的是他在美团App上，他观影频次没那么高，但是他也有电影的需求，但是他不会为了电影这件事去下载一个App。从这个层面来讲，格瓦拉相对来说做的更偏向于喜欢电影的这部分人群，我们打一开始定位就特别明确，我们是面向大众的电影消费者，只要你想去看电影，你就是我们的用户。
我们把电影的用户我们分为三类：一类用户看一些电影院没法上映的，这类人主要出没在豆瓣；第二类用户看的电影就是电影院正常上映的，这是我们的用户；第三类，他们把电影院上映的电影下载到家里或者在看，我们针对的是第二类大众电影消费者。
竞争优势：低价+服务保障
我们认为服务和价格都很重要，价格是第一位，这一点对于美团来说，我们有多年团购的经验。同时我们要提供服务，最实际的就是保证消费者在首周的时候他能提前买到票，比如我们提前把《变形金刚4》首周末上映前三天的（27、28、29）在15个城市IMAX的黄金场次全包下来了，基本上你要想看到IMAX的场次，只能通过猫眼电影来买，我们原价卖的。保利科技馆在上映的前三天，600个座位全部卖了。我们希望让消费者不要到处去排队，不会出现跑到现场去还要买黄牛票的尴尬窘境。
从整个产品形态来讲，我们是叫猫眼电影，不是叫猫眼电影票，这是我们跟BAT很大的不同，BAT没有做独立的App，更多的是想把票放在上面去卖，而我们认为是要去服务用户去看电影的全过程，从用户得知到一个影片什么时候上映开始，到他去关注这个影片各种信息的更新，再到他决定去哪家影院观影，继而选厅、选座位，直到看完回来再发影评去评分，这是一个完整的循环，所以我们要做的不只是卖票，我们是帮用户把看电影这整个过程当中的服务做好。
看电影这个事是不可分割的整体，从一开始了解信息，查询信息做决策，看完之后回来再交流，它是一个整体，以前的路径是在时光查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。这个过程很痛苦，因为对消费者来说你要装三个App，或者访问三个网址。还要注册三套帐号。这个完全可以一方做好，对于消费者来讲，只要你把这一整套服务闭环做好了，他是不需要去引导的，很自然就会来使用。
总体来说，猫眼电影的用户具备“大体量”优势，基本上可以秒杀市面上所有独立的电影票务网，其他玩家全部加起来可能都没有我们大。不算团购，光是选座这块，很难有人能做到5亿销售额。上个月，我们光“在线选座”就创造了2亿的营收，这一点就可以把其他玩家直接秒掉了。
以下是美团运营总监康利口述整理：
借助猫眼电影的品牌优势，猫眼团队另起炉灶
我们和院线谈合作，是另起炉灶重新做，并没有完全依赖美团，原来美团最大的优势就是城市多，线下团队很强，在团购这个业务上扩展了很多城市，当时我们跟公司老大们讨论这件事情做了一个判断，一个垂直品类要高效的把它快速的做起来，肯定还是有一个独立的事业部去做，如果用原来美团团购的体系来做的话，可能协调上推动上还是会有问题的，所以从我们第一天立项开始就是用一个独立团队在运作，团队有新的人员配比。当然，我们在一定程度上借助了美团这个在全国有强大影响力的品牌声誉。
“团购”和“在线选座”是两种不同的业务
团购对所有品类商家来说，都是一种短期促销形式，不是全年365天都在线的长期，一个项目承接一个项目的上，团购电影也是这么谈的。而我们跟影院和院线在“在线选座”业务上达成的是一种长期的分销关系，合同基本上是一年期，甚至两年、三年一签，我们是提供一个稳定的在线分销，这是跟团购非常大的不一样。
由于我们跟院线签的是一个代理分销的协议，商家最关注的还是最实际的”量“，即你能给我带来多少收益和回报。此外，基于美团这么大的品牌效应及团队优势，在服务，尤其是一些增值服务上，一般我们都能给商家带来比较好的预期。
价格方面，“在线选座”市场由于是一个长期分销的形式，商家在第一次合作的时候一般给的价格消费者是比较统一的，影城有一套统一对外的价格体系规范，但是随着合作的深入，商家对不同的商在价格上的整合就会发生变化。量大且回报多的渠道，他就会更愿意频繁合作。比如影院做店庆，或是刚好有自身的需求，加上“在线选座”是一个常态化的销售形式，等于是在这个常态的基础上做了一次团购。他会主动提出一些降价，让利程度不等。商家曾有过最极端的合作，比如重庆的UME，它的影院就是以高品质著称，他们在新店开业的时候找到了我们，就想开业做活动，我们最后定了一个方案，开业的前三天是9块9，影城给我们提供了1万张9块9的电影票，给了我们最大的让利空间，一般来说，普遍让利空间维持能给到15、20左右。那一次，我们也给这家新影院创造了开业当天观影人次就达到了5、6千人的记录，其中90%是猫眼的用户。在跟武汉的中影天禾合作时，我们曾一天卖了一万多张票，什么概念？就是这家影城它全天可上座的座位就是11000，百分之百上座的情况下只能卖出11000张票，其中有1万票来自猫眼电影。
预售优势：电影靠内容驱动，主要就是开档期
针对暑期档或者年底的贺岁档，我们都是针对性的提前有计划，准备一些资源，包括B和C的资源。B的资源肯定就是要跟很多的院线很多城市的一些影院能够有很好的方案呈现给他们，获得他们的配合、支持，一般商家给出来配合的方式，最直接的就是降价，一起搞个活动。但是他降价的前提肯定是看重你的活动能给他带来更多的人次，因为他希望更多的人次来弥补他单价的降价幅度，你要引不来人他给你降价就要承担亏损的风险了。
比如，我们最近推出的暑期档活动，在全国范围内，参与我们活动的累计有300多家影院，我们几乎提前两周都把易拉宝拉就进场了，每个影院两个易拉宝，个别有条件的影院，还安置了LED。有些商家愿意给的就是一些票价的优惠和它阵地上宣传的资源，比如说像金逸、万达这种本身有一定品牌影响力的，在我们搞活动的时候，他们也会用自己的、公众号作推广。
美团整体团购加选座整体覆盖的商家大概是3千多家，其中选座接近1500多家，每天都在新增，全国有很多同事在做拓展。目前，基本上市场上能听到的一些连锁品牌，万达、金逸、嘉禾、博纳等院线我们都达成了合作。
预售这块，目前看来，猫眼具备了独大优势。我们的预售通过包场的形式，你知道让影院提前15天排片是不可能的，15天之前想预售真实的场次、座位是不可能的，因为他们排次号都没拿到，我们都是提前跟商家有洽谈，把他的场次时间锁定了，我们付了钱，这样才能去做预售，这个应该没有人跟我们保持一样的动作。
有一些很直观的数据，金逸去年十几个亿的盘子，单就“在线选座”这一项，我们一年能贡献给它2到3个亿，算上团购就更多了。猫眼“在线选座”业务去年一年实现了快速发展，去年一年我们做了16亿，最新的交易额里面上个月美团电影交易额大概5亿，其中有2亿是“选座”。预计年底将超过50个亿。
我记得今年大年初一上映 的《大闹天宫》，当时片方应该是给了我们一部分现金的投入，我们退出了上的一元抢《大闹天宫》，当天抢了几万张，预售不到10万，第二天上映的时候直接卖了几十万张。此外，今年截止27号之前（不包括27号当天），《变形金刚4》在猫眼电影预售了30多万张。
猫眼电影踩过的那些坑
在猫眼电影这个产品的研发和运营过程中，我们遭遇了重重困难。
《变形金刚4》上映的时候，有个姑娘因为撞上了系统故障，买了重票，足足在影院驻足了三个小时。当时徐梧事先预料过现场可能会出现一系列问题，但真正发生的时候，仍然很棘手。此前如果因为售票系统出现不稳定的情况，消费者买了重票，甚至是出现了以后没有买到票的状况，我们通常就采取直接解决方案赔偿用户，现场帮他去买一张，听起来这个解决方案是不错的，但《变形金刚4》那天不是这样的，因为再也买不着票了。后面的场次全排满了。
遭遇系统瘫痪的故障，在日常的服务中也有一定的机率会出现。好在最后处理掉了。但我们意识到，这是个服务行业，线下的情况千奇百怪，服务要做到位并不容易，消费者可能因为某些Bug，好不容易提前订到了票却看不了电影，说不定还是个铁粉，我们也非常理解。
要把服务做好还是挺难的。最早，我们的出票机没有去监控出票这个功能，包括检测票纸什么时候用完，后来我们会提前把计算好票纸更换需要的时间，按5千张的，3千张的，2千张的，8百张来分门别类计算，还要参照票纸的厚度。这个跟我们以前纯做线上服务完全不一样，线上很多服务可以靠技术来承载，而线下服务则需要更多人工来协作。
在今年3、4月份的一天，我们分布在南方30多家影院的出票机同时发生了故障。我们尝试了各种办法寻找问题的根源，技术人员甚至蹲点驻扎也无济于事，最后花了整整一个月的时间才找出问题的症结所在。原因是那段时间南方暴雨下得频繁，空气很潮湿，我们的取票机使用了直接从南方采购的受了潮的票纸，票纸受了潮摩擦力会增大，增大了以后再转两圈容易卡住，票不出来了，换一批卷纸以后问题就解决了，后来我们就在票纸上加干燥剂，我们还专门给南方的这几家票纸做了另一种规格的，以便票纸更适应南方。
我想其他玩家里，遇到我们这种情况的应该比较少。第一，他们没有这么大的覆盖率，第二，他们没有这么大的量，量小的时候出现不了的问题，量大的时候也可能出现，这件事我记得很清楚，因为我们当时派了一个PM和一个RD专门去跟踪这件事情，整整跟了一个多月，差点被我们逼哭了，最后彻底解决之后，PM在微信里发表感言，表示如释重负，终于解决问题了，还挺不容易的。
大家没有看到我们为了实现选座这个工作背后付出了多少东西，其实光做团购电影票，很多问题都是不存在的，因为团购电影票本质还是线下对话，跟现金买票没有什么区别，只是一个拿码，一个拿钱。而“选座”这个模式等于把影院的售票系统搬到互联网上。
线上打通线下重点不在于开发一个新的产品是什么，而在于你要适应整个相关合作方的水平，你还要忍受他们相对有一段时间的技术落后，你还要保证有品质的服务，包括对商家的服务承诺。
售票系统、影院都会出现各种问题，比如说扫描机坏了，商家停电，前两天还赶上一个商场里发水把大厅淹了，线下出现各种各样的事情，出现这种情况，团购的用户无非就是不接待，但是选座的用户不能不接待，消费者买了真实的座位，却没能看成电影，影城会通知我们，一整个链条上的人都要去处理，要去解决个诉等等。
相较于团购，“选座”才是基础服务
大家现在硬性把选座跟团购分开，实际上无论选座还是团购用户的诉求都是看电影要买票，未来选座它其实会成为一个基础服务，它不应该是一个特色服务，就好像你在公司买票都能选座，没有不能选座的票。最下面的是基础服务，基础服务之再添加团购，有促销。
眼下最重要的还是把交易的优势继续扩大。我们还是看到在影城前台有大量的消费者排队，机器没有多少人用，他们排队买的价格又贵，位置还不一定好，又花那么长时间排队，猫眼电影希望未来通过完善这个交易的过程，以及过程中的各项服务，让大家能享受到最佳的“看电影”体验。
来源：i黑马
责编：吴梅梅赞0分享阅读延展