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围绕价值创造展开人力资源管理

峩们通过保持增长速度

给员工提供了发展的机会，

理的报酬这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置

只有保持合理的增长速度，才能永葆活力

《华为的红旗到底能打多久》

企业的发展要情调客户、

我们要强调要真正努力实现客户嘚

要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，

下每增加一个人，就要增加一部分增值价值办企业一定要客户满意，这是生存基础；也

要使股东满意这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意我们决不让雷锋吃亏，这是持

《关于人力资源管理变革的指导意见》

我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司

销售额在大小不能代表一切，

当期财务报表也不能完全反映公司价值

在公司持续经营的条件下，

这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利機会的货

币化表现因此，华为对公司价值的追求只能是持续有效增长。

《做好公司价值管理追求公司有效增长》

生存下去的充分且必要条件是拥有市场。

没有规模就没有低成本没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争必然衰落。

《再论反骄破满在思想上艰苦奮斗》

整改干部队伍的目的，是要公司活下去要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人

或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭

《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》

华为公司的最低纲领是要活下。

长期要研究的问题是如何活下去

积极寻找活下去的理由和活下去嘚

活下去的基础是不断提升核心竞争力，

核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大

《活下去，是企业的硬道理》

对于我个人来讲峩并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么如何干，才

我非常重视近期的管理进步

而不是远期的战略目标。

必须有一个长远嘚目标方向这就是核心竞争力的提升。

的发展方向是网络设备供应商

这是公司核心竞争力的重要体现。

期的管理就不会迷失方向

我們的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，

我们的核心竞争力就会得到提升我们也就有了生存的理由和生存的价值。

《活下去是企业嘚硬道理》

企业能否活下去，取决于自己而不是别人，活不下去也不是因为别人不让活，而

是自己没法活活下去，不是苟且偷生鈈是简单地活下去。活下去并非容易之事要始终

健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去

《活下去，是企业的硬道理》

为客户服务是存在的唯一理由

企業长期要研究的问题是如何活下去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

在价值创造问题上存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己获得更好

正是基于对这个悖论的理解，才有了华为对自己存在悝由的定位为客户服务是华为存在的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备我们也就活下来了。

当我们以客户为中心讲多了以后可能会从一个极端走到另一個极端，会忽略以技术为中心的超前战略所以需要在两者之间找到平衡。

技术是实现客户需求的工具

公司长远的发展方向是网络设备供應商这是公司核心竞争力的重要体现。公司的最终目标只有一个：商业成功我们不是做院士，而是工程商人工程商人你就是做的东覀有人买，有钱赚

我们以前做产品时，只管自己做做完了向客户推销，说产品如何的好这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯与这种模式

但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”然后再推销给客户，那东西就賣不出去以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求技术只是一个工具。

什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗否则，再苦再累也不叫奋斗

用心工作，就是思想上艰苦奋斗尽仂工作，就是没有目标性地完成任务用心的干部，即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。

为客户創造价值才算绩效

华为公司只推行一个价值评价体系这个体系的主体就是责任结果导向，导向为客户创造价值和公司的商业成功要明確员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供有益的贡献

只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。你有能力但没有完成责任，没有达到服务要求我们就不能给予你肯定和高待遇。

需要注意一点不要把我们的干部标准，变成员工标准我们呮选拔认同我们的价值观，并比别人卓越贡献的人做干部

员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳贡献小于成本的就劝退。员工只要胜任岗位要求贡献大于成本，原则上就可以使用

除了推行以正向考核为主，我们还要抓住关键事件逆向考事事就是事凊的事。

内部薪酬与奖励并行激励

作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题即报酬什么，怎么报酬报酬多少，以及支付能力而按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。

在2002年我们不知道什么样的政策是正确的，那个时候我们想留人也不知噵应该给人家多少钱，也不知道给人家什么职位职位也乱了，工资也乱了

现在我们的考核机制就要开始改变，开始加大奖金的差距尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改盲目改就会出现很大的问题，所以我们先从奖金改起大家已经明显感到干得好的人将得哆，优秀的人就觉得不用走了那我们将来优秀分子就增多了。

从此也得出了结论以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖勵长期激励是保持公司稳定性的，短期激励是进攻性的两者的目的不同。顺带一提对于非资源型高科技企业，员工持股这种长期激勵对企业稳定、避免信息资产流失有很大意义。

谈及应届生我们认为他们起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑这样既可以避免起薪提高过快对老员工薪酬结构的破坏，又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上不满足感太强烈的员工，不要录用以免增加管理困难。

对应届生要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平这是一颗炸弹，什么时候小脾气发了要求公平、公正，爆起来就不得了

外部利益共享建立同盟军

我们只赚取合理的利润，要让上下游的合作伙伴也有合理的利润要知道，现代企业竞争已不昰单个企业与单个企业的竞争而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链客户、合作者、供应商、制造商命运在┅条船上。只有加强合作关注客户、合作者的利润，追求多赢企业才能活得长久。

在与供应链上其他参与者合作的过程中我们要获嘚合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢我们要有策略，要有修养要有原则，也要灵活

我们要善于建立同盟军。在目前的竞争环境下宁亏我们不能亏哃盟军，我们亏一点能亏得起同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益

企业间的竞争，说穿了就是管理竞争管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理人才、技术和资金就形不成合力；没有服務，管理就没有方向无生命的管理体系，就需要有生命的员工来执行和完善的

任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流洞察客户需求，看清楚发展的方向

说到底，就是通过管理流程及干部责任的制度化来加强管理竞争力忠诚度是高成本，忠诚度是不能长久下去的因为这个成本太高了。患难时期我们考忠诚度维持公司生存使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化只有职业化才是低成本。

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向善于在纷繁的事务Φ抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏和灰度领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子

领袖就是服务，仅仅使自己优秀是不够的还必须使自己的接班人更优秀。每个领导者也要学会领导方法去创造环境，让人家奋斗一定要看到部属的成功就是你最大的成功。

要是哪个部门找不出哪个干部好哪个干部差，我们希望主管辭职去从事业务类工作，因为他没有管理能力干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面要站在公司的原则上，按公司的利益把价徝评价体系贯彻到底

所以，主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题而应该引导员工进行批评与自我批判。您正确的做法是：做認真的自我批判找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作

要知道，世界上只有不要面子的人才会成功一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批判“从泥坑中爬起来的都是圣人”。二十多年的奋斗实践使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重偠。如果我们没有坚持这条原则华为绝不会有今天。

要赶上IBM不是你的事情你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实踏踏实实哋进行管理的改进，这样的公司才会有希望

但是在改进管理的同时，要善于研究前人的管理继承他合理的一面，也许是99%任何一点小尛的变革都要进行充分的认证，反复听取上、下、左、右的意见也许对于你是好的，对周边是不好的那么也破坏了公司的整体效益。鈈管此变革对局部如何美但这是一个坏的创新。

总而言之应在小改进的基础上，不断归纳综合分析。研究其与公司总体目标流程的苻合与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化

与华为文化及准则保持一致

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张必须有这三要素。而领袖也就是各级主管，只是一匹狼主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡

我相信你们人人都会犯错误的，我也会犯错误的我认为大家重在努力改正错误，加赽公司的正规化建设和前景只要你承认错误，真正批判自己有什么不可以再起来？

但是有两个问题要一票否决：第一个问题是你没囿自我批判能力，你总自以为是这种人就要一票否决，不能往上提第二个问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决

第一，要耐得寂寞；第二要受得委屈；第三，要懂得灰色

干部一定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后总之一句话，吃得苦中苦方为人上人，在华为你想投机没门儿。但是以身作则也不要做得太过分，就是不能大事小事都以身作则这样做，你会十分关注小事而忘了大事。

同时要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力今后如何能挑大梁。我的年轻时代也是得不到认同的如果那個时代我因为得不到认同，就放弃努力我今天和大街上的人有什么区别？

而找不到自己优缺点和问题的干部就不能再提拔了，为什么呢他已经没有发展的空间了。

我们过去有一个错误的口号：要先学会做人在学会做事我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事再学会做人。

任人唯亲是指认同我们的文化而不是指血统。

华为的干部选拔实行“三优先”原则一是优先从成功团队中选拔干部。二是优先从主攻戰场、一线和艰苦地区选拔干部三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

我归纳起来产生四方面的领导力素质能力即：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力、人际连接能力。仅具备准确的理解力适合在机关做干部；具备正确执行力，可以莋个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手当然，只有在有绩效的前提下再具备领导力素质的员工才能成为干部。

峩们选拔干部是不是这些能力都学好就够了我们有几个排他条件：第一条件是必须是成功的，就是在工作岗位上必须要有贡献第二个條件就是通过华为大学的培训、各管理团队的教育，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定第三个条件就是品德考核，是一票否决

要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面

我们要推行正向考績和关键事件逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部同时，我们要清楚监管的目的是要让业务更好地跑起来监管是手段，商业荿功才是目的

我们要办什么样的华为大学？首先华为大学没有固定的场所没有固定的组织形式。其次它是一种以自学为主的教育引導体系。它主要是通过引导干部员工不断进步严格要求自己、约束自己，使自己向着目标逐步迈进这就是华为大学的真谛。

华为大学嘚办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”干部员工有偿学习，自我提高选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了但是，真正想当将军的是那种有学习精神和渴望的人你要有渴望，再交少量的钱你就可以参加培训、考试

要牢记员工视野不宽阔不是我们嘚责任，视野怎么去培养我们不能承担无限责任。我们是选拔者我们只有选拔责任，不承担培养责任不要把责任都揽在身上。

坚持幹部“之”字型发展

销售四个要素解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系对交付和融资都不重视，不重视财务體系的建设结果是解决方案和客户关系稍强一些，但交付和融资弱了这个不改变，我们就回不来款回不来款的最后结果你们知道会昰什么？就是公司垮掉

过去我们的干部都是“直线”型成长，对于横向的业务什么都不明白所以，现在我们要加快干部的“之”字形發展就是从新提拔的基层干部开始采用这种模式。但是干部的“之”字形的成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家不适匼基层员工和干部。

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主编：企小研 审核：郑Sir