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天士力正在推进复方丹参滴丸的FDA三期认证，而且天士力已经在美国的马里兰州筹建一个中药产业基地。一旦认证通过，复方丹参滴丸就会在美国生产了。据计划，在美国市场上的复方丹参滴丸售价将比在国内目前的售价贵很多。
由这个消息可以带出几个问题：
为什么要在美国设立生产基地？在美国搞研发可以理解，但生产都搬到美国就有点奇怪了，假如是同样的药，在国内生产怎样算都比在美国生产便宜，在美国生产显然不是出自成本的考虑。
为什么在美国的售价可以比在中国高出很多呢？假如是一样的药，美国人可以用中国市场的价格通过从中国进口来解决供应问题，凭什么天士力自己在美国卖就可以卖得贵那么多？除非在中国卖的和在美国卖的不一样，又或者，会不会在美国卖的必须符合FDA要求，所以要求更严，成本更高，而在国内的药就不一样呢？窃以为，通过FDA，以及在美国生产，我觉得都是借助美国FDA以及美国药物监管体系的公信力来增加丹滴产品新的产业链体系的可信赖度，而不是说要在美国生产才符合质量要求。毕竟现在在国内的生产体系和产品质量也已经获得FDA认可了。
通过了FDA的丹滴，通过FDA后，复方丹参滴丸可以作为创新药闯入欧美市场，可以在国外卖高价，那么在国内，它又是不是可以重新获得新药资格以带来身价的提升呢呢？是不是又可以获得更高的定价权，从而获得更大的利润空间呢？复方丹参滴丸是天士力在1993年根据复方丹参滴丸片进行改剂申报的，但我们可以看到，对它的成分和机理的研究，以及为适应FDA要求所进行的从种植、提取到生产的产业链标准和规范都是在1993年上市之后才逐步完善起来的，可以说，今天去冲击FDA的复方丹参滴丸和93年的那个丹滴已经具有完全不一样的内涵,当年的丹滴或许还只是一个普通的中成药，但今天的丹滴，已经是组分中药的代表，其成分清晰可控，具有越来越多的西药的印记。从这个角度出发，重新给予他新药资格并不过分。&&
以上问题有待求证。
&从竞争门槛来说，对手要想仿93年的复方丹参滴丸容易，但要想仿今天的丹滴很难了。天士力已经在复方丹参滴丸的产业链上新成了一个独特的体系，可以为她进行多层次的保护，这不是仅仅从中药保护到期可以理解的，也不是仅仅是专利那么简单了。
曾在证券、PE行业历练过的陈扬帆，身上体现了与众不同的现实主义和乐观主义精神。
　　作为一个仅独立掌管基金不到两年时间的基金经理，陈扬帆的表现无疑是突出的。
　　时间追溯到去年，银河证券数据显示，陈扬帆所掌管的兴全有机增长一路过关斩将，获得了14.42%的收益，并且这个业绩是在他的基金规模在短时间内迅速扩张了2倍的过程中取得的。
　　而今年陈扬帆业绩表现也不错，截止今年11月11日，好买基金显示，在近一年的时间中，兴全有机增长在183只混合型基金中排名第26位。
　　“我喜欢这份工作，因为比较纯粹，你对股市的判断正确与否会直接在第二天的股市中体现。”
　　创业板不可怕
　　陈扬帆最爱创业板和中小板。
　　“我把有机增长的投资风格定位为成长投资，中小板和创业板一直都是我关注的重点”，陈扬帆这样表示。“很多人不愿意买创业板股票，认为创业板存在泡沫，包装上市的企业比较多。但是我认为产生这种现象是跟发行制度、询价机制这些大的制度环境有直接关系，我们不能因为部分公司钻了市场的漏洞，就把整个中小板创业板公司全盘否定。全盘舍弃的同时也意味着放弃了很多机会，毕竟中小市值次新股群体是产生牛股的温床。”
　　“中小板、创业板投资特别需要去粗存精，所以耐心寻找其中的投资机会是我们机构投资者应该做的事，这也才能发挥出基金经理能力的相对优势，获得为持有人获取更多超额收益的机会。”
　　“打一个比方，这就如同在一个球场上踢球，草坪的质量不好，会影响所有人的发挥，这是大家都面临的问题，一味地去指责抱怨并不会对获胜有任何帮助。“我是一个现实主义者：对于市场，我会把95%的精力放在研究市场‘是怎样’和‘会怎样’，剩下的5%的精力放在市场‘应该怎样’上。我们要根据市场的状况来决定自己的投资，而不是希望市场因为你而改变。”
　　早年的PE生涯锻炼了陈扬帆在行业和公司上的判断力。在进入兴业之前，陈扬帆曾做过创投公司的总经理。“投资创业板需要基金经理有很强的判断能力。不过我也并不害怕这种沙里淘金，因为之前做PE，有时看100个案子都不见得会投一个。我认为自己有能力去筛选出好公司。仅创业板现在就有300多家公司了，而且每月还在不断增加中，只要其中10%-15%的公司是有意思的，我们就有丰富的投资标的。
　　商业模式最关键
　　如何选择公司？陈扬帆表示先看其多处行业的前景，“我宁愿选择一流景气度的行业+二流的企业，也不会选择二流景气度的行业+一流的企业。很多行业在爆发期对于从业者的经营能力要求不高，比如房地产的鼎盛时期，连普通人炒房都能赚大钱。”
　　考察公司首要看公司的商业模式。商业模式是陈扬帆最看重的要素，“商业模式通俗来说包含三个部分：公司销售什么产品或服务？客户是谁如何送达？怎样在此过程中达成获利？商业模式够好，这是公司迅速成长的基础。”
　　这两项判断好之后，陈扬帆才开始看企业的财务状况。“现在很多人有点本末倒置，先看公司的财务状况，然后才去判断其他两项。如果整个行业都不行，或者商业模式毫无前途，花时间研究它的报表基本上属于浪费时间。”
　　陈扬帆喜欢中期持股，“很多人把长期持股作为价值投资判断的标准，我不这样认为，之前有人问我为什么前十大重仓股每季度都会有所变化，因为我发现其实很多股票的主升段不超过一年，过长持有有时收益还会下降。对不同情况的公司，持有期限不同，这个绝对不能一刀切。”
　　两种眼光挖掘牛股
　　投资可以用宏观和微观两种视角来分析，宏观把握整体趋势，微观发掘个股，这是陈扬帆的投资之道。而“民富国强“则是陈扬帆用宏观眼光发掘的投资母线之一，新兴产业和大消费是陈扬帆关注的重点。
　　陈扬帆善于发掘牛股是被市场所证明的，去年陈扬帆重仓股中有很多在市场上表现抢眼，例如(90.65,0.35,0.39%)、(25.49,-0.11,-0.43%)、(140.21,0.12,0.09%)、(76.00,1.12,1.50%)、(18.53,0.02,0.11%)等，不少股票涨幅超过200%。今年三季报中最新进入前十的两只股票：(79.800,1.60,2.05%)和(16.46,0.36,2.24%)也是下半年十分耀眼的熊市牛股。
　　“想要挖掘牛股，同时需要望远镜和放大镜。”虚拟经济跟实体经济运行规律有所不同，证券市场完全有可能把实体经济未来的发展提前集中反映出来。陈扬帆表示，实体经济两三年才能达到的业绩增长，在股市可能半年、一年就可以体现完毕。“有机增长去年捕捉到的亚厦股份、东方园林就属于这种情况，它们在一年不到的时间里实现了巨大的涨幅。”
　　如何把握这样超级成长股的脉搏？“其实这些牛股都是有迹可循的，像去年装修股大爆发就是很多因素的共振。四万亿投入，基础设施的装修相对处于后期发生，带来公装业务的高度景气；另一方面，民用市场，整个房地产产业正开始经历由卖毛坯房向卖精装修房的变革，两方面景气的叠加造就了高度景气。”
　　今年陈扬帆把目光盯向了以白酒为主的食品饮料类股，陈扬帆的十大重仓股中(36.33,-0.07,-0.19%)、(203.00,-2.70,-1.31%)、沱牌舍得、(67.00,0.03,0.04%)都属于白酒股票。而白酒股今年表现亦不俗，具有持续的高增长能力和高通胀环境下的防御能力。
　　近期传媒股涨势良好，甚至有人把这一波涨势比喻为“文化传媒迎来黄金十年”。而陈扬帆先知先觉地把握住了这次机会，中视传媒新出现在他三季报的十大重仓股之中。“当时大家对大盘都比较谨慎，都重配非周期类股，但白酒股已经明显超配，所以我想这种需求很可能会扩散到其他非周期股票，尤其是传媒股这类前期没受关注的非周期类股票”
　　投资是科学也是艺术
　　巴菲特认为投资既是科学又是艺术。
　　科学方面很多基金经理都很重视，很多人也做得不错。但是在艺术部分，大家似乎还缺乏足够的重视，或者不知如何下手。陈扬帆则有着自己的独立思考：“对于投资的艺术部分我有自己的理解，我认为可以尝试从人文的角度来探索投资的艺术问题，有时候历史、心理学、哲学对做投资更有帮助。”
　　陈扬帆最大的爱好是看书，除了投资类的书籍，他涉猎广泛，尤其喜欢历史类、战争类、政治类的书籍。
　　“‘以史为鉴可以知兴替’，为什么投资中可以借助历史知识来进行判断呢？因为有时我们的个人经验不足以让我们做出正确判断。研究历史，可以从中学到很多通过现实生活难以获得的东西来指导投资的实践。”
　　陈扬帆表示，今年二季度起他选择白酒作为投资的重点，其中就有历史知识的助力。
　　“你想象过中国是世界第一强国的情景吗?在汉唐盛世、大宋王朝，饮酒是国人最主要的娱乐方式之一。中国现在处于大国复兴、民众富裕的时代，我们至少可以观察到现实与历史上的盛世相同的特点：其一，消费能力迅速增强；其二，民族的自信心逐渐增强。‘白日放歌须纵酒’‘人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。’时代的气质通过饮酒来表达，古今皆然”这也坚定了我对白酒会长期持续景气的判断，现在喝茅台而不是喝洋酒变成一个时代最鲜明的符号，这就是很好的佐证。”
　　“除此之外，行为学对于投资的指导也很重要，行为学可以解释传统经典投资理论所‘不可解释的一些现象。’”
　　看重绝对收益
　　过多过细的排名是现在基金业的一大问题，陈扬帆表示，他本人并不惧怕排名，从一个角度观察他还是排名制度的收益者，但每天的排名会扭曲整个基金市场。“今年为什么500多只偏股型股票基本都是负收益？不仅是因为行情不好，也不是所有基金经理都判断有问题，很大程度上是因为相对排名钳制了大家。”
“举个例子，假如许多基金一季度的收益是不错的，如果及时获利了结采取守势，全年的绝对收益是完全可能的。为什么基本上没有人这么做？因为轻仓了之后要是再来一波的行情，别人的排名会上去。于是大家都不敢偏离太远，即使跌的比较厉害，看到相对排名还可以也就感到安慰了。”
　　陈扬帆建议，应该为公募基金创造一个淡化排名的环境，给基金经理们一些追求绝对收益空间。“毕竟，投资赚钱才是我们的根本目标”
　　陈扬帆在今年的三季报中坦率地提出了自己对公募基金业的反思：“作为追求相对收益为主的公募基金的一员，如果能多一些绝对收益的考虑，似也不无裨益。”
在北京，我家附近的现代城临街商铺里，有一家叫“光合作用”的雅致书店，开了4、5年了。爱读书的女儿很喜欢那里，每次回国总少不了到那里去掏些新书。“光合作用”书店虽然面积不大，可是既有时尚的新书、也有很文学的古典名着，还能找到像《香水》中译本这样的小众图书，楼上的咖啡座更是营造着温暖惬意的读书氛围，点一杯咖啡捧一本书小坐一会，是一种享受。
　　今天，忽然得知，“光合作用”倒闭了。在网上搜到报道：“前天（10月28日）下午起，国内最大民营连锁书店——光合作用在北京的两家门店(现代城店和五道口店)遭到供应商哄抢，光合作用资金链可能出现问题，其高层也于近期集体辞职。光合作用总经理孙池对外表示，她正在香港跟投资方商谈一笔融资方案，希望外界能宽容一点时间。”网上还报道，光合作用书店高层全部辞职，厦门办公室搬空，“倒了”。微博所附图片和文字显示，北京光合作用现代城店和五道口店从前天下午开始，同时被供应商包围，索讨书店所欠款项。最后，书店内图书被供应商拉走以作抵押。
　　作为出版人的我听到这个消息有点黯然。纸媒体在多媒体时代受到的冲击与日俱甚。读书人自然还是有的，但是图书卖场一则靠规模，如西单图书大厦，尚可存活；二则靠价格，如当当、亚马逊等网络营销。夹在中间的实体小书店则越来越难生存了。像“光合作用”这样的小型书店尽管已经想出不少办法，看来依然难逃大势所趋。
　　“光合作用”的结局，似乎也预兆着实体图书出版业的前景日益黯淡。今年的法兰克福书展，与往年相比也冷清了不少，参展商明显减少。在中国新闻出版署的中国联合展区，国内的多家大型出版社均不见踪影。包括电子工业出版社、化工出版社、邮电出版社等专业出版社，自知销售版权机会甚微，索性不再做“面子工程”。法兰克福书展公司显然也意识到传统出版公司参加书展意愿减弱的风险，开始努力将法兰克福书展转型为“不仅仅是图书”的多媒体的展会。转型必不可少，是挑战也是机会。书展上开始有越来越多的网站、多媒体公司寻找和图书的结合点，他们比传统出版商表现出更多的活跃……
　　书展前夕，乔布斯去世了。书展期间，位于法兰克福市中心的苹果店开卖Apple
4S。“苹果”手机，其实已经不仅仅是手机，“苹果”用户，已经不仅仅玩时尚：方便的在线购买、下载，实际上已经代表了一种新的阅读趋势。有时候，我们下意识地拒绝最新的技术，但是当“苹果”从时尚变成潮流，也许，每个人都需要重新审视新技术对我们生活的影响。比如“苹果”时代的图书出版。
　　——在笔者这篇文章之后十天左右，网上传来最新的消息，称“已宣布停业的‘光合作用’书店有望获资本注入，起死回生。光合作用将启动“90天计划”，即在重组合同签订后，90天内完成重组，目前已有多家企业表达注资意向。预计明年春节后，光合作用直营店将重新开业。”
　　很多读者期待光合作用重生，但是也有很多网友认为，“光合作用”即使得到新的注资也只是“回光返照”，因为“光合作用”这样的民营实体书店已经缺乏持续的竞争力
通过海外代购等非官方途径购买到的日本明治奶粉在中国正遭遇“退货无门”的尴尬。
　　12月6日，日本明治乳业公司宣布，该公司生产的“明治STEP”奶粉检测出微量放射性铯，此次查出放射性铯的是每罐850克装的“明治STEP”奶粉，每公斤奶粉最高放射性铯活度为30.8贝克勒尔。这是福岛核电站发生事故以来，日本首次在奶粉中查出放射性铯。
　　明治公司决定召回约40万罐奶粉，进行无偿更换，但通过海外代购等非官方途径购买了明治奶粉的中国消费者享受不到这一待遇。记者昨日致电明治乳业贸易(上海)有限公司，该公司称，对通过代购等非官方途径购买的明治奶粉是否召回“没有最新消息”，仍不承接退货或更换。
　　而目前中国消费者购买的日本明治奶粉基本上大多数是代购手段，明治奶粉这一处理方式被外界认为不合理。明治奶粉在中国并没有像雅培、多美滋等欧美品牌一样在大型超市、大卖场大肆扩张，主要渠道是网络、婴幼儿专卖店销售，仅在青岛等部分沿海地区商超零售渠道出售。
　　日本明治奶粉在中国市场销售比例并不是很高，每年估计在3亿~5亿元，但是这两年在中国销售形势非常不错，曾是网络销售第一品牌，是很多国内中高收入人群的首选品牌。
　　对此，中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为，进口奶粉多次出现质量问题，已经使消费者在奶粉的选择上趋于理性，而当前明治又出现放射性物质超标的问题，加之其对非官方购买的奶粉未有较为合理的处理方式，可以说这一事件对明治奶粉在中国的销售是较为致命性的，并将极大地挫败其在中国的销售状况。
　　在被检验出含有放射性物质后，明治奶粉的销售情况颇为引人关注。记者昨日采访百联、TESCO乐购、7-11、Ole’等大型连锁零售商后获悉，这些商家称目前在门店内销售的明治奶粉都产自澳大利亚，并非日本。
　　业界指出，日本进口商品在今年日本地震时受到重挫，不少零售商都停止进货，如今地震阴影刚刚过去不久，又发生明治奶粉含放射性物质事件，这会使得日本进口商品在中国的市场进一步缩水。
　　受到波及的除了乳品外，其他食品也受到不同程度的影响，“日本大地震后核辐射事件对海产食品的影响较大。”梁铭宣表示。
　　专做日本食品进口的上海一家贸易公司称，该公司主要针对商超渠道，不过日本地震后，尤其是地震后第一月，该公司同比贸易量下降了近50%，最近两个月稍有好转，“但是，明治奶粉事件发生后肯定对日本进口食品又是一次大打击，我们已经在着手专做进口美国、法国等食品。”
　　在北京一家华堂商超的日本生鲜料理专柜，其工作人员表示，“地震后，部分原料已不再是日本进口，原料已改成从大连采购。”
　　北京物美一家超市工作人员称，日本进口食品的主要竞争产品线是以饼干、糖果等休闲食品以及调味品为主，目前市场上标有日本品牌的食品，其生产企业普遍是中日合资公司，生产地也多在上海、深圳等沿海城市，因此其实受到日本地震的影响很小，但地震后消费者担心核辐射，消费意愿已经在减低，超市同比减少此类产品的采购。
　　与此同时，山东沿海地区对日本出口量大幅增加，山东烟台一家肉制品工厂负责人称，此前年加工产能约为1万吨，其中约6000吨出口至日本。但3月以来来自日本的需求猛增，这家企业一时应接不暇。“由于产能不足，我们打算借机实现转型，主要生产一些附加值高的产品。”该人士表示。
糖果大亨徐福记国际集团12月7日在新交所发布公告称，商务部已于12月6日批准瑞士食品巨头雀巢集团以17亿美元收购其60%股权的交易。雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌，摘牌时间将另外公布。
　　根据此前发出的收购协议，雀巢将以17亿美元收购徐福记60%股权。雀巢提出通过计划安排方案收购徐福记独立股东所持有该公司43
.5%的股权，此外，将再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份，剩余40%股份，仍将由徐氏家族持有。
　　从1998年至今，徐福记已经连续13年销售额居于市场首位，目前在中国市场占有率为6.6%。作为全球销售额最大的食品公司，雀巢2010年全球总销售额达8407亿元，但巧克力和糖果业务仅占其总销售额的11%。面对玛氏、卡夫等对手，它在竞争中也一直居于下风。
　　根据雀巢首席执行官保罗-巴尔克的计划，新兴市场对该公司总体营业收入的贡献率在2020年之前要达到45%，而目前这一比例仅约为31%。
　　中商流通生产力促进中心高级分析师梁焕磊在接受记者采访时表示，雀巢目前更加集中于大城市和大卖场，而徐福记则在中小城市乃至乡村有广阔的市场。因此，雀巢将利用徐福记的渠道优势进一步扩大市场份额，而对于徐福记而言，利用雀巢品牌的强大影响力也是其意图之一。
　　普天盛道企业策划机构首席战略顾问雷永军对记者表示，作为排名第三的徐福记和排名第五的雀巢在联合后，不仅是原有市场份额简单加减，其二者从渠道、团队以及客户群等的互补、分享，将给行业带来不容小觑的影响。
　　近年来，雀巢加速在国内布局。1998年收购国内鸡精行业第一品牌上海太太乐80%股权;1999年收购广东最大冰淇淋品牌广州五羊97%股权;2001年收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉60%股权;2010年收购云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权;2011年4月收购国内最大八宝粥和花生牛奶生产商银鹭60%股权，等等。
　　梁焕磊称，外资目光瞄向越来越多的成功国内餐饮食品企业是未来的趋势，可能会有更多的国内餐饮食品企业被收购或者与外资形成战略合作。
　　雷永军指出，外资并购频发也使国内相关企业的生存和发展压力显著增加，民族品牌面临冲击乃至消失。因此，建议我国应该出台相关产业保护规范以加强对民族品牌的保护。(记者
国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走出国门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。
　　海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义教育基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”;有的是偷偷来学艺，想山寨的;也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。
　　在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在?探索海底捞到底有何成功之处?说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。”
　　中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把传说中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有;就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。”
　　许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具!国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的顺口溜，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当"上帝"，连把顾客当个"人"都很难做到。
　　如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目;二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演;三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。
　　海底捞的传菜员又称"飞虎队"，有人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起?一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理："客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!"你看，多么简单的道理，可是其它的餐饮同业却没想明白。
　　海底捞的成功关键在于他差异化的理念与服务，其内涵正是我所提出的"蓝海策略"，所以他能满足消费者没有被满足的"隐性需求。"小火锅也能做成大市场，海底捞带给所有营销人的营销启示是：顾客不是遥不可及的"上帝"，而是送钱上门的"财神爷"，只要善待他，你就能发财，而且是发大财!
从1994年四川简阳的小火锅门店起步，到至今成为拥有数千名员工，一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理等方面专家和专业技术人员，全国32家直营分店，四个大型配送中心和一个占地约20余亩地的大型生产基地，年营业额超过亿元，纯利润超千万的餐饮股份有限公司。海底捞这个被称为“奇迹”、“现象”、“文化”的品牌究竟有何神奇之处?是什么让海底捞用15年的时间实现了极佳的品牌知名度和美誉度?究其因，是抓住了现代品牌营销模式——“体验营销”的尾巴。
　　泛社交化时代催生体验营销
　　一谈到品牌营销，我们可以很容易地总结出几个明显的时代更替：以生产为中心被以产品为中心替代，以产品为中心被以服务为中心替代。现今，以顾客体验为中心已经成为最先进的营销模式，而这种先进营销模式的发韧与集大成者，却是新兴的社交媒体……
　　今天，整个社会已经进入了泛社交的互联网时代，
也就是说人与人之间、人与组织之间、组织之间从社交内容到社交范围的泛化，正在变得无所不在。社交媒体的崛起正在催生行业生态改观。这一拥有更强用户渗透力、交互黏性和更大增长空间的业态，不仅在媒体行业成为主流形态，更重要的是，它正改变着全行业的营销模式。尤其让以无目的的体验为核心的体验式营销模式势不可挡。
　　“体验”实乃情感营销之核心
　　我们先透视海底捞的运营特点：
　　一、每个门店都设有面积较大的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。
　　二、海底捞吸引人的不是因为它的口味比别的火锅店特别，而是因为它无微不至的服务带给顾客的满足感。
　　三、店长不对门店的营业额负责，而是对没有量化标准的顾客满意度和员工满意度负责。
　　四、员工有齐全的福利——住在提供24小时空调和热水的公寓，每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在每晚9点提供面包和酸奶作为夜宵;员工生病，会有宿舍管理员照顾，同事们带饭菜，领导会来看望;小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……
　　五、成本尽量后移，实现规模化管理和效益;生产与服务剥离，实现配送仓储标准化和店面人性化管理，追求各自的最优。
　　六、员工很少从社会招聘，主要靠现有员工介绍。推行信任平等的价值观，任何员工都有免单权，从培训到报酬，再到福利，都让员工得到自我价值实现。
　　当很多人把海底捞的成功定位为“情感营销”、“服务营销”时，却忘记了最核心的一个词语——“体验”：等候区的周到是为了让顾客“体验”精细服务;整体的到位服务是为了让顾客“体验”满足;店长不对营业额负责是为了保证顾客和员工“体验”的良好;全面而体贴的福利是为了让员工“体验”家的温暖;员工推荐员工是为了让员工“体验”主人翁的感觉。“体验”
仍为社交媒体之根基
　　那么，为什么说海底捞只是抓住了“体验营销”模式的尾巴呢?近几年，以Facebook、Twitter、YouTube和微博为代表的社交媒体越来越红火，它们带来新型的交流互动方式，激发了人们创造、分享内容的兴致，毫不客气地占有了巨大的用户群体。更重要的是，社交媒体颠覆了传统的内容提供模式，更给着眼于“人”的新型社交媒体营销模式带来了一场革命。人传人的方式、低成本的投放、海量信息的提供和反馈，使得社交媒体的营销模式表现出绝对的主动性和互动性的传播优势，给传统营销方式带来了很大的影响和冲击。
　　我们需要分析的是，为什么社交媒体在短时间内就能拥有巨大用户群体?为什么很快能实现海量信息的提供和反馈?为什么免费模式能被社交媒体运用到极致并获得成功?
　　答案只有一个：体验。
　　当我们每天习惯性地打开Facebook、Twitter、YouTube或者微博的时候，当我们或随性或有目的地在这些社交媒体上发布消息、交流时，或许应该想一个问题：你用的这个社交媒体平台在免费让你使用时要求你为它做什么了吗?引导你为它做什么了吗?你可能在思考之后的结果是：没有，至少是目前没有感受到。它需要你做的，仅仅是“体验”，而且不是为它体验，是为你自己体验。这就是社交媒体的成功之基。
　　社交媒体开放特性
　　助推品牌联想
　　随着时代的发展，人的主导性意识越来越强，人们对事物的选择越来越多，广大消费者完全可以自主筛选自己需要的信息、产品和服务。所以，品牌需要在人与人之间互动起来，要形成强有力的品牌联想，品牌联想不可能完全依靠品牌的历史故事和高投入的广告轰炸来完成。海底捞依托精细服务和情感服务就实现了顾客对它的品牌联想。
　　据DCCI调查，用户在网上交流品牌信息的行为相当活跃，有近八成用户会在和好友聊天中交流品牌信息，使用论坛交流的比重也很大。近九成的SNS用户会交流品牌信息。此外，社交网站用户对品牌的接受度极高，74%的用户不介意收到带有品牌信息的虚拟礼物;77%的用户认为，品牌在社交类网站出现，会增加品牌的吸引力。
　　另据尼尔森在Facebook上做的广告效果研究显示，带有好友信息的品牌信息以及通过好友feed传播的品牌信息，在品牌提及、广告识别、预购度等广告效果指标上都胜过常规硬广告。通过好友feed传播的品牌信息曝光次数越多，广告效果越好，当feed曝光超过10次，用户的预购度就会比只看常规广告增加15%。海底捞成功的客观因素也在于此。
　　因为社交媒体超强的互动性和主动性，网友通过各种多元化的关系链自发“组织”起来，发布自己的声音，以创造性的方式贡献和分享内容，从而影响商家新产品开发、品牌管理和市场调研的方式。消费者从被动接受灌输的群体转变成主动关注、提供意见、影响商家的角色，产生了令人意想不到的力量。
　　另外，消费者的心态已经在社交媒体的带领下越来越开放和主动，乐于接受和了解一些广告信息，体验新的产品，并将自己的感受进行分享和传播。
　　社交媒体是开放的。宝马可以使用Facebook粉丝网页营销其品牌，奥巴马可以使用Twitter实现其政治理想，中国传媒大学MBA可以成功利用新浪微博招生和塑造品牌，海底捞虽然还没有充分利用这种营销模式，但已经抓住了“体验营销”的尾巴，希望它能走得更远。
1997年，“二子”陈佩斯兴冲冲地奔出门口，承诺为娇妻购买“不伤手的立白洗洁精”，只可惜立白洗洁精售罄，二子为了娇妻的芊芊玉手，只得硬着头皮亲自刷碗去，边洗还边叨念着：立白!立白!明天我一定要把立白洗洁精买回来!这则诙谐幽默的广告不但获得了业界的褒奖，更重要的是，它令消费者印象深刻，第一个提出“不伤手”的洗洁精，随即使得“立白”红遍大江南北，从这个广告看，立白在十几年前就做对了两件事：品牌的平民化定位和产品的差异化策略。当然，立白集团今天取得洗洁精市场占有率第一、洗衣粉市场份额第二，并且不断向整个大日化推进的成绩，并不仅仅是靠广告这么简单。
　　找到市场切入点
　　九十年代初期，是日化群雄并起的时代，外资巨头宝洁、联合利华、欧莱雅等都是在那个年代进入中国市场的，同样的，当今本土日化品牌能够叫得响的，也基本上是在那个时期开始创业，面对市场，大家几乎都是同在起跑线上的，但是在来到中国之前，外资大鳄有着几十年甚至上百年的企业运作经验，很明显，外企的系统运作和管理模式造成了他们今天与本土企业所拉开的差距，但是令我们欣喜的是，本土企业通过敏锐的市场触觉、快速的反应和对本土消费者的理解，也成就了诸如立白、纳爱斯、上海家化这样可以被外企列为主要竞争对手的企业。
　　以立白为例，经过十几年的发展，能够成为年销售额过百亿，产品横跨洗涤、个人护理、消杀、化妆品等多个领域，旗下“名牌产品”、“着名商标”多达30几个，非常重要的一个原因就是立白找到了市场的切入点。
　　1994年，立白的掌门人陈凯旋创业的时候，唯一的资本是自己熟悉洗衣粉的销售渠道，在当时来看做洗涤类产品的企业已有很多，前有宝洁、联合利华，后有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等等，但就是在这种内外交困的情况下，陈凯旋做对了三件事情，从而使得立白突围而出。
　　第一件事情是立白选择了“贴牌生产”，这种“轻公司”的观念在当时看来是非常前卫的，让专业的厂家生产产品，贴上自己牌子之后，交给权威质检部门检测，自己把精力集中在营销传播和市场销售上，在没有资金、不懂技术的情况下上演了“空手套白狼”的绝技;其次，立白选择陈佩斯作为代言人与自己的品牌定位非常吻合，用平民喜剧明星演绎草根生活，情节轻松诙谐，让消费者一下子记住两个词“不伤手的洗洁精”和“立白”，诉求清晰，产品概念与竞品一下子区隔开来，此乃立白爆发式增长的转折点;第三，立白选择了以农村包围城市的销售策略，避开直接与外资品牌的正面竞争，让自己的亲朋好友先做第一批经销商，而且只能卖立白的产品，由于亲友的关系再加上专销商的模式，大家都同心协力，对每一级市场都精耕细作，使立白的策略在乡镇市场执行得非常到位，销售通路的建设非常顺畅、快速。
　　正因为以上三个关键点，立白迅速扩张，其二三线市场的占有率急速上升，品牌的终端陈列和形象展示都做得非常到位，这为日后立白进入一线城市打下了坚实的基础。狠抓渠道管理
　　立白一直坚持这样一个策略，就是进入一个市场，就必须做透一个市场。但是立白并不是用规模、资金实力来衡量一个经销商，相反，立白会选择那些中小型的经销商，一方面这些经销商希望傍上大的厂家品牌，可以提升自己的影响力，另一方面，中小型经销商一旦能够当上品牌的一级代理，其忠诚度和配合度都会比较高，这反过来间接提升了经销商的积极性。
　　实际上，有很多日化企业都容易犯三个同样的错误：其一，就是把经销商的资金能力放在了第一位，认为有钱拿货的就是好客户;第二个，是忽视经销商下游渠道的情况，没有深入了解其销售网络与自身产品定位是否匹配，所以很容易造成经销商出货难的问题;第三，没有深入分析经销商可以花百分之几的财力、物力和精力在自己的品牌身上，因为大部分经销商不会只代理一个品牌，他们代理大品牌通常是用来带动其他有利润的品牌销售，并不会太在意大品牌利润率能有多少，这也就是为什么很多大品牌的窜货非常严重的重要原因。
　　立白在经销商建设上是下了很大力度的，陈凯旋明白企业创建初期没有太大的财力去做终端形象，抓好经销商管理，并利用广告来拉动消费，自然而然经销商就懂得去做好终端客户，所以立白一直以来在渠道上只关注两件事：经销商的终端能力以及100%杜绝窜货。
　　在经销商的终端能力这方面，立白的一个诀窍是缩小销售区域，以县为单位来寻找经销商，比如在1997年，立白就能在广东的56个县扎根，而在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又平均地分成三种类型，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的也是三分之一，这样一来，立白在四川一个多亿的销售额完成得相当轻松，由于经销商销售的区域很小，为了完成销量任务，就必须把自己辖区内的市场做深做透，这样市场的铺货率自然就比较高，厂家也不用花太多心思去思考如何做到深度分销，而且由于经销商规模不大，对企业的经营风险来说也比较小。
　　也许有很多人会提出质疑，经销商如此密集，窜货情况一定非常严重。相反，立白在防止区域窜货方面可谓也是颇有计谋。立白创始人陈凯旋在日本调研时学到了“商会”这个概念，便加以创新运用到了立白的经销商建设上，所谓“商会”，是指一个以经销商为主体的平台，通过平时的经验交流、活动联谊，甚至是互相帮忙销货，从而促使经销商形成一个互帮互助的团体，而不是通过低价窜货来抢夺终端客户，同时，这个方法也提升了经销商的忠诚度。
　　除了建立“商会”之外，立白还有防止窜货的硬件投资，通过建立销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，立白将厂家、经销商和消费者联系起来，做到可以实时监控产品的流向。窜货是日化行业，乃至整个快速消费品行业的老大难问题，有很多外资品牌都对此束手无策，虽然无法真正做到100%的零窜货，但立白在渠道管理上确实称得上是行业中的标杆企业。善于把握品牌营销机会
　　立白是一个非常善于把握营销机会的企业，如果说是陈佩斯带给立白亲民的品牌形象，那么成为北京奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升，因为一直以来很多人认为立白就是中低端产品的代名词，但实际上，成为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的产品品质得到了权威部门的认可，也受到了更多中高端消费者的青睐。
　　立白借赞助奥运的契机，与国际巨头巴斯夫、诺维信合作，研发并推出奥运专供产品“去渍霸”，在奥运开幕前夕强势上市，除了包装上添加了北京奥运会的LOGO之外，立白还开展一系列的奥运主题陈列，并推出奥运纪念产品、买产品赠门票等活动，高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。
　　“顽渍污渍，一网打尽”，通过雅典奥运女双冠军李婷、孙甜甜的代言，立白的品牌档次一下子被拉高了，因为网球是一种有贵族背景的时尚运动，网球国手们在“去渍霸”上市发布会上亲手演示产品的神奇去渍功效，这让立白更进一步向白领阶层的消费者迈进。可以说，立白的很多营销动作总是出现在正确的时间节点上，比如1999年立白邀请因《还珠格格》而一炮打红的林心如代言立白牙膏，“叮叮当、叮叮当，立白帮你忙”可谓脍炙人口，立白也迅速向口腔护理领域延伸;再如2001年，恰逢张卫健《康熙与小宝》热播一时，立白便把电视情节搬到了碧影洗发水的广告上，韦小宝面对众老婆的追问“谁最靓”时只能无奈地回答“碧影最靓”，这也让人印象深刻;又如2009年，小沈阳因春晚迅速蹿红，立白马上邀请小沈阳夫妇代言去渍霸洗衣粉，再次通过幽默的广告情节、普通的大众生活来获取消费者认同，致使去渍霸迅速占领高端衣物洗涤市场，而老对手纳爱斯几乎同期推出的超能皂粉却不尽人意;2009年年底，周迅在电影《风声》中褒奖如潮，同时又获得金鸡奖影后，尔后立即代言立白去渍霸洗衣液，此举再次轰动洗涤行业，立白则借机强势进入极有利润空间的洗衣液领域。
　　尽管后来碧影洗发水因为产品定位和渠道问题淡出市场，但立白在大部分营销传播的尝试是做得比较到位的，在正确的时间做正确的事情，并把事情做对，这是成功营销的原则之一，在布局大日化战略的道路上，立白先后收购了蓝天六必治牙膏和上海的化妆品品牌高姿，并于近期收复了曾经辉煌一时的奥妮洗发水，这都证明了立白的雄心勃勃，但是过去成功的打法，并不等于在未来也能收获成功，立白要想在各个领域与日化巨头博弈，可谓路漫漫其修远兮。
　　未来之路怎么走
　　洗涤日化市场经过十几年的洗礼和重组，已经走过了混乱阶段，换句话说，这个细分的领域市场格局已经相对稳定，新品牌很难在这个市场中分得蛋糕，也就是说，如果立白不走大日化的道路，那么其发展空间也会非常有限。
　　在这样的情形之下，立白选择了发展大日化战略，这也意味着未来的挑战会更大，因为除了宝洁等外资大鳄仍然遥遥领跑之外，纳爱斯、浪奇、奇强等本土企业都在虎视眈眈，稍有不慎，立白完全有被后来者居上的可能。单靠明星代言，广告轰炸的营销手段已经没有以前那么有效了，立白失败的碧影洗发水、飘洁和彩奇洗衣粉都说明了这一点，靠产品多元化的延伸其实也并不理想，立白牙膏一直在市场上表现得不温不火也印证了这个道理，因为“立白”这个品牌名称，在消费者的眼里就是衣物和餐具洗涤的代名词，用立白牙膏的消费者总会有用洗洁精漱口的感觉，所以，向个人护理延伸显然不会取得巨大成功，实际上，立白利用收购来实现扩张比自建新品牌更加明智，但关键是如何靠他们为企业带来新的利润增长点。正如奥妮很难在“植物洗护”和“黑发”重新取得市场份额一样，因为夏士莲、飘柔早已深入民心，在未来，立白需要做的只有两件事：差异化的产品定位和品牌营销的创新。霸王洗发水可以依靠防脱迅速崛起，佰草集化妆品可以借助中草药之名快速成长，蓝月亮占领了洗衣液市场的先机，云南白药牙膏靠国家秘方获得高端市场的青睐，六神的成功说明了小小的花露水也可以成就一个品牌，立白要想全方位取得竞争优势，差异化营销的能力必不可少。
　　而在营销传播创新上，立白则必须突破明星代言的固有思维，应更多地思考新兴媒体所带来的机会，伴随着电子商务大潮的到来，互联网营销已经被很多企业提到重要的日程上，宝洁、欧莱雅这样的巨头早已开设网店，开展各种各样互动营销和精准营销，利用热门的社交网站、微博、视频网站等社会化媒体来传播品牌文化，增加消费者关注度的同时，也间接提升了品牌的美誉度。在这一点上，本土日化企业显然都要慢一拍。
　　无论如何，立白今天所取得的成绩，值得所有的本土企业借鉴和学习，但企业经营是一场马拉松，比得不是短时间内谁跑得更快，而是看谁跑得更远。更关键的是，很多本土企业在未来十年中又将面临选择接班人的问题，所以除了营销变革之外，搭建企业管理系统也是一件大事。适者生存，此话对身处水深火热的本土企业来说，再合适不过。(作者
日上午，在广东省日化商会第四届会员大会暨理事会换届选举会议上，立白集团总裁陈凯旋再次当选商会主席。
　　而就在24年前，陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工。当时的他，个子不高、面色黝黑，潮汕口音浓重、语速缓慢，他总是第一个到工地，从事着“最没有前途”的泥水匠工作，但他却梦想着用双手改变命运。
　　1987年春天，陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水，计划贩回家卖了赚点钱，由此正式进入日化行业。一年后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，掘到人生中第一桶金，也因此彻底改变人生轨迹。
　　在潮汕地区“重厂轻商”传统思想影响下，陈决定创办实业。根据当时既有条件，立白选择了“轻公司”贴牌模式生产洗衣粉，委托当时业务惨淡的国有洗衣粉厂家生产，贴上立白牌子之后，由权威质检部门检测把关，自己集中精力搞渠道拓展和传播推广，创业大道铺开。
　　从普宁县到潮汕，从潮汕到广东，从广东到华南，从华南到全国，市场拓展摧枯拉朽。陈凯旋也许没想到，从年的16年时间，白手起家的他竟然能创造出年销售111亿的商业神话。
　　AC尼尔森数据显示，2010年立白洗衣粉全国销量第一，市场份额占比达25%;立白洗洁精连续多年全国销量第一，市场份额占比40%。至2010年，立白在全国已拥有12个生产基地、30多家配送中心、20多家OEM工厂，员工总数突破万人。广州立白与浙江纳爱斯，携手造就本土日化双巨头。
　　商业世界有个惯例，大凡白手起家的创业家，起步初期好像被描绘得越卑微，大家越感兴趣。如若不是立白的成功，世人哪知陈凯旋?但是事情又哪有大家想象的简单，传奇故事背后都有着其特殊的成功基因，立白亦不例外。
　　六大创新动作
　　一家企业的文化就是企业家的文化，而贯穿立白的始终有一条线，那就是持续不断的创新精神。没有工厂，找厂贴牌;没有客户，找亲戚打头阵;没人合作，那就做几块样板市场给大家瞧瞧;自有品牌无法承担新品类的使命，就去并购有影响力的品牌;人才不够，就到跨国企业里请高手;品牌只有知名度缺乏美誉度，就赞助奥运会……强大的创新基因，已经渗透进立白的骨髓。
　　产品线，从单品类到大日化
　　立白发迹于洗衣粉，为了填充渠道的潜量，立白不断推进品类加法。最终，立白形成洗涤用品、杀虫与家居清洁用品、口腔护理用品、个人护理品等门类齐全的四大品类，立白大日化布局基本成型。
　　不可否认，长大的立白越来越趋于宝洁化，师夷长技以制夷，立白VS宝洁，这不是一个传说，而是一个现实版本。不久前，笔者偶遇宝洁旗下汰渍洗衣粉品牌经理，谈及立白，他面露敬畏，可见一斑。
　　客户，从亲戚到商户
　　作为日化新兵，立白初期几乎找不到经销商，陈凯旋对此并不气馁，想方设法动员本家亲戚做立白经销商。原始的广东或华南区域的立白经销商网络，也因此带有明显的血缘与地缘特征。为什么这些亲戚愿意相信陈凯旋的话呢?人无信则不立，盖因陈凯旋在亲戚圈子里长期留下的良好口碑使然。信任的力量，足可断金。
　　渠道，从样板到全局
　　立白实现全面覆盖的路径值得借鉴，它是从打造样板根据地开始的。立白首先锚定最有实力的几个县，选定几个专销商，然后集中优势兵力投入广告、物料、、协销人员打造样板市场，这些经销商再利用自己的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个经销商的“地盘”。当某地的经销商做出名气了，通常附近很多经销商都会慕名而来。
　　以点带面，一片一片地发展经销商，最终将原本辐射不到的区域全部覆盖。可谓星星之火可以燎原。立白开发客户的手法，符合口碑营销法则，最笨的方法，往往也是最有效的方法。品牌，从自创到并购
　　除了立白母品牌，立白自创的品牌还有去渍霸、超威、西兰等。2005年，立白打响大日化战略的第一枪，完成收购牙膏制造企业蓝天六必治;2006年，立白又收购了奥妮商标及上海护肤品牌高姿。立白透露将继续坚持收购的策略，并不排除收购沐浴露企业。而从收购的成效来看，蓝天六必治的销售额已经由2005年的1.5亿元恢复到其营业额最高时3.5亿元的水平，高姿的营业额也连续两年实现100%增长。
　　推广，从明星代言到奥运公关
　　在品牌推广方面，立白也实施起全明星策略：立白洗衣粉、洗洁精、六必治牙膏由陈佩斯代言;立白洗衣液由李冰冰代言;去渍霸洗衣粉由小沈阳夫妇代言;去渍霸洗衣液由周迅代言;彩奇洗衣粉由邓婕代言;立白牙膏由林心如代言;新高姿护肤品由徐静蕾代言。“明星代言”+“电视广告”带来的是立白品牌知名度的迅速提升;特别是笑星陈佩斯的代言，给立白打上了亲和力的标签。
　　日，立白集团正式宣布加入奥运会赞助阵营，成为北京2008年奥运会洗涤用品供应商和北京2008年残奥会洗涤用品独家供应商。如果说，明星代言做广告的主要目的是促进产品售卖与提升品牌知名度，那么，牵手奥运会这场公关秀，则奠定了立白至尊地位。
　　人才，从培养到空降
　　内部培养人才有稳定性固然是优势，但是思维趋同性和创造性不足也是待解难题。在这方面，立白也有觉察。
　　2008年，尽管“饮料奇才”蒋兴洲在立白集团担任营销老总不足半年就匆匆离职，但此事并未浇灭立白对引进外来人才的渴望。(蒋兴洲早年是可口可乐(中国)公司的营运总经理，可口可乐在中国市场有今时今日的地位，蒋兴洲功不可没。后来，蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。——编者注)
　　大批出身于跨国日化企业如宝洁、高露洁、联合利华的人才加盟立白后，立即被委以重任。不过，品牌经理等关键岗位往往还是由陈凯旋亲自把关。同时，立白还大胆启动了“谈判工资”制。一位出身于外企、年龄不足30岁的部门经理，其收入远远高于服务企业十几年的元老，甚至是她的顶头上司，这样的故事在立白早已不是秘密。不拘一格降人才，使得立白平稳向上运行。
　　七大成功密码
　　如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。
　　1.品牌驱动策略
　　在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5个亿，渠道驱动的瓶颈是10个亿，无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动;反之就是品牌驱动。
　　显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢;从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才;从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。2.专销制度
　　专销策略是立白战略营销策略之一，也是立白成功的法宝。
　　立白的专销制度有三个特征：独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作;排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌;紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密切。
　　3.渠道扁平化
　　与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。
　　立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地;一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。
　　4.商会制度
　　恶性跨区域冲货窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。
　　所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。
　　立白对窜货的控制手段也相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。
　　5.并购策略
　　立白的并购活动之所以能获得成功，有着自己独有的商业逻辑。
　　如何选择并购目标?
　　随着企业实力和知名度的提升，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”，立白给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于立白的整体发展战略，并购前提主要有两条：一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入;二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道，即有助于强化升级立白现有销售渠道的目标企业，立白也有兴趣。如何做到成本更低?
　　在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，以尽可能多的以无形资产实现并购目的。在并购过程中，立白集团的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。2006年收购天津蓝天时，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业，他们相信立白凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大，不用担心立白收购是为了消灭竞争对手。
　　如何兼容被收购方?
　　没有成功的整合就难以实现成功的并购，因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中，有几项工作非常重要：一是实现协同效应;二是留住关键人才;三是沟通;四是文化的整合。
　　天津蓝天项目，立白当初的目标是：蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划：一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入立白的销售渠道流通;二是立白集团的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治品牌;三是将立白集团的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天;四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，立白只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。
　　6.不伤手概念
　　立白主打概念为什么是“不伤手”?消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。
　　“不伤手”概念，表明立白品质值得信赖，暗喻其他竞争品牌“伤手”;表明立白洗衣粉用料考究，品牌利益指向：绿色、环保、低碳。
　　这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更易识别的标签。
　　7.公关营销
　　很显然，立白赞助奥运会就是为了公关营销。
　　立白借赞助北京奥运会的契机，与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作，在奥运开幕前夕强势推出新品，除了包装上添加北京奥运会的Logo之外，还配合开展了一系列奥运主题陈列，推出买产品赠门票等活动。与此同时，立白还高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。
　　立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象，而成为奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的企业形象与地位急遽上升。
　　青春期亟待解决的烦恼
　　所有企业都是在解决问题中成长起来的，没有问题才是最大的问题。笑看风云变幻的百亿立白，青春期的烦恼有哪些呢?立白脱帽工程
　　立白是什么?有人说，立白是本土日化巨头企业;亦有人说，立白是洗衣粉、洗衣液、牙膏等具体的商品品牌。随着企业逐渐做大，“立白”兼企业品牌与商品品牌的现状，也是时候该厘清了。
　　在业界，存在两种模式：一种是“宝洁模式”，宝洁只是企业商号，并不指代任何商品;一种是“可口可乐模式”，它既是饮料企业的商号，又是碳酸饮料产品的品牌，其他平行的还有雪碧汽水、美汁源果汁、原叶茶饮料等。很显然，目前立白和可口可乐是同一模式。
　　但日化与食品毕竟不一样，做大的立白应该走向宝洁模式，立白需要摘帽子，逐渐演变为一个纯商号(企业品牌)，这样统领起去渍霸、彩奇、超威、西兰、蓝天、奥妮、高姿，才会显得逻辑上更加顺畅。立白洗衣粉、洗衣液、洗衣皂、漂洗液等可以甩给高端的去渍霸与低端的彩奇，然后在3至5年过渡期内，采取联合品牌法，随后彻底脱钩，“立白”只做企业背书;至于立白牙膏，不做也罢，反正蓝天六必治完全可以担当口腔护理品类的重任。
　　护肤品破冰之旅
　　COGI高姿品牌始创于香港，1984年引进中国大陆，总部设在上海，曾经是在“妈妈辈”里最受追捧的本土化妆品品牌。2006年底，陷于平淡的高姿被立白收购。此后高姿一直都安于长三角市场的基础工作，而近两年开始有比较大的动作。2010年4月《杜拉拉升职记》陆续在全国各地热映并掀起热议，高姿产品在该剧中不止出现五次清晰镜头，高姿“植入式营销”基本成功，直接带动了放映城市高姿专柜和专营店的销售。
　　高姿是幸运的，她的幸运来自于可以作为事业部独立运作，因为很明显，立白洗衣粉的渠道无法兼容护肤品。目前高姿有商场专柜与专营店两条渠道，前者是雅诗兰黛、欧莱雅、等国际品牌的主阵地，后者是自然堂、珀莱雅等国内大鳄的根据地，两条战线上惹不起的角色都是各具特色。很显然，高姿目前的状态只是破冰之举，并没有完全找到感觉，未来的路任重道远。
　　进退维谷洗衣液
　　2008年以来，洗衣粉市场出现行业性整体停滞，而作为新品类行业的洗衣液则开始了大幅增长，这一点，作为洗衣粉大鳄之一的立白肯定不会无动于衷。对于洗衣液这个品类，陈凯旋显然是下了重金和大力气的，单从邀请李冰冰代言立白洗衣液、邀请周迅代言去渍霸洗衣液就可见一斑。
　　但是，洗衣液这个品类不是质量决定论，也不是广告决定论，而是渠道决定论。洗衣液在相当一段时间，大终端就是出货主通道，谁在KA大卖场专业，就是谁的地盘。目前，做洗手液发达的蓝月亮与做消毒水起家的威露士都把洗衣液作为二次崛起的品类，通过死磕终端大卖场，二者双双博得头筹暂时领先，他们的旁边，就是宝洁的汰渍洗衣液与联合利华的奥妙洗衣液在虎视眈眈，立白可能看的份儿都没有，因为这个渠道业态是立白的软肋。
　　为什么领先不是汰渍与奥妙，而是蓝月亮与威露士?讲一个故事说明这个观点：一个猎狗在追一个野兔，前面是一个鸿沟，野兔想都没想就跳了过去，猎狗想了想就驻足不前了，野兔这样想：掉进沟里与被狗抓住都是死路一条，跳过去就有得活;猎狗这样想：跳过去抓住兔子，主人会赏块骨头吃，而掉进沟里死翘翘，因此结论是为一顿饭送命划不来。对于洗衣液之于品牌的重要性，汰渍与奥妙是猎狗式吃饭，蓝月亮与威露士则是野兔式搏命。当然，蓝月亮与威露士十几年积累的大卖场人脉关系与数千人的促销队伍也是运作洗衣液的硬件保障。　因此，立白十多年沉淀的庞大的客户资源优势在于传统渠道与小店，对于运作大卖场尚不够强势和专业。立白的洗衣液是进退维谷，进亦难退更难，解决这个问题，不但需要策略，更需要时间。磕磕绊绊洗发水
　　不能不说，洗发水是立白心头的痛。2001年，立白推出了自有品牌碧影洗发水。此时，广东地区几百家洗发水厂家在搏命，拉芳、蒂花之秀、好迪等都在此列。碧影洗发水沿用了广东军团一贯的推广模式：投入重金，请明星，拼广告，比政策，送赠品……搞得红红火火、风生水起。结果是往往事与愿违在洗发水角逐中没有找到北，在一次调查中，碧影跟飘影、风影洗发水有什么区别，连立白的员工都说不清。
　　2006年，立白以高于十倍的价格3100万竞得“奥妮”商标，好事多磨难，几年下来，为了这块纠结的商标打了几场官司，2011年才最终得以拨清迷障。而奥妮市场，尚处于试销阶段，仅仅在重庆、山东等部分市场上市。巧合的是，与立白同为欢喜冤家的纳爱斯，则是不管不顾地砸下几个亿的广告，推广同“奥妮”渊源颇深的“百年润发”洗发水，结果也是赚了吆喝不见响，百年润发市场至今还没有真正启动起来。作为老对手，“百年润发”的不成功给奥妮带来的肯定不是兴奋，立白原本想让纳爱斯先出牌，自己一方面看看路数，另一方面做足准备工作，岂知双方都遭遇不顺。
　　奥妮洗发水，做还是不做，是一个问题。放弃的话，缺乏洗发水品类的企业，何以堪称大日化?坚持推进的话，如何确定奥妮的最终推广概念、如何对接立白既有客户、如何运作现代终端，很艰辛，任重而道远。更是一个实际的问题。对于这个课题，思索的不应该仅仅是陈凯旋，还有整个日化界与营销界。(作者
成立于1994年的立白集团，短短几年就已荣居国内日化行业三强之列。旗下“立白”液体洗涤剂销售总量跃居全国之冠，“立白”洗衣粉、液体洗涤剂和“蓝天六必治”牙膏分别被评为中国名牌产品，并被认定为国家免检产品，“彩奇”、“超威”、“奥妮”等也成为国家知名品牌。
广州立白企业集团有限公司负责人指出：“立白的发展，靠的是以质取胜、追求产品质量零缺陷的经营发展战略。”
据介绍，立白集团是国内第一家采用OEM贴牌生产模式的洗涤用品企业，目前拥有6个全资生产基地、20多家OEM工厂。而在立白集团的每一处OEM生产厂和生产基地，“质量是企业的生命”的标识随处可见。目前，立白集团经营有洗衣粉类、牙膏类、液洗类、皂类、消杀类、纸类、化妆品类等8大类10多个品种的系列产品。各类产品从原材料、包装物、半成品到成品都建立了完整的质量标准，并建立了相应的原材料、包装物、半成品、成品等检验检测项目，购置了国内外先进的分析测试仪器、设备，每一环节都有专人负责，以确保有清晰的标识标注和质量记录。经过检测的原材料和半成品才能进入生产，检测合格的成品才可以离开生产厂，进入仓库。
另外，立白集团还有一套完善的质量管理体系。在初开发牙膏产品时，立白集团毅然决然地对个别技术指标未达到规定要求的大批不合格产品进行销毁，企业虽然因此损失了几十万元，但却有效维护了“立白”品牌的信誉。
立白还建立起了专门的质量投诉和质量反馈机制，10公里以内的质量投诉，哪怕是一小包洗衣粉，质量工程师都必须在24小时内到达现场进行妥善处理。