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“薪”新之火PPT(学习薪酬体系设计必备)28-2
产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制；厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任；00；000；；110；；；；工厂管理层；电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工；?；列维特的工资确定论；报酬问题：“饼子”问题；激励差
产 经理 机械 车间 正主 任 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任00 00 0 00 0 0 10 0 1 1 10 0 0 1 0 00 0 1 1 1 1 10 0 0 1 1 0 1 00 0 0 0 0 0 0 0 00 0 1 1 1 1 1 1 1 10 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0工 厂 管 理 层电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理?列维特的工资确定论?报酬问题：“饼子”问题激励差别：人格平等，价值有异??将全集团薪酬等级划分为13级?根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级? ?按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅? ?级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值）/下级中位值 级幅的计算公式： （本级最大值－本级最小值）/本级最小值?重叠度的计算公式:（下级最大值－本级最小值）/ （本级最大值－本级最小值）? ?选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11 试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距 与公司支付能力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）?基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则?以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心?充分体现员工的业绩导向考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价{整因素 除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调 薪比例10%，最低为0%???提交增薪 %的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司2004年增资 % 建议2005年增资 %业绩增薪 % CPI = CPI =业绩增薪%物价因素增薪%物价因素增薪%CASE：某企业薪酬调整的方法?通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1、职称与学历两者取一2、工龄3、2006年员工的考核结果 4、2007年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资 之间的差距，确定具体调薪的比例。?按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司 确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。?首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争 力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工 个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。与市场工资的差距按市场调薪04/05考核等级按考核调薪超过应套档（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）5%-10%（含）（X） 10%-15%（含）（C） 15%-20%（含）（G） 20%以上（含）（B）2%3% 4% 5% 6%AB C D3%2% 1% 0%关于特别调薪(SA)的处理?为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资 改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平?特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间CASE: 新老员工的平衡难题宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发 展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起 来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才 匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房 之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求， 企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出 要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有 微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展存在越来越大的隐忧……讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？与定薪相关的另外三个公平结果公平??程序公平个体公平?回答招聘中薪酬问题的技巧薪酬福利?避实就虚?? ? ?总体定位强调结构 业绩导向 动态竞争惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将 会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能 获得具有竞争力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制 定的，它包括： ?具有竞争力的基本工资 ?绩效奖金 ?公司股票 ?医疗保险 ?退休金 ?员工活动 ?年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利 待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家 规定的公共假期等。案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不 错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的――一 般应聘者月薪要求税前元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪 达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人 才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由， 张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担 子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某……讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？岗位工资的日常调整管理?岗位工资调整的类别：普调与个别调薪?普调的适用情况?因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度 增长调节?当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位 工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平?个别调薪的适用情况? ?岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升?岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变?平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试 用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置； 试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下， 按新岗位对应薪级的最低档调薪；??但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。如何防止员工的“官本位”倾 向?建立职务序列 明确晋升通道与晋升规则 将职务晋升与薪酬晋升对应??六、员工绩效工资的计算? ? ?A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度??方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算??方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显?等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显与绩效工资紧密相关： 考核指标制定的SMART原则?何为SMART：? ? ? ? ?Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则效标的两种确定方法?三次平均取值法?PERT法激励的示范功能? ?榜样的力量是无穷的 树立榜样激励员工的要点?榜样的优势是明显的 榜样体现核心管理理念与意图 榜样不要长期一成不变（终身制）奖金应 该保密 吗？??专题一：销售人员的薪酬设计?据全球知名的销售咨询公司ZS咨询公司调查统计： 一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高薪酬，而12%的人则过低。?销售人员的收入一般分为三部分：?底薪+提成+销售奖金?底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。销售人员提成起点的设计?可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如：?零售业业务稳定，则提成起止区间较高：90%?IT行业波动性大，则提成起止区间较低：80%?也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应 该呈现正态分布。某公司提成比例设计0%100%200%300%400%500%?对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务 量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。?华信惠悦：年在美国的一项研究 表明，业绩较前一 年度提升的公司中，61%的公司销售提成与奖金的支付总额 增加，但占销售金额的比例不一定增加。提成之外的销售奖金? ?销售奖金有两种理解：提成与奖金； 销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动 态管理的指标，发放周期视企业情况而定；?销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。?有多少人可以得到销售奖金：5%专题二：生产人员的薪酬设计基本导向：鼓励做得多且做得好??? ?计时制&计件制计算工时的口径 工时定额专题二：生产人员的薪酬设计? ? ? ?质量指标 成本指标 加班工资的计算： 超时加班?超产加班专题三：技术人员的薪酬设计? ? ? ?长期报酬与短期报酬 与绩效紧密挂钩 建立自我驱动的机制 区别个人报酬与团队报酬七、福利社保项目的设计? ? ??福利项目的功能定位：激励与保健功能。避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也 可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。专题：新型福利项目的设计?菜单式福利项目的设计实施?企业年金的设计与实施：企业年金，即由企业退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主 自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动报酬的 一部分或者是职工分享企业利润的一部分。 对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对优秀人 才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言，帐户 在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。?符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（1）依法参加基本 养老保险并履行缴费义务；（2）具有相应的经济负担能力；（3）已建立集体协商机制。?建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过上年度职工工 资总额的1/12。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工 工资总额的1/6。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利 费不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度 职工工资总额4%以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。企业年金大事记?1991年《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》提出:“国家提倡、鼓励企 业实行补充养老保险“。1994年《劳动法》用法律形式规定:“国家鼓励用人单位根据本单位实际情况，为 劳动者建立补充保险。”??1995年劳动部颁布《关于建立企业补充养老保险制度的意见》，明确管理主体、 决策程序、资金来源、计发办法等主要政策。1997年《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》明确，要在 国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。 2000年《关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》确定将补充养老保险 名称规范为企业年金。 2004年《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理机构资格认定暂行办法》等 相继颁布。 日劳动和社会保障部正式受理企业年金基金管理机构资格申请。 日劳动和社会保障部公布获得企业年金基金管理资格的机构名单。???? ??福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入，也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的14%进行，但并不等于一定要把14%花完；?对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包括实物型的福利，还包括非物质型的福利如休假等。社会保险项目?? ? ?包含各类专业文献、行业资料、幼儿教育、小学教育、应用写作文书、各类资格考试、高等教育、文学作品欣赏、“薪”新之火PPT(学习薪酬体系设计必备)28等内容。　
　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...真的不容易改变薪资结构.不过薪 资设计的过程虽然...同样学 历,男女生起薪差异,也在本俸.通货膨胀,... 　4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,在设计上保证员工收入水 平较大涨幅,但增加员工浮动收入的比例,增强薪酬的激励效应,促进公司薪 酬制度与市场接轨。 5... 　基于战略的薪酬体系设计(p... 32页 免费 “薪”新之火PPT(学习薪酬... 87...薪酬设计薪酬设计隐藏&& 百乔罗管理咨询(上海)有限公司 百乔罗经典培训课 2010 年... 　薪酬管理浓缩版(作业+PPT讲义)_管理学_高等教育_教育...择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之...③合理的薪 酬数量等级结构;④有效的薪酬沟通;⑤同... 　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...薪酬体系设计报告_人力资源管理_经管营销_专业资料。...性工资: 工龄工资 有薪假期 员工福利 旅游 本制度... 　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...在绩效考核、薪 酬结构、薪酬发放程序上都要科学...选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之... 　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...薪酬体系设计实务手册_人力资源管理_经管营销_专业资料...四、岗位薪点工资制 岗位薪点工资制是在劳动四要素... 　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...因此,公平性是薪 资体系设计必须遵循的原则。公平性...工资制 学历附加分 职称附加分 工龄附加分 新入职... 　搜 试试 7 帮助 全部 DOC PPT TXT PDF XLS ...而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识...员工一定时期内的薪 酬,从而确定该企业的薪酬体系。...如何搭建科学完善的绩效管理体系
文/华恒智信分析员
&&&&近年来，随着市场经济和企业的迅猛发展，其对纺织行业企业管理水平也提出了新的要求，其中，绩效管理中的缺陷已经成为制约纺织行业企业未来发展的重要因素之一。纺织行业企业现有的绩效管理制度无法准确评估员工的工作，员工工作怠惰，认为“干多干少一个样”，绩效管理没有起到相应的激励效果。那么纺织行业企业如何进行科学合理的绩效管理就成为企业管理者关注的焦点和关心的重点。绩效管理驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义，只有将绩效管理落到实处，才能真正体现绩效管理在人力资源管理中的作用，促进纺织行业企业的长足发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某纺织行业企业搭建绩效管理体系的项目纪实。
【客户行业】纺织行业
【问题类型】绩效管理
【客户背景及现状问题】
山东某纺织有限公司是2000年成立的大型集团股份制企业，主要生产纯棉高支漂白纱线、PIMA棉纱线和高支高密漂白布、弹力布等，中国最大的专业股线生产基地，是色织、丝光棉用纱方案专业解决商，连续四年进入中国棉纺20强，&2011年被授予“中国纯棉高支纱线精品基地”称号。&集团下属五家子公司，拥有资产总值25亿元，在国内外设立了密集的分支机构，形成了五大营销事业部统管之下的十七个办事处的国内营销体系。
近年来，公司发展迅速，其对企业管理水平也提出了新的要求，其中，人力资源管理上的缺陷已经成为制约公司未来发展的重要因素之一，特别是绩效管理体系的不完善。公司领导对绩效管理体系的搭建非常重视，但是经过几年的努力，仍无法建立起科学、系统的绩效管理体系，因此，公司领导邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上存在的问题，进一步提升企业管理水平。
【现状问题】
该公司目前的绩效管理体系非常不完善，其现行的考核情况是，对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。整体来说，该公司欠缺科学、合理的绩效管理体系，其现行的绩效管理模式也存在诸多问题，其中，对科室人员基本上等于零考核，无法对科室人员的工作进行有效的约束和行为引导，经常出现履职不认真，甚至不履职的现象，大部分员工反映科室人员服务意识不强，但是科室人员的绩效管理得分与其他部门的没有太大差异，绩效工资也基本不受影响，绩效管理没有起到应有的作用；对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响大，大多员工认为“干得好不如表现的好”，这就导致技术人员不会主动拿出精力或时间提升工作技能，反而把精力花费到“如何在领导面前表现”上，绩效管理对员工行为起到了“负面引导”的作用；对中层干部民主评议的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人收益；对高层领导，评价指标主要是考核利润大小，没有长期指标的考核，无法有效约束高层管理者的行为，甚至有些高层管理者出现过渡追求短期利润而不顾企业长期利益的行为，严重影响了企业的顺利运行。此外，员工绩效奖金与个人考核结果缺乏必然联系，考核结果没有得到有效利用，无法起到有效的激励效果。
【分析及解决方案】
通过深入的调研、访谈、分析，华恒智信顾问专家团队认为，该公司目前的绩效管理所面临的最主要的挑战与问题是：该企业没有建立起科学可行、真正反映员工贡献程度的绩效管理体系。基于公司的现状及发展需要，针对如何建立科学、完善的绩效管理体系，华恒智信提出了以下的解决方案：
（1）确立“结果导向、务实实用、公平合理、多角考核、有针对性”的考核体系设计原则。实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据；绩效管理应是切合实际的，可操作性强的；公开考核指标及考核标准，体现对所有职员绩效管理的公平、公正；实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核；对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同。
（2）整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，并明确各层级人员的考核职能。其中，对各层级人员的考核职能如下：高层领导设定目标，合理授权，推动考核制度建立；人力资源部制定具体制度组织考核的执行，做出人事决策，并向高层领导提出改进建议；直线主管积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作；普通员工则认真对待和执行考核，并及时做出有效反馈。
（3）根据不同的考核对象，确定不同的考核主体、考核频率与指标权重。根据职务说明书和工作计划，分别确定职员级、主管级、部门经理级职员的上级、同级、自我考核所占比例，以及不同的考核频率，如月度考核主要以主管级、职员级为主，特别是要加强对职员级的月度考核，结果也应及时反馈。考核总体要素包括态度考核、能力考核、业绩考核，贯穿工作过程直到工作结果，并基于不同岗位的特点设置指标的权重。
（4）有效运用绩效管理结果，真正发挥绩效管理的作用。很多企业在运用绩效管理时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效管理成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效管理体系时，必须考虑到配套设施的设计以及绩效管理结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效管理结果的有效运用，正在实现绩效管理体系引导员工行为，促进组织工作绩效的根本目的。
【华恒智信思考与总结】
绩效管理驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义。绩效管理对于招聘来说，可以帮助确定招聘类型和人数；对于职责使命来说，对人力和现有的职责任务进行评估，找出有潜力的员工；对于个人发展来说，可以使直线主管更好地对员工提供指导，还能使员工更好的挖掘自身的培训需求；对于企业的薪酬福利来说，可以依据考核结果，发放绩效工资；对于企业的组织设计来说，可以进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标。
绩效管理对于纺织行业企业人力资源管理来说是一个全方位的工具，如果能够用好这个工具，能够促进员工个人的成长推动企业的发展，实现“双赢”。但是如何让绩效管理落到实处，与纺织行业企业的其他制度融为一块，就需要专业的管理咨询团队进行整体设计，深度分析。案例中，该纺织行业企业虽然建立了绩效管理制度，但是并为搭建起科学、完善的绩效管理的体系，其绩效管理也只是“为考而考”，没有真正实现绩效管理作用和价值。针对该纺织行业企业的发展现状及所存在的问题，华恒智信顾问专家团队指出建立科学、完善的绩效管理的体系解决方案，并针对如何搭建科学、完善的绩效管理的体系提出了创新性的思路，帮助客户搭建了系统完善的绩效管理的体系，得到了客户的高度认可。
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沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营
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招生对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等
课程名称：
培训费用：￥2,800优惠价：￥2,800
开课日期：随到随学/常年招生更新日期：
截止日期：人 气 度：<font color="#FF次
授课方式：周末班 -
授课学校：
信息来源：&
上课地点：上海/深圳/北京
报名免费咨询电话（9:00-18:00）
招生老师：黄小姐
详细地址：深圳市罗湖区湖贝路华佳广场721室
注册时间：
会员级别：普通会员
沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营 & 会务组织：一六八培训网 时间地点：9月16-17日上海培训对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）。资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注：1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) &&高级人力资源管理师&&国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答联系电话：O755-86***193& 86***194&&& 胡先生&& 林先生 课程背景如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？
从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。 课程特色针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。 课程目标（我们要去哪里）1、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；2、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；3、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；4、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；5、正确理解平衡计分卡；6、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；7、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；8、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；9、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；10、提升确保BSC体系得以实现的能力。11、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；12、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；13、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；14、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；15、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；16、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；17、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；18、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 课程大纲（我们能学什么）第一部分：KPI管理认知咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、KPI的内涵与外延2、KPI的价值与功能3、KPI与目标之间的关系4、KPI的三大来源和三个层级第二部分：企业级KPI指标体系建立咨询案例：该企业如何通过彼得?杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？1、彼得?杜拉克七个重点业务领域2、各业务领域KPI分析3、各业务领域KPI选择4、各业务领域KPI指标库建立咨询案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？1、什么平衡计分卡2、平衡计分卡的价值与功能3、平衡计分卡与KPI之间的关系4、战略地图设计5、战略主题KPI分析6、战略主题KPI选择7、战略主题KPI指标库建立咨询案例：该企业如何分解企业级KPI？1、KPI指标分解矩阵图2、KPI指标分解转化三大原则第三部分：岗位KPI指标体系建立1、明确岗位职责2、分析职责需求以及可衡量指标3、岗位KPI指标分析与选择4、岗位KPI指标库建立第四部分：正确理解BSC1、什么是BSC2、BSC的四大特征分析咨询案例：某客户BSC体系全貌1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系2、推行BSC的三个前提条件3、BSC成功推行的六大要素第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧1、公司BSC与部门BSC之间的关系咨询案例：该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？1、公司BSC分解－BSC分解矩阵图运用2、部门BSC设计步骤与流程A、明确部门使命B、阐述部门价值C、规划部门远景D、制定部门战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第七部分：绩效考核实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？1、如何与员工签订绩效合同 2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析第八部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？1、绩效考核与绩效管理的区别2、科学实施绩效管理的八大步骤3、如何在企业推行绩效管理体系4、绩效管理体系运营成功的关键因素5、绩效管理委员会设置6、绩效管理文化营造7、Q&A（问题与解答）第九部分：绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧第十二部分：人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例（听完就能模仿）咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？现场实操！（做过不会忘记）企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操（做过不会忘记）建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具（回岗位后就能运用）绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板 讲师介绍朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》上市 职业特点：1．咨询方面：?&项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。?&项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。?&项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。?&咨询客户续签率高达50%。 2．培训方面：?&深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。?&300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。?&授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。 服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、郑州移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等。 客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。&&&& －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& －南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。&& －中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。&&&&&&&&&& －新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。&&&&&&－上海移动人力资源部张志强总经理参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师，我们的同事都反馈这个课程讲的很好，我们选对了。－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统《职业生涯规划》的课程，本次课程提供系统职业生涯规划的方法，课程的针对性很强，是为公司量身定做的，解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题。&&&&&&&&&&& －广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前，我和朱老师进行了深入的交流，我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流。朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具。针对公司和部门层面，运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面，采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系。就本次课程来说，我对朱老师的各方面的表现都非常满意。感谢朱老师为我们传道、授业、解惑。－中捷通信人力资源部王经理朱会老师为我们提供了《基于素质模型的培训管理体系构建》的咨询项目，朱老师对培训体系的专业让我们叹为观止。基于对项目的认同，后来我们聘请朱老师提供了《OJT辅导》、《工作分析》的培训课程。无论是在咨询项目方面，还是在培训方面，我们对朱老师的专业和工作态度都非常认同和佩服。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&－大亚湾核电纽科利工程公司何云峰总经理 -------------------------------------------------------------------------------- 请将以下报名表内容打印填写后传真到：(020)31***732 或(021)32***335 或(0755) 86***195 &&&&&&&& 报& 名　回& 执 参加课题：《沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营》 时间：________________________　　地点：____________　　　 参会单位名称：___________________________________ Email：______________________ 　 如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________ 联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________&　参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________ 参加学员：_______________职务:_______________ 手机：_______________Email：____________ 参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________&&&&& 付款方式：□现金　□支票　□转帐 人数：______人&& 参会费用：共计：______元
备注1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。 & ==============================================================深圳市诺思凯企业管理咨询有限公司==============================================================培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。报名电话：0755-86***193、86***194 黄小姐报名邮箱：在线 Q Q：19***688（欢迎添加，以便交流）参加方式：填写并回执报名表--&发出会务确认函--&转帐或现场付款备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排/
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