求轻虐足迹管理 下载地址

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-05-06 06:11 标签： 总裁求你轻一点
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&轻足迹管理：领跑新世界
—访罗兰贝格管理咨询公司全球首席执行官常博逸
来源：《世界经理人》杂志&
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　　这是一个与以往大不相同的新世界，动荡无常充斥其间，复杂模糊始终相伴。常博逸(Charles-EdouardBou&e)正是这个新世界的弄潮儿，45年前出生在法国、14年前加入罗兰贝格的他，今年6月在法兰克福召开的公司合伙人会议上，被200名合伙人选 举为全球CEO，成为该公司历史上首位非德裔并由大中华区及亚太区负责人晋阶的CEO。
　　在这个收获丰饶的金秋，在他曾常驻7年之久的上海，常博逸接受了《世界经理人》的专访，作为这家享誉世界的咨询公司掌门人，首次面对中文媒体，讲述他凭借纵览全球的咨询经验以及贯通中西的管理洞察，体悟出的组织创新和变革领导的精义。
互动话题：
　　管理革 命在中国
　　自2006年来到中国，常博逸走访了无数中国企业，通过与企业家们的交流以及自己的研究思考，写成《中国的管理革 命》一书。他认为，改革开放进程孕育了管理革 命，造就了中国管理模式。中国管理模式从传统文化汲取精神营养，在政策的制度土壤中生长，靠企业家精神来注入能量，虽尚在青春期，已具备了一些出彩的特征，但还未发育出一个成熟的框架，未来走向充满了丰富的可能。
　　世界经理人：罗兰贝格今年的商业信心调查显示，46%的相信跨国公司在中国的黄金时代已经结束，原因是什么？近期，中国政府相关部门展开大规模的密集的反垄断行动，许多西方跨国公司受到调查和处罚，你对这些公司有什么建议？
　　常博逸：我们连续7年跟踪调查欧资公司在华经营情况，结果是这样的：起初欧洲公司最关切的问题是我们什么时候能够在中国赚到钱，因为大家的初始投资比较大，但回报比较慢，很多都在亏损，所以很着急；而随着经营的进展，盈利大幅改善，赚得盆满钵满，那就是所谓的&黄金时代&；但如今&黄金时代&似乎结束了。
　　其直接原因有三个。一是中国经济正处在增速换挡期，经济增长由原来的8%下降到6%~7%将成为常态。二是新领导层决心推进结构调整，有勇气承受改革阵痛，大力整治此前30年快速增长带来的负面效应，如收入及社会不公、贫富差距拉大、资源浪费、环境污染、贪污腐 败、行业垄断等问题。三是中国企业的竞争力今非昔比，特别是最近10年来，表现得更加强悍和亮眼。宏观经济走势、政策规制和市场竞争三大压力合于一处，对外国公司来说，钱自然就难赚了。
　　但我们要问的是，除了不可控因素之外，什么使中国本土公司表现优于外国公司？从1978年邓小 平开启改革开放的进程起，中国市场开始逐渐演化，成为现实世界中最接近波动性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)共存的VUCA环境的样本。改革开放三十多年中涌现出来的中国企业，都是这个环境的产物，也就是&VUCA之子&。中国企业及其管理模式与这个环境一同演化，表现出惊人的适应能力，远远超过外国公司。
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关注世界经理人，与同行分享最新管理理念：&用“轻足迹”应对混乱世界
作者： | 发表时间： 16:48:46
　　业界正逐渐形成一个共识，即商业环境实际上已经在不久前完成了阶段性发展，变得更加复杂多变而难以预料。在这样的新环境下，传统管理模式越来越无力。军队和中国民企是适应这个动荡无常、复杂模糊的世界的先行者。　　在刚刚面世的《轻足迹：变革时代中的领导力》(Light Footprint Management:Leadership in Times of Change)一书中，我谈到，企业能够从现代军事思想和中国企业管理方式中学到对充满挑战的新环境的应变办法。　　作为先行者，军事领域对于新世界的认知和适应始于上世纪90年代。其时，美国陆军军事学院已经向学员指出，他们是在为适应一个VUCA世界(volatile,uncertain, complex, ambiguous，“动荡、无常、复杂、模糊”的英文缩写)而受训。　　中国民营企业近阶段发展所表现出的应变力则出自完全不同的原因。中国的民营企业自1978年改革开放开始发展，正是VUCA时代初现端倪的时候。可以说，诞生于VUCA时代的中国民营经济对VUCA世界的适应是与生俱来的。中国企业也因此形成了自己独特的管理风格。其中，中国企业家赋予“战略”一词的特殊含义(与战术和视野有关)，以及对其哲学、精神意义的强调，与中西方文化中“领导”一词的细微差别，都对当前的西方企业大有启发。《轻足迹》一书建议企业学习这两类先行者对VUCA世界的适应之道。　　轻足迹战略的三个要素　　若我所言尚算有理，贝拉克·奥巴马的轻足迹战争模式是对VUCA世界的应变结果，而商业世界也确实正在越来越多的展现出VUCA的特征，那么，企业应该考虑如何将轻足迹战略的三个要素，即无人驾驶侦察机、网络战以及特别行动队，应用到商业领域中来呢?　　在商界，军事战略中的无人驾驶侦察机和其他无人驾驶的陆空机械代表的是对自动化和新技术的强烈渴望。先用者先行。而网络战则显然对应的是在信息空间领先的竞争力。特别行动队所指向的，则可以认为是取代了层级管理和执行委员会的组织模块化、机构自治化以及多线化。而军事领域的同盟或代表则与商界大量结成合伙关系的迫切需求相应。　　这些理论嫁接已有实例可证。皮克斯公司和史蒂夫·乔布斯领导下的苹果公司都是抓住机会获得成功的案例，他们知道如何将技术优势与艺术敏感结合起来。而回过头看皮克斯和乔布斯的苹果当初所做的决定，尽管很像是战略选择，事实上，二者都只是为解决当时问题或者抓住机遇而做出的战术反应。　　由泽维尔·尼尔(Xavier Niel)执掌的法国电信公司子公司Free是另一个适应VUCA环境的实例。Free灵活而不按常理出牌，技术过硬，并且不被行业传统常识或商业模式所束缚。　　英国芯片设计公司ARM控股具备了轻足迹管理的特征：“轻盈”和喜欢合伙。ARM的芯片设计技术占领了全球手机市场，但其本身并不进行任何制造，只是与芯片制造商或设备制造商签订合同，转让知识产权。　　商界的“运营反击战”　　商界领域对特别行动队的应用实例很难被发现，因为这样的动作顾名思义是秘密的。但仔细观察，我们仍能发现一个隐藏在重重掩护下的真实案例，足以说明这一理论嫁接的有效性。　　拉丁美洲一家酸奶生产商的新任副总裁希拉·里根(Sheila Regan)在面对问题时不愿盲目沿用惯常模式。她在尽可能多地收集信息并深入了解问题所在之后，有针对性地在销量下滑的城市实行了干预措施。这一系列“特别行动”被称为“运营反击战”。　　“我们没有动用所有的(管理)工具，”她回忆道，“只使用了与我们定位出的48家目标商店相关的工具。我们把关注重点放在渠道、48间目标店铺以及关键品牌上，并停止购买媒体广告，也不再做店内推广活动。目标店铺享受了一些特殊待遇，比如为了避免断货，它们享有优先供货权。”
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