健力宝：中国企业的组织管理之殇
中研普华报道：
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组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的、有多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。现代组织有三个明显的特点：有明确的目标、有不同层次的分工合作、有完整的规则，是一个有机的系统整体。　　　　企业首先是组织的管理，企业的成功也首先必须是组织管理的成功，企业的失败也是组织管理的失败。所以，组织的管理必须遵循目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等八个基本原则。否则，就一定会遭受失败，大小企业莫不如是。　　　　健力宝原本是三水县的一个国营小酒厂，为了解决生产线建设的资金问题，在1987年，南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国广州分行、国际信托投资有限公司参股成立了中外合资的广东健力宝集团有限公司并组成了董事会。李经纬集董事长的决策权与总经理的权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。全面负责健力宝的日常经营管理。　　　　李经纬没有上过一天正规的学校，但他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。做事也很强势，在健力宝，李经纬就是家长，他的话具有一言九鼎的份量，健力宝也因此成为一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业，企业文化也具有浓厚的个人色彩。所以，健力宝就一直没有建立现代企业的组织治理结构，董事会只是一种摆设。而这些，都是组织管理的大忌。　　　　1999年，健力宝形成了一个多元化的企业集团，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，这些其实都无可厚非，值得注意的是：此时的健力宝对组织功能的设计却未能遵循基本的组织，导致组织职能根本无法与企业发展同步。　　　　例如健力宝从来都没有真正将企业的人事管理提升到的培养与开发上来。虽然高层不断强调要吸引人才，要加强人才的培养，但健力宝从来就没有做出符合企业发展的人力资源战略规划，也没有建立相应的人才培养体系，在人才的选、用、育、留工作上用全新的思维去开展，人力资源部的日常工作依然是在招聘劳资层面。再比如健力宝的部，从1987年的公关部到1999年的广告信息中心，尽管名称已经变化，但却始终停留在单纯的企业宣传与产品广告阶段，没有针对消费者、客户的变化而将自己的工作提升到品牌规划与塑造上来，营销组织一直是处于低级的销售状态。组织职能无法实现都点到面的提升和突破。说白了，在组织设计上，依旧是新瓶装旧酒、换汤不换药。　　　　所以，李经纬后期销售业绩下滑以及市场竞争力下降的背后，实际上是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系，这是健力宝在组织结构设计上的最大缺陷。　　　　一般而言，总裁通常担负着、提升经营业绩、控制经营风险，包括建立持续经营基础的重大责任。所以，组织架构的设计及运作是总裁们管理水平的充分展示。总裁必须为企业设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并致力完善组织经营管理的功能。然而，李经纬却做不到。　　　　擅长资本运营的张海入主健力宝后，对整个健力宝的组织体系进行了重组，引入了事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位划分成了饮料事业部、事业部、综合事业部三大事业部。但却仅此而已，并且重蹈了李经纬的覆辙。　　　　从张海当时的组织架构图可以看出：健力宝在组织架构的设计十分复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱、组织流程也十分地混乱不堪。对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已，这极大地影响了整体运营。　　　　事业部制是企业适应到大规模、多种业务运营所采取的组织形式。这种组织形式的基本要求是，各事业部是业务经营单位，在集团总体的发展战略框架下，负责具体的业务经营，承担利润实现的使命，是一个利润中心，在内部拥有完整的运营系统，包括人、财、物等。而集团的总部则起着指挥、指导、协调、监督和服务的职能，指导事业部的长远发展，保证事业部根据总体要求实施经营，完成所下达的利润等经营指标。同时总部必须通过建立相应的机制协调各事业部之间的运作，使资源得到合理配置，发挥协同效应。　　　　当然，为保证各事业部完成目标。在总部与事业部之间，实行相应的集权与分权关系，清晰界定两级组织的权责。例如，具体的经营管理权下放到事业部，而重大的、事业部的高级管理人员任免集中到总部层级。这就是事业部组织的基本运作模式。　　　　健力宝集团的总部设置了总裁办、人力资源部、财务中心、法务部、投资管理部、品牌管理中心、采购中心、企业文化中心、信息中心等九个职能部门。但是，张海却没有对各职能部门该承担的战略职能进行分析和科学设计，因此也无法对各部门的岗位责任进行有效规划，自然也无人去建立有效的激励制度、奖惩机制和创新机制。根本不知道各职能部门该承载什么样的职能。这就导致很多规划性的工作根本无法开展，内部运营成本猛增。　　　　在一份健力宝内部员工提交的健力宝管理问题分析报告中，对健力宝的组织结构问题进行了这样一番总结：健力宝实行的是事业部管理体制，但却是不完全的事业部制，最主要的是没有真正建立以利润责任中心为根本的业务单元管理体制，在健力宝现行组织结构中的问题是：一、组织结构混乱，很多功能是缺失的，例如未来的发展规划，过去的投资管理部做着纯粹的投资工作，而不问是否符合自身的发展方向，是否有助于提升产业的竞争力，产业的投资是否合理等。二是人员的配备不当，因人设岗、随意设岗、随意提拔干部的现象太多。三是权限不清。例如在一个部门中，总监与总经理、副总经理各自的权限是什么？没有明确的划分。四是职位设置混乱。在健力宝有一个很奇怪的现象，一个部门内总监职位下还有总经理、副总经理职位。组织管理的低级和混乱实在是让人吃惊！　　　　结构的缺陷使得健力宝的整体运作处于一种各自为阵的作战状态，内耗甚大。总部功能的缺失与能力的不足使集团总部无法对各业务单元进行有效的指挥，无法真正有力地协调各事业部的运作，无法为各业务提供有力的指导，同时也无法将各项业务协调为一个既分工又协作的整体，无法将健力宝集团带上规范化管理的轨道。　　　　因为如此，张海在健力宝总裁位置连三年都呆不到就下岗，实在是让人惋惜。但更为惋惜的是：建立宝也由此一蹶不振，最后不得不整体打包出售。　　　　健力宝的辉煌也由此不再，如今已沦落成为商学院及管理专家的研究对象。　　　　健力宝的衰落其实就是赤裸裸的组织管理的失败，这种失败归功到底还是经营者缺乏组织运营能力导致的，是经营者不懂组织管理科学导致的。不管李经纬还是张海，都不具备现代企业的组织管理常识，都不具备现代企业的运营控制能力，其他任何理由都无法自圆其说，都是推卸责任的一种低级措辞。健力宝的案例也是所有中国企业的组织管理之殇。　　
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健力宝管理中的“七大困局”
摘　要：在中国的品牌企业中．恐怕没有哪一家像健力宝这样大起大落。随着《健力宝沉浮》的出炉，作者之一林佑刚(原健力宝企业文化中心副总经理)从管理角度解析健力宝存在的七方面困局。
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《健力宝沉浮》 下篇：管理批判
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　　第八章 管理的悲怆曲
　　4、绩效为谁而设
　　健力宝对绩效问题不能说不重视，但是，绩效管理却像是一个无“头”无“尾”的东西，最终流于形式，起不到丝毫的绩效管理作用。
　　国营时代的健力宝缺乏有效的绩效管理，人们会觉得那是很自然的事，因为大家都知道那是天下一致的大锅饭体制。变成民营企业后的健力宝是不是情况有了根本性的改变，变成了一个以绩效管理为核心的公司呢？答案依然是否定的――健力宝从来没有真正的绩效管理。即使是2003年健力宝聘请外部咨询公司帮助建立了一套完整的绩效管理体系之后，也仍然未能实施真正的绩效管理。
　　绩效管理咨询项目
　　2003年下半年，健力宝聘请某以人力资源管理见长的咨询公司来帮助建立绩效管理体系。该项目于8月21日正式启动，并在三水健力宝山庄的国际会议厅召开了中层以上干部参加的启动大会。在该次大会上，张海以他一贯的讲话风格作了热情洋溢的演讲。他首先用一个佛经里的小故事作为演讲的开头：“佛经上讲到世界上有三种人，大家一块去沙漠寻找一个乌托邦，寻找一个美丽的生活净土，生活乐园。但找来找去，要找的目标都没有出现，这个时候，有一种人拍着胸膛要充当起一个领导的角色，并说， ‘我去找吧！我一定把它找到。’经过千辛万苦，他果真找到了，但是，他找到净土之后，就呆在那里，不管剩下的人，心里想，管他那么多，就算我回头找他们，也不一定能找到原来的那个地方。第二种人是找到了这个地方之后，就跑回来带剩下的人到自己寻找到的目的地。第三种人是找不到这个地方，最后饿死在沙漠里。”引用佛经里的故事是张海演讲的习惯。作为内部员工，只要有机会听他的讲话，几乎每次都能听到一个佛经故事。引用这个佛经故事，他的目的是要告诉当时在场的健力宝所有中层以上干部：
　　绩效考评管理对领导者来说，就是让员工知道你是属于上述小故事中的哪一种人，有没有能力找到乌托邦，有没有能力找到这块净土，然后你有没有能力带领所有的员工走到这个地方去。一个成功者，要不断地有新的目标，同时要不断实现另一个目标，反之，则是失败的！
　　告诉你一个数字，不如告诉你加减乘除的计算方式。这次绩效考评主要是教会集团公司所有管理者一种技术，实际也是一种工具。比如钓鱼，鱼钩有多大，你选择所钓的鱼就有多大，鱼网有多大，选择你的收获就有多大，工具决定了一切。我认为，我们每个人都能掌握一套自己能运用自如的计算方式，每一组数字都是你业绩好坏的反映，我希望能从每个人的数字中，寻找其产生的根源。以便从中找出每个人在实现公司目标的过程中所要站的最佳位置，以便发挥自己最佳的优势。比如踢足球，集团公司是一个队，销售公司是一名前锋，他们的主要任务是射门，但是，作为中场的总裁办不把“炮弹”输送给前锋，前锋就等于形同虚设，就算中场给你送“炮弹”，你射进了十一个球，但作为后卫的事业部不把守好最后的防线，结果将是你射进十一个球，对手以十二个球还以颜色。绩效考评管理是一个团队的一面镜子，我们可以从镜子里看到团队的成长，看到了团队在成长过程中所存在的问题。从管理层面来说，解决好团队整体建设也需要时间，而在这个过程中，让基层员工相信我们的发展方向，通过一个有章可循的国际化的绩效考评方式，让每一个员工也掌握这个考评方式，并从中知道如何体现自己的能力和工作成绩。
　　张海以他的方式对绩效管理进行了一番诠释，有多少人听得进去就未必可知了。不过，咨询公司的健力宝绩效管理项目从此也就正式展开了。接下来是咨询项目通行的工作步骤：开展内部调研、诊断分析，提交诊断报告，对企业的共同愿景进行讨论以求确定最后的战略目标，开始着手具体的绩效管理体系设计，直至项目的完成。到2003年底，一套以平衡计分卡为工具的健力宝绩效体系从咨询公司顾问的手中出台了。根据平衡计分卡，咨询公司把健力宝的目标体系分为4个维度，即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度，并确定了四个维度的关键业绩指标领域。绩效管理咨询项目帮助健力宝建立了从集团到个人层级的指标考核体系。
　　日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系(绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评)、员工个人绩效指标(绩效计划)管理体系三大章共24条，详细规定了健力宝绩效管理的操作办法，与此同时，咨询公司还帮助健力宝编制了厚达几十页的《绩效管理手册》作为实施绩效管理的辅助教材。
　　绩效目标为谁而设
　　从健力宝集团总体目标到子公司、部门、二级部门直至每个岗位个人，用平衡计分卡制作的绩效指标不能说不详细，不能说没有体系。但是从推行的情况看，到底有没有起到应有的作用呢？健力宝2004年的业绩表现以及下半年所发生的种种变故，其实已经说明了一切。为什么费尽心思，投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系不能起到应有的作用？是这套绩效管理体系不好吗？绝对不是。通过上面所列举的不同层级的绩效指标体系其实我们已经可以感受到，从指标领域的设计来说是非常不错的。那么问题在哪里？
　　日，健力宝人力资源部副总经理、项目负责人许涛(后升为总经理，作者注)在接受采访时，隐约表达出了自己对该绩效管理体系的无奈。许涛说，该项目的收获并不像预期的那么大，效果并不理想。最初试图通过此次咨询厘清健力宝发展大方向的目标没有达到，或许是原先的期望太高了，或许咨询公司根本就无法帮助健力宝做到这一点。那么到底是什么原因导致健力宝的绩效管理体系无法成功推行呢？分析起来原因也很简单，因为健力宝的管理系统早就已经决定了这套绩效管理体系是无法真正成功的。归纳起来原因有四个：
　　一是公司本身组织架构、业务责任关系等并未理清，各经营单位本身没有非常明确的利润压力。举个简单的例子，如果组织架构、部门、岗位本身设置不合理，为不合理的架构、部门、岗位设置绩效指标，结果是什么？等于是“没有做对的事，而只是把事情做对而已”，最终做的事是无效甚至是对整个经营有害的。
　　在咨询公司进行内部访谈时，顾问曾经被问到这样一个问题：假如这个部门、或者这个岗位本身就是多余的，那么为多余的部门、个人再设计一套指标并对其进行考核，这可行吗？顾问的回答是，“那这个不是本项目的问题，我们做这个项目就是视同你健力宝的组织架构、岗位设置已经是合理的。”很遗憾的是，在健力宝偏偏就存在着这样的问题，一些部门是因人而设，很多岗位也是因人而设。最要命的是，在这套绩效管理体系中，责任主体看似非常明确，其实是根本不明确，或者说责任主体，尤其是利润责任主体是缺失的。在一个利润责任主体都没有明确的企业实施绩效管理，能够获得成功吗？例如，健力宝集团有一个总体的销售额和利润指标，但这个利润指标到底最后分解到哪个责任主体呢，按照健力宝实行事业部的管理体制，事业部应成为第二级的利润责任主体，但是情况并不是这样，而且健力宝的事业部从来就不是一个明确的利润主体。这样一来，除了健力宝集团外，其余的单位都只是费用主体，无法也无责任真正承担利润实现的重任，因此健力宝的利润责任实际等于是被悬空了。健力宝必须首先明确利润主体关系，清晰地建立集团――事业部――子公司三级利润责任主体，才可能让绩效管理落地。只有实现了组织架构与岗位的合理设置，才可能为这套绩效管理体系创造一个有效的实施空间。
　　二是均衡计分卡本身其实是一个战略工具，而健力宝的战略是缺失的，从而导致了绩效管理实际上是处于没有真正的绩效指针状态，犹如无头苍蝇。从当时的情况看，健力宝首先需要制订一套明确的战略规划，其次才是绩效管理体系。
　　三是没有真正与奖励挂钩，例如薪酬、晋升，缺乏真正的激励机制。2004年初，《健力宝》杂志记者采访健力宝原人力资源部总监周庆丰，就绩效管理体系的实施效果问题向他提出上述看法，他的回答是，“由于薪酬涉及面非常广，会牵涉到太多人的利益，因此决定在2004年不进行薪酬体系方面的调整，而只将绩效体系建立起来就行了。”但缺乏激励机制的绩效管理体系并不能成为一个真正的绩效管理体系。打个比方，你叫一个人帮你完成一件事，并付给1万元作为办事的资金，但没有说任务完不成是要受处罚的。这样，这个人花了一万元，但最后事情却没有办成，可是你对他也没有办法啊，因为一开始没有规定呀。2003年，健力宝的爆果汽饮料报废达几百万箱，还有爆果汽的原材料采购量竟然会按2003年的销售规模进行一两年的消耗去作采购准备，从而造成巨大的损失。为了消化爆果汽的大量原材料，健力宝不得不想办法推出能量可乐。这实在是不可思议的事情！但是，从没听说有哪一个部门、哪一个人为如此巨大的损失而背上相关的责任。这不能不让人们心生感慨！
　　四是健力宝最高领导层对项目缺乏足够的重视与支持。在整个项目中，由于缺乏健力宝最高领导层的足够的支持与直接参与，项目大部分领导工作只是健力宝的人力资源部总监在支撑大局，甚至召开公司愿景这样的研讨会，包括张海在内的最高领导层都未积极地全程参加，由此也降低了这些会议的“含金量”。而后期，则几乎到了任由项目小组去“自由发挥”的境地。缺乏最高领导层的足够重视与支持，也最终决定了健力宝的绩效管理体系无法正常运转。
　　　　　　　　　　　　
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