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第六章员工培训与开发第三节 员工培训系统的结构设计
栏目名称： 网上自学 | 发表日期： | 阅读次数： 2247
教学目的：通过学习，主要掌握员工培训系统设计的基本内容和方法。教学重点：员工培训系统设计的基本内容和方法教学难点：员工培训需求分析方法
第三节 员工培训系统的结构设计（流程或培训的程序）人力资源管理专家认为，“员工培训是企业对付与技术变化的第一道防线”。企业提供员工培训的最终目的是改善自身的竞争优势。企业选择并利用有效的培训手段，使员工的培训与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。总之，培训是企业经营管理系统的重要组成部分，培训工作成为企业管理的重要内容。但随着和技术发展规律变化不断加快，非正式的培训程序已难以确保培训的效率和质量。企业越来越重视员工的技能培训与开发规划的制定与实施，并通过精心的系统设计，把企业的培训需求转变为实际的培训活动。企业培训系统设计是一项系统性的技术，这项技术可以保证员工个人和企业获得履行岗位职能所必需的知识、技能和劳动态度。培训系统设计、开发必须回答三个问题，即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？要使企业培训能够有效地促进和实现企业的经营目标，应该建立一套有效的、完善的现代企业培训系统。现代企业员工的培训系统应当由培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估等四个子系统组成。一、培训需求分析（一）培训需求分析的含义培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。（二）培训需求分析的作用培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。它的具体作用如下：&&&&&&&&&&&&&&&&& 1、有利于找出差距确立培训目标&&&&&&&&&&&& 进行培训需求分析时，首先应当找出差距，明确目标，即确认培训对象的实际状况同理想状况之间的差距，明确培训的目标与方向。差距的确认一般包括三个环节：一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。& 2、有利于找出解决问题的方法解决需求差距的方法有很多，可以是培训的方法，也可以是与培训无关的方法，如人员变动、工资增长、新员工吸收等，或者是这几种方法的综合。目前企业所面临的问题往往复杂多变，因此最好将这几种可供选择的解决问题的方法综合起来，制定多样性的培训策略。3、有利于进行前瞻性预测分析企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时（不管这种变革涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务），培训计划必须进行相应的调整。而培训需求分析是培训计划的前提，因此它必须做好前瞻性和预测性分析，迅速把握住这种变革，为制定完善的培训计划做准备。4、有利于进行培训成本的预算当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去，预算培训成本，回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。但由于很多项目不能用数字量化，且要考虑长远利益，因而做这项工作是较困难的。5、有利于促进企业各方达成共识通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，为确定培训的对象、目标、内容、方式提供了依据，促进企业各方达成共识，有利于培训计划的制定和实施。例如，企业相关部门的员工通常支持建立在真实需求分析基础之上的培训计划，因为他们实际参与培训需求分析的过程，亲自感受到培训的必要性和紧迫性。（三）培训需求分析的内容企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。1、培训需求的层次分析&&&&&& 需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。（1）战略层次分析随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分含，以及财政的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势（如高中低各级人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。（2）组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确定，培训工作就失去了指导方向和评估标准。因此，人力资源部必须弄清楚企业目标，才能在此基础上作出一份可行的培训规划。（3）员工个人层次分析员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新上轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。2、培训需求的对象分析（1）新员工培训需求分析新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作，此时就需要对新员工进行培训。对于新员工的培训需求分析，特别是对于从事低层次工作的新员下的培训需求分析，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。（2）在职员工培训需求分析在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的效能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。3、培训需求的阶段分析（1）目前培训需求分析&&& 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。找出上述问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 （2）未来培训需求分析未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。&& （四）培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作（1）建立员工档案（2）同各部门人员保持密切的联系（3）向主管领导反映情况（4）准备培训需求调查2、制定培训需求调查计划（1）培训需求调查工作的行动计划（2）确定培训需求调查工作的工作目标（3）选择合适的培训需求调查方法（4）确定培训需求调查的内容3、实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望（2）调查、申报、汇总需求动议（3）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求4、分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告（五）培训需求信息收集方法1、面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的一种态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法是一种非常有效的需求分析方法。培训者和培训对象面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息。通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划，对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。但是面谈法也有其自身的缺点。培训方和参加培训方对各问题的探讨需要较长的时间，这在一定程度可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时问。而且面谈对培训者面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己工作中存在的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告之培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。个人面谈是分别和每一个参加培训的对象进行一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料可以采取会谈中记录概要，事后进行整理的办法进行处理。集体会谈法是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。讨论会议中，培训者可以用专门人员进行会议记录的方式录取调查资料。&&&&& 无论是哪一种方式的面谈，培训者在面谈之前要进行面谈内容的详细准备，并在面谈中加以引导。2、重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，其中有1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们能代表所培训对象的培训需求，我们从每个部门、每个层次、每个位员工中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必要和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一谈，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。而且这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会限于形式。这时需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话。另外，小组成员对所代表的全体对象的了解程度对培训需求调查结果影响很大，如果其对所代表的培训对象不了解，将会导致培训不能满足大家的需要，因此成员的选取会对培训的效果产生很大的影响。重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：&&&&&&& （1）培训对象分类。培训对象的培训需求在一定程度上有共性，我们可以依据这种共性将其分为几类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员的选取确定了培训对象的类别以后，我们就要在各类培训对象中选出数个成员。代表成员可以是这个类别中较高层次的管理人员，也可以是普通员工，两者各有优劣。领导人在会议发言中可能会顾及自己部门声誉或害怕自己的领导能力受到怀疑而不讲实话，但其优点在于对本部门员工比较了解。普通员工敢于发言，但可能对实际情况又不是很了解。最好选取那些工作经历丰富、同时有不是部门的直接领导人这类员工参加。（2）安排会议时间及会议讨论内容。要根据所有选中小组成员的情况，安排妥当的时间进行小组会议，尽量避免影响小组成员的工作。在会议前，培训者要详细准备会议讨论的内容，这样在会议讨论时才能做到游刃有余，最好事先对会议各项讨论内容进行思考并拟定简单的提纲，以在必要的时候引发小组成员思考。（3）培训需求结果的整理。会议之后，要对会议记录进行整理，对有争论问题要进步讨论或以其他方式选出合适的建议。3、工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。（1）工作任务分析记录表的设计。工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要求进行相应的修改。（2）工作盘点法。工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。4、观察法观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工在一起工作、观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。&&& 为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来查核各个要了解的细节。这样，观察既不流于形式，而且当观察结束时，就会掌握大量资料作为选择培训需求分析的依据。5、调查问卷利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。在进行调查问卷的设计时，我们应注意以下表中的一些问题： （1）问题清楚明了，不会产生歧义； （2）语言简洁；&&&&&&&&&&&&&&&&& （3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题方式，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见。调查问卷的设计看似一份简单的工作，但是要设计出一份高水平的问卷，并不是一件很容易的事。二、培训规划为了从根本上保证员工培训的质量，就需要企业根据自身发展的战略规划，在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。（一）培训规划的内容1、培训项目的确定（1）在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。（2）明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安排等。（3）确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准（即完成任务的速度或工作规范）给予明确、清晰的描述。2、培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。3、实施过程的设计（1）合理安排培训进度（2）合理选择教学方式（3）全面分析培训环境4、评估手段的选择（1）如何考核培训的成败（2）如何进行中间效果的培训（3）如何评估培训结束时受训者的学习效果（4）如何考察在工作中的运用情况。5、培训资源的筹备培训资源包括人、才、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否开展，是采取企业内部培训还是外部委托的方式培训，有或是与外部机构进行合作培训。6、培训成本的预算
（1）培训成本的含义及构成*培训成本的含义培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。直接培训成本是指在培训组织实施过程之中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发、购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间工资福利，以及培训项目的评估费用等。*培训成本的构成在西方人力资源会计中，员工培训成本被定义为人力资源的开发成本，它是指企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平，或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的一切费用。企业人力资源开发成本的支出，有助于员工知识的增长、技能的提高，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资。人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。**人员定向成本定向成本也称为岗前培训成本，它是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育培训时所支出的费用。它包括培训者和受训者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。**在职培训成本在职培训戚本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用。它包括培训人员和受训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、让受训人员参加业余学习的图书资料费、学费等。在职培训往往会涉及机会成本问题，它是指由于开展在职培训而使有关部门或人员受到影响导致工作效率下降，从而给企业带来的损失。如有关人员离开原来岗位所造成的损失、由于受训人员的低效率或误操作给整条生产线，乃至对整个生产过程的产量和质量造成的影响等。**脱产培训成本脱产培训成本是企业根据生产工作的需要，对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。脱产培训根据实际情况，可以采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多种形式。根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等；外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，接受培训学员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受培训的层次、培训单位等有密切的关系。（2）培训成本信息的采集*培训成本信息的采集编制培训预算方案前，主要应当采集以下与员工培训相关的信息：**收集需要参加公司外部培训的员工的数据资料。即采集所有需要参加外部培训的员工可能发生的费用资料，如学费、资料费、参观考察、交通食宿等费用。**收集企业及其各个下属部门在企业内部组织培训可能发生的各项费用资料。包括公司拟举办的各种类型的培训班，在培训场地、聘请讲师、购买教材等方面的费用资料。**收集企业培训所需要新建场地设施，新增设备器材器具的购置等方面的数据资料。这些数据资料主要涉及以下两大类费用：***有形资本费用。如场地的租赁费，没备、器材的购置或租赁费用，资料购买或印刷费用，外请培训师的聘用费用，培训组织人员和内聘教学人员在组织培训过程中的工资、奖金、补贴等，受训人员在接受培训期间的工资、奖金、补贴等。***无形资本费用。如培训组织人员、内聘教学人员和受训人员因从事培训工作，未能参加企业的生产活动而造成的损失；应当用于租赁和购置场地、设备、器材，购置、印刷教材及外聘教师的费用，由于管理不善可能造成的损失等。*掌握培训成本信息的意义掌握培训成本的相关信息，具有以下重要意义和作用：**可以了解培训总成本的构成，直接成本与间接成本的情况；**有利于对不同的培训项目成本进行对比分析，做出正确的选择；**有助于合理确定培训项目在设计、实施、评估和管理上资金的分配比例；**用于分析比较不同小组员工的培训资金分配情况；**便于进行成本控制，进行成本――收益的对比分析。总之，要切实保证企业培训的需要，把钱花在刀刃上，在培训计划实施前，企业必须全面掌握培训成本相关信息，才能做好员工培训费用预算的编制工作，为企业培训工作的开展提供资金上的有力支持，从物质上保证培训计划的贯彻执行，不断提高员工培训的实际效果和效益。（3）培训成本项目的核算*利用会计方法计算培训成本一般来说，我国现行会计制度要求采用会计方法核算企业培训成本，主要是按照一定的成本科目进行统计计算。如有些企业按照投资内容列出以下6个成本核算项目：**教师的工资奖金、福利保险及其补贴、津贴等项支出；**学员脱产学习的工资福利等项支出；**学员学习资料、教材和学习用品方面的支出；**教室、校舍建设方面的支出；**属于固定资产标准的教学仪器、设备费用；**经常性教育培训费用支出，如讲课酬金、业务费、办公费、实习费、委托代培费、器具购置费等。此外，还有相当多的企业是按照以下7种项目统计计算培训成本。这些成本项目包括：**培训项目开发或购买成本；**培训教师的课酬、交通费、餐费等费用；**设备、设施等硬件的使用成本；**向培训教师和学员提供的培训材料成本；**学员交通及住宿等方面的成本；**教学辅助人员、管理人员的工资；**学员学习期间的工资，因参加培训而损失的生产率或当受训者接受培训时代替他们工作的临时工的成本。这种培训成本的核算方法，不但可以明确什么时候发生这些成本，还可以明确区分培训成本发生的次数及频繁程度。例如，一次性成本指那些与培训需求评估、培训项目开发等活动有关的费用；而多次性重复培训的成本包括培训场地租赁费用、培训教师工资，以及其他每一次培训计划实施时，都可能所发生的费用，如每个受训者的成本包括餐费、材料费及受训者参加培训而损失的生产率或发生的替代成本。*利用资源需求模型计算培训成本资源需求模型是一种按照培训的横向、纵向作业流程核算企业培训成本的方法。具体地说，它是从培训项目开始的准备阶段一直到项目全部终结为止，按照培训项目设计成本、培训项目实施成本、培训项目需求分析评估成本、培训项目成果的跟踪调查以及效果评估成本等科目进行成本的核算。资源需求模型的方法核算培训成本，具有以下三个特点：**有利于比较培训项目在不同阶段上所需设备、设施、人员和材料的成本支出情况。**有助于分析不同培训项目成本的总体差异，为科学合理地选择培训项目提供依据。**有利于对不同培训项目的不同阶段发生的费用进行对比，突出重点问题，对成本实施有效的监控。
（4）培训经费预算方案的编制培训经费是进行培训的物质基础，是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等的资金保证。能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用培训经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。在编制培训经费预算时，要充分考虑以下影响因素，并对不同培训方案的总成本及其构成进行对比分析，以便做出正确的决策。**有多少员工需要参加这项教育训练计划？他们的工作岗位处于何种层级？**每期有多少员工同时离开工作岗位？脱产多长时间？准备举办多少期？**员工离开工作岗位，部门主管安排其他同事代替是否要增加额外的支出？**讲师与学员最理想的比率是多少？最多可容纳多少学员，同时保证讲师仍能掌握并达成训练目标，保证培训的质量？**参与培训计划的人员成本、设施费用、地点及其他单位的支援费用？**培训计划从设计、安排、协调、执行到追踪评估所需要的时间、人力、物力？**增加部分成本在效益上是否会按比例扩大？培训结果有哪些可能产生的间接效益？**培训成果评估，直接效益的计算，应事先根据培训目标设定。&& **培训成本分担期限的界定及人数或成本中心的计算方式应合理确定。**培训计划是企业内自行设计，或聘请企业外培训机构，或购买现成的培训套装，与培训人数、次数及培训需求达成的目标有关。在编制预算时，起草人在全面掌握企业以及各下属部门提出的培训计划信息之后，通过分析比较，要对企业培训计划项目及其费用预算进行必要筛选、调整和平衡，然后再交部门主管及企业领导审批，审批后的费用，按标准严格执行，并要坚持一个季度回顾一次费用的使用情况，根据需要对培训项目及其费用作相应的调整。正确的划分员工培训费用数据的种类、科目，不但有利于对培训经费使用情况进行分析，也对以后培训费用预算方案的起草、审核和监督，特别是对培训计划的制定和贯彻实施具有十分重要的指导意义。
（5）培训成本收益的分析企业培训经费的投入，可能带来的收益、效益主要体现在以下几个方面：**任职者可以提高完成本职工作的质量；**任职者可完成超过本职位技能要求的工作；**随着技能的完善和提高，任职者可以从事以前无法胜任的工作，进而减少用人，降低人工成本；**为企业中长期的人才需求做好了储备；**提高了企业整体任职人员的工作素质，增加了企业整体的工作效益和质量，增强了企业的市场竞争力。这一点是比较重要的，也是效益最高的。综上所述，要用极其准确的数字来说出投资的成本是多少，效益是多少，是比较难的。投资成本中有形的投资成本可以用较准确的数字来表示，但是无形投资成本是较难用准确的数字表示的，培训成本的收益同样如此。那么，难道就没有办法解决这个问题了吗？人们往往因过于注重方法和手段而忽略了目的，往往因过多考虑实施的手段而把目的抛到了脑后。为确定培训的潜在收益，企业有必要回顾一下其进行培训的初始原因。例如，培训的实施可能是要降低生产成本或额外成本，或者增加重复购买量。实际上，有许多方法可用来分析企业培训成本所带来的收益：**可以运用专业技术的研究成果、生产实践活动的变化证实培训计划所取得的收益；**在企业大规模投入资源之前，通过实验性培训，评价一部分受训者所获得的收益；**通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。（6）培训项目收费标准的核定确定培训项目收费标准的方法很多，主要有以下几种可供参照：**上级拨款实报实销。这种办法无须送培单位缴纳培训费，培训中心（院校）也无须核算成本，上级单位按年度或半年度实际发生金额足额拨款，全包全揽。但此法没有激励效果，易出现浪费现象。**上级核算一个收费标准，依照每人平均培训费用缴纳，收费标准比较模糊。送培单位核算程度不高。**精确计算培训成本，按收支平衡略有盈余的原则收费。此时，参加培训项目单个学员的收费标准，可按下述公式核算J=JZ/XJ――向单个学员收费金额X――本班学员JZ――该班预计发生的经费总额&JZ=Y*（J1+J2+J3+……+JN）Y――管理费用系数J1――发生在教师身上的费用，如酬金、交通费、食宿费等J2――教材及辅导材料的印制、购置费；J3――教室、电教、教具、实训仪器、设备、材料、水电等费用J4――外出参观、游览的车费、门票、外联费用J5――学员食宿、文体、医疗等费用；J6――其他培训费用。按此公式计算有两个难点：一是学员人数X在学员报到前是个不确定值，因其不确定，所以J1、J2、J3、J4、J5、J6也就难以确定。用一系列不确定值来计算的结果就可想而知了。鉴于此有两种处理方法一种办法是全按计划招生数算；另一种办法是把涉及人数的因子不放在公式内算。如教材、住宿费、游览门票等提出来，单项乘以系数后直接计入个人收费标准，来一人算一人，这样能准确些。二是管理费用Y值的计算，要充分考虑送培单位及学员本人的承受能力，收费适可而止。一般控制在10%―20%之间，不易过高。&
编制培训预算方案的注意事项每年培训部门必须就编列的预算向企业管理当局做简报，简报内容扎实、明确，才能获得管理当局对预算的支持，因此简报一定要包含培训目标及财务分析报告。***培训目标应根据企业经营目标所设计的训练计划，按各部门的需求安排培训，协助各部门达成他们的工作目标；***各项训练计划应详细列出各项费用，尤其是训练人员的薪资福利费用、执行训练计划的运作费用及训练设施、设备、工具等购买费用；***预计可能的成本节省、减少浪费、利润增加，亦即产量、效率、品质的提高所产生的效益。（二）年度培训计划的构成1、目的2、原则3、培训需求4、培训的目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间8、培训地点9、培训形式和方法10、培训教师11、培训的组织人12、考评方式13、计划变更或者调整方式14、培训费预算15、签发人。三、培训组织实施首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。
培训课程的实施与管理（一）前期的准备工作1、确认并通知参加培训的学员2、培训后勤的准备工作确认培训场地和设备。3、确认培训时间原则白天8小时，晚上3小时。4、相关资料的准备课程资料编，设备检查，活动资料准备、座位或签到表印制，结业证书等。5、确认理想的培训师（二）培训实施阶段1、课前准备（1）准备茶水，播放音乐；（2）学员报到，要求在签到表上签名；（3）引导学员入座；（4）课程及讲师介绍（5）学员心态引导、宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作（1）培训主题（2）培训者的自我介绍（3）后勤安排和管理规则介绍（4）培训课程的简要介绍（5）培训目标和日程安排的介绍（6）破冰活动（7）学员自我介绍。3、知识或技能传授4、对学习进行回顾和评估。（三）培训后的工作1、向培训师致谢2、作问卷调查3、颁发结业证书4、清理、检查设备5、培训效果评估。
企业外部培训的实施员工除了在企业内培训外，也会存在很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，需要外出培训的员工，需做好以下工作：1、自己提出申请，填写有关外出培训申请表格，经部门同意后交人力资源部加上意见，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源部备案；2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务；3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、学习成绩单。
四、培训效果评估该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深人分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。（一）培训效果评估的内容在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。效果评估是培训评估的重点，主要包含有这样几个层次：1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？――受训者的反应、增长知识。可以以考卷形式或实地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？即受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。――工作表现的改变。如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作用。3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进？――组织效益。如果一项培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。（二）培训效果评价的指标用于培训效果评价的指标主要有以下五种类型：&&&&&&&& 1、认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从计划中学到了什么。一般应用笔试来评价认知结果。2、技能成果。用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。可通过观察雇员在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。3、情感成果。包括态度和动机在内的成果。情感成果的一种类型是有关受训者对培训项目的反应的。反应是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。这类信息通常是在课程结束时收集的。反应有助于明确受训者的哪些想法是有助于或会阻碍学习。虽然反馈能提供有用的信息，但他们通常与学习和培训转换的关系不大。评估还需要收集其他一些情感因素，包括对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度和顾客服务定位。情感成果可通过调查来进行衡量。4、绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。（三）培训效率评估培训需要得到高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。只有当他们获知支持培训获得收益后，他们才会给予有力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找出差距，制定改进措施，进一步提高培训质量。（四）培训效果监控情况的总结对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评。二是通过学员评估。总结是对培训基本情况的阐述，主要包括以下内容：1、简要说明培训目的；2、简要介绍培训对象和培训内容；3、简要介绍培训方法；4、对本次培训的综合分析与评价；5、结论和建议；6、附件
■企业员工培训系统的作业流程培训项目的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、制定培训计划、教学设计、实施培训计划、培训反馈五个部分。（一）需求确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要什么培训，即需要确认培训对象和培训内容。1、需求意向的提出。相关人员根据企业理想需求与现实需求或预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪些方面需要培训。这又分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能是由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是出于人的素质和能力的原因。所以要对产生差距的原因做全面的分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为的因素就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为的因素而产生的绩效差距，也不是都能通过对现有人员的培训，就能彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费的时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以；要确认哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、确认培训。确认培训，就是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。（二）制订培训计划在确认了“通过培训就能消除障碍，减少失误，提高工效”之后，就要开始编制培训计划。1、确定培训内容。既然知道是由于现任职人员能力及素质的不足产生的差距，那么也就知道应该对其进行哪方面的培训和提高，自然也就确定了培训内容。但是，培训什么内容就可提高或增强人的某方面的素质和能力，也不能一概而论。这需要有一定经验的人进行分析判断，要尽量避免偏差，保证培训的效果。2、确定培训时间。确定了培训内容后，就要确定培训时间。从本质上看，绩效差距包括预期工作差距和现存工作差距。其中预期工作差距紧迫感不强，可根据企业发展需要安排培训；若是现存工作差距，则需要考察，在该差距中人的因素有多大，是不是需要马上进行培训。若是需要马上实施的培训，就要从费用和时间上做出确认，明确采用何种方式培训，什么时间开始培训。3、确认培训方式。确定了培训内容和时间后，接下来就要确定培训方式。培训方式主要包括外派培训和内部组织培训，选择哪种方式，主要从培训效果来考虑，看哪种培训更有效。4、确定受训人员。为了提高工作效率，所要实施的培训尽量让有关人员都参加，尤其是内部组织的培训，更是如此，这样可降低单位投资成本。受训人员分为主要受训人员和次要受训人员。5、选择培训教师。根据培训内容，选择和确定培训教师，决定是从外部聘请，还是由企业内部相关人员担任，但均是以保证培训目的的实现为前提和标准。6、费用核定与控制。费用核定与控制是培训工作流程中极其重要的一个工作环节，既要保证培训目的的实现，又要注意成本控制。（三）教学设计教学设计是进入实质性培训工作的第一步。这个阶段工作的好坏将直接影响受训人员对培训内容的接受程度。为什么这个阶段的工作要与培训准备工作分开呢？因为这与前一阶段的工作有着本质的不同。前一阶段工作，是以企业内负责培训组织管理的部门或岗位为主要执行人所进行的工作，而教学设计是以培训教师为主要执行人所进行的工作。在这一阶段的工作中，企业负责培训管理的部门或负责人，主要是协助培训教师做一些辅助准备工作。因为培训教师最了解所要培训的内容及受训人员的组成情况，知道什么教材最适合，什么教学方式方法最容易使受训者接受。1、培训内容分析。培训教师接受任务后，首先要做的工作就是对所要教授的内容进行分析，以便为选择、购买、编辑教学大纲和教材以及确定培训形式和方式做准备。2、选择购买、编辑教学大纲和教材。为了保证培训的质量，需要根据培训内容编制培训大纲，选择、购买或编辑能够符合培训方式和培训内容的辅导教材。3、受训人员分析。受训人员分析，是对将要接受该项培训的受训人员的学历背景、工作经验、素质状况等进行综合的分析，以便确定培训方法。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 4、选择确定培训方法。应以培训教师为主导，根据培训目标和要求，选择并确定培训的具体方法。不同的培训内容决定了不同的培训方法。不同素质、不同水平的受训人员决定了不同的培训方法。有时所有受训人员可在一起进行，但有时因培训方式的差距较大，不得不分别或者分批对不问的人员进行同一种培训。&&&&&&&&&&&& （四）实施培训实施培训是指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训。并由该培训项目的组织管理责任人组织考核评定。1、培训。培训是培训教师在规定的时间、场所对所确定的受训人进行培训。2、考核受训者。对受训人员进行培训考评是考查受训人员对受训内容的接受程度，也是督促受训人员认真接受培训的一种方式。3、培训奖惩。培训奖惩是督促受训人员接受培训的一项强制和激励措施。这是保障培训效果良好的一种重要手段。培训奖惩应及时进行，拖的时间不能太长，否则会失去强制和激励的作用。为了加大其力度，有时受训人员的考评与奖惩也在培训过程中实施。&&&&&& （五）培训反馈培训反馈是组织管理中对培训修正、完善和提高的必要手段，是企业组织与管理必不可少的一个程序。1、培训教师考评。对培训教师的考评，是由该培训项目的组织管理责任人，组织受训人员对培训教师进行考评，以便为下一次对进行相同内容培训的培训教师的选择做准备。这种考评一般采用问卷的形式，不记名填写。2、培训管理的考评。对培训组织管理的考评是由培训专职人员负责组织，由受训人员针对培训内容、培训时间、培训形式、培训的后勤保障等方面进行考评，以便改进企业的培训组织管理工作。3、应用反馈。应用反馈又称为延时反馈，是指在培训后，受训人员到工作岗位上工作一段时间后，对其受训作用进行考查的一种方式。它包括对受训人员、受训人员主管领导的调查了解，以此来改进培训工作。4、培训总结、资料归档。培训总结是培训的负责人对该培训项目的评估和总结，从而为今后培训效果的提高提供依据。同时还要将培训的相关资料编辑归档。
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