运用六西格玛管理探讨降低库存的实施方法 ...
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运用六西格玛管理探讨降低库存的实施方法
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& 在六西格玛管理中不同组织角色的重要性
在六西格玛管理中不同组织角色的重要性
&高层执行领导(CEO或总裁)、执行委员会、倡导者、过程负责人、黑带大师、黑带以及绿带，这些角色对于六西格玛管理过程都是十分重要的。
1、高层执行领导提供推动力、方向以及六西格玛最终成功所必需的团队支持
那些最为成功、被人们高度关注的六西格玛活动都有高层管理者坚定、明了的领导。虽然在组织的低层中发起六西格玛概念和过程是可能的，但如果没有高层执行领导的参与并担任领导角色，绝不会取得激动人心的成功。
2、六西格玛的执行委员会的成员必须由组织的高层管理者来担任
他们必须把推进六西格玛作为他们的主要任务。对于六西格玛管理而言，他们要承担与高层执行领导相同级别的承诺。
3、倡导者在管理和实施六西格玛项目中要进行积极的倡导和领导
他们必须与执行委员会、被分配到他们所在项目中的黑带、统揽整个项目的黑带大师进行紧密的合作。倡导者应该是执行委员会的成员，或至少是向执行委员会的成员直接负责的。他或她必须要有足够的影响力来排除障碍或是不需向组织的更高层寻求帮助就能提供资源。
4、过程负责人是过程的管理者
他或她对过程负责，同时也有权力来改变过程。需要确定过程负责人，他们应该立即参与到与其自身领域相关的所有六西格玛项目中去。
5、黑带大师
黑带大师担任领导角色，他们是六西格玛过程的管理者，并要向高层执行领导和业务部门经理多提建设性的意见。他或她必须将其自身技能与黑带和绿带领导的项目相结合。通常，黑带大师直接向高层执行领导和业务部门经理汇报工作。黑带大师成功带领过很多团队完成复杂的六西格玛项目，被公认的在六西格玛管理中的实施变化者、领导人、推动者和技术专家。对组织而言，从内部培养出自己的黑带大师是最好的。但是，有时候组织很难在内部培养出黑带大师，因为成为黑带大师要求一定的领导时间。因此，事实上有时候需要从组织外部聘用黑带大师。
黑带是全职的实施变化者和改进的领导者，但并不是所研究的过程方面的专家。黑带是由黑带大师指导的质量专家，但他直接向管理层汇报。
绿带兼职(25%)参与项目，绿带可能是一个复杂项目的团队成员或是一个简单项目的项目领导。在一个成熟的六西格玛组织中，大多数管理者是绿带。在一个六西格玛组织中，绿带资格认证是晋升高级别管理层的重要先决条件。
绿带领导一个简单的项目通常有以下职责:
①制定项目特许任务书；
②和倡导者一起复核项目特许任务书；
③为项目挑选团队成员；
④在项目的各个阶段，与倡导者、黑带大师、黑带以及过程负责人积极沟通；
⑤在项目的所有阶段激励团队；
⑥安排进程，调整思路；
⑦在项目的所有阶段分析数据；
⑧在项目的所有阶段，对团队成员进行基础工具和方法的培训。
在复杂的六西格玛项目中，绿带与团队领导(黑带)紧密合作，从而保持团队在整个六西格玛项目的不同阶段一直在起作用并不断的进步。
更多信息请登录：六西格玛管理/
咨询电话：400-777-6907
联系人：汤先生
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&为什么要用六西格玛质量
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--&&全国质量标杆典型经验:中国化工集团公司应用精益六西格玛实施持续改进的实
全国质量标杆典型经验:中国化工集团公司应用精益六西格玛实施持续改进的实践经验
　　中国化工集团公司是经国务院批准，于2004年5月组建的国有大型企业，隶属国务院国资委管理。组建之初，总资产只有230亿元，销售收入150亿元。组建后，我们通过国内重组和海外并购，目前有企业118家，总资产2400亿元，增长了9.6倍，销售收入超过1800亿元，增长了10.9倍，取得了巨大进步。2011年，中国化工成为世界500强企业，中国最大的化工企业。
　　中国化工目前主业为化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、农用化学品、橡胶制品、化工装备6个业务板块。在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地，并有完善的营销网络体系，控股10家A股上市公司，有118家生产经营企业，6家海外企业，以及24个科研、设计院所，是国家创新型企业。中国化工正在实施十二五规划，加快产业结构调整，未来将形成材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业格局，努力成为具有国际竞争力的世界一流化工企业。
　　中国化工的发展愿景是以科学发展为主题，以结构调整为主线，加快转变企业发展方式，突出抓好资本结构、业务结构、组织结构、人力资源结构四项调整优化，精心打造业务组合优化、世界级制造、投资和项目管理、营销和应用开发“四大核心能力”，成为经济价值和社会价值持续创造，资源节约、环境友好和本质安全型的国际一流化工企业。
　　在未来的发展中，中国化工集团将向以材料科学为核心、以培育生命科学和环境科学为未来、以基础化工为战略保障支撑的“3+1”产业格局迈出重要步伐。成为经济价值和社会价值持续创造、引领行业安全可持续发展、受人尊敬、关注新科学新未来的国际一流化工企业。争取做到2020年，中国化工总资产超过3000亿元，主营业务收入超过3000亿元。
　　进入2009年以来，金融风暴对实体经济的冲击，化工产业的周期性调整以及化工产能的严重过剩的影响，使整个化工行业，进入了艰难的运行的“严冬”时期。企业间的成本竞争越发显得激烈。从企业内部来看，设备老化，能耗高，污染大，管理基础薄弱等等，都制约着企业的生存和进一步发展。在正视企业所面临困难的内外部环境的同时，我们必须找到一种科学的、系统的方法，来保证企业的生存和发展。
　　被MOTO、GE等欧美企业和海尔、宝钢等中国企业实践并取得巨额财务成效的六西格玛管理和被丰田、Dell等企业实践并取得成功的精益生产管理，完全可以成为类似于我们这样“浴血奋战”在残酷的市场竞争中的中国化工集团公司的最及时的选择。
　　成立于1937年的丰田公司经历了各种困难的内外环境的挑战，但能够始终保持成功的核心经验之一就是持续改进。所谓持续改进，就是指不断改进工作和产品质量、效率以及组织总体的业绩，从而能够不断增加满足顾客要求的能力，使企业具有长久竞争力的一种战略，是一种旨在不断自我完善、自我修炼的精神和努力，归根到底，是一种文化，一种理念。而这种企业文化和工作理念必须通过某种媒介，运用某种手段才可以确实的建立起来，并真正解决企业的实际问题，精益六西格玛就是迄今为止经过众多国际知名企业验证的，最为有效的，并逐渐形成系统的重要手段之一。其原因在于，精益六西格玛方法能够改善创建企业竞争优势的最为重要的三个方面，即运营效率、成本结构和产品质量。是可以真正成为受到企业欢迎的管理手段。
　　精益管理是一个系统的管理体系，包含了丰富的管理理念。准确地应用精益管理可以极为有效地提升运营效率。其核心是不遗余力地消除运营中不创造客户价值的活动，从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。
　　精益包含了一整套方法和工具，它可以帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的行为，通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。
　　在提升产品质量的努力中，六西格玛扮演着重要的角色。其核心是通过完善的数据和科学的数据处理方法来寻找出最佳参数从而实现提高质量的目标。同时，效率和质量都是运营成本，精益和六西格玛方法都可以帮助创建并维护最低的成本结构。举一个例子：如果一个企业的流程能力在3西格玛的水平，其质量成本可以高达总收入的15％，但是，如果流程能力升高到6个西格玛，其质量成本仅占5％以下。据了解，美国70年代企业的平均水平可达到2西格玛，80年代达到3西格玛，日本工业80年代早期就已经达到4西格玛水平，到了中期又进一步发展到5西格玛水平。就个别企业来说，90年代初，摩托罗拉公司实际的流程能力就已经可以达到4.5西格玛。而中国企业的管理大致只处于2-3个西格玛水平，因此，中国企业的管理水平普遍较低，尚有很大的发展空间。
　　应用精益六西格玛来实施持续改进工作，不只可以使企业在经济形势不好的情况下度过危机，维持企业生存，更能够在经济高速增长的时候抓住机遇、快速成长，真正成为卓越企业。一个企业从优秀到卓越的跨越，更需要克服“安于现状”这一顽疾，开展持续改进工作则能够使我们及时地发现现状中存在的问题，从而可以引领我们解决这些问题并由此迈上通往卓越之路。
　　正是基于上述原因，集团公司领导决定在全系统逐步实施世界级制造\持续改进工作，旨在通过项目培养人才、推行文化、培育理念，提高所属企业的基础管理水平、使中国化工能够突破瓶颈、实现创新、提升整体竞争力，创造新的未来。
　　一、实施以WCM/CI为主要内容的管理变革是治疗粗放经营的必由之路
　　中国化工是日成立的，那时国内石油化工行业的情况是，经过历次调整，留下的好企业已经不多，重组进入中国化工的都是资源缺乏、设备陈旧、能耗高、污染大、管理基础薄弱、面临亏损或倒闭的企业，老国企的特点在这些企业中都有充分表现。优点是：爱国爱企，团结守纪，艰苦奋斗，拼搏奉献等；不足是：在计划经济条件下养成的市场反映慢、效率低下、浪费严重、形式主义等。这些特点合在一起，形成了老国企的一个突出弱点：即粗放经营。也就是说，粗放经营是我们境内企业大而不强的主要原因，必须通过调结构、转方式转向内涵式发展。
　　但是，究竟应当怎么来调结构转方式、怎么实现内涵式发展，我们进行了反复探索。起初，有同志考虑用投资建设新项目的办法促进结构优化，但由于近些年世界化工巨头正逐渐把制造业向中国转移，加剧了国内化工产业的产能过剩和成本竞争，2009年国际金融危机以及近期欧债危机的爆发，更使全球化工行业进入了艰难运行的严冬期。在这种条件下，仍然靠加大投资、上新项目的方式进行结构调整，显然是行不通的。因此，任建新总经理早就指出：那种仅靠投资、扩规模发展的时代在我们中国化工已经结束。我们工作的重点应当放在管理变革方面。因此，我们建立健全了岗位责任制，引入危机管理、对标管理、成本核算、ISO9000认证、全面预算管理、风险管控管理等，千方百计地引导企业转向内涵式发展。应当说，这些措施有效提高了企业的管理水平和经济效益。但是，这些管理方式也有不完善之处：一是不具有全面性，仅针对某部分管理者或部分领域，无法实现全流程变革；二是渗透性不强，或多或少浮于上层或表层；三是，不具有可持续性，总会被新出现的管理方式所取代；四是难以实现对人的潜移默化的改变，而人的落后生产习惯只能在潜移默化的劳动实践中逐渐改变。因此，经过反复寻找，我们终于找到了通过WCM/CI实施行管理变革、优化存量结构、最终实现国有企业内涵式发展的办法。任建新总经理高度重视这项工作，从总体构思到组织实施都是在他亲自领导下进行的。
　　CI是基于日本企业的精益管理和美国企业的六西格玛管理理念形成的一种管理方法。精益理论源于日本丰田公司，要求企业不断改进工作绩效、树立追求尽善尽美意识。六西格玛理论源于美国GE公司，“西格玛”是希腊数字“一百万”之意，一西格玛表示在一百万次中出现69万个失误机会，二西格玛为30.8万个，而“六西格玛”仅为3.4个，是这一理论追求的最高境界。CI有30多种科学的操作工具。
　　WCM是美国人施恩伯格先生1986年提出的一个术语，很快成为制造业管理领域的重要理念，重点在于定性。包括引导企业管理进步的准则，大量基于制造业最佳实践的标杆数据，企业业绩测评的方法等一系列思想。但它缺少可操作的具体方法，因此没能推广开来。
　　将WCM和CI组合在一起作为一种管理方法，是我们中国化工的一个创新。我们认为将这二者整合在一起，可以产生更好的管理效应。WCM定性，CI定量，二者结合是定性与定量的完美组合。持续改进是世界级制造的目标，其管理水平是衡量WCM水平的主要指标。世界级制造是客户眼中的持续改进，与精益同根同源，是衡量精益成就的标尺。WCM的支撑是持续改进，持续改进的支撑又是精益六西玛，二者工具的结合使用会产生更佳效果。
　　从事WCM/CI项目的人分为黑带、绿带、黄带三个级别。黑带指：项目范围跨度较大，问题较为复杂，需要跨职能部门的沟通协调能力和带团队能力，所用专业工具较多，实施周期较长，财务收益不低于50万元。绿带指：项目范围较小，影响因素不太繁杂，不需要太多跨职能部门沟通协调，实施周期4-6个月，财务收益不低于30万元。黄带为小改小措项目。“带级项目”，按照“定义、测量、分析、改进、控制”形成了实施项目D、M、A、I、C五个阶段，将项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合为一套系统的方法论。带级项目的实施，可以实现对生产过程和生产环境的持续改进、优化，降低生产成本、提高产品质量和运营水平，使企业逐步具备自我优化和自我改善的能力。同时，由于强调全员参与，需要人人在参与中追求完美和卓越，因此我们始终将落脚点放在对员工优化劳动过程和环境的意识与习惯的养成上，通过点滴养成提高素质，最终达到脱胎换骨、走向世界的目的。可见，相对于治疗老国企粗放经营的弊病而言，WCM/CI无疑是一剂对症的良药，不仅理论上是科学、严谨的，实践中也是完全可以做到的。因此，任建新总经理多次强调，创新和持续改进是我们开展管理变革、克服粗放经营的必由之路。
　　二、中国化工开展WCM/CI管理变革的实施历程
　　我们是从2008年开始实施这项变革的。首先，我们向全球顶尖咨询机构作了咨询和论证，并请施恩伯格先生亲自来公司在集团公司工作会上向三级以上管理人员作了WCM专题讲座。我们制定了实施战略，分为掌握好工具、产生效益、掌握方法论、形成文化、人的素质整体提升五个阶段，有计划地推进。我们的目标是，到2013年底，在全系统15万员工中，黑带要达到公司非直接人工基数的3％，绿带达15％，达黄带90％，CI推行组织专业管理人员培训达100％，各专业公司都要培养出内部黑带大师/精益大师2-3名，集团公司层面还要培养出60名专职黑带。实施的具体思路是，针对我们的存量利用率不高、许多装置达不到设计产能的实际，按照全球最佳实践标准，通过持续改进、精益生产和世界级制造，在保证安全和质量前提下，首先实现装置的满负荷运行；在此基础上，提升装置产能20-50%；其后，通过脱瓶颈改造、技术进步再提升50%，最终使装置产能在原有基础上翻一番。为此，我们组织了一个以博士后为骨干的年青有为的高学历管理办公室，在全系统大力推进此项变革。为使变革在科学化、制度化前提下健康发展，我们起草了带级项目实施、推进、关闭、评审等一系列办法，结合国际最佳实践和企业实际制定出一套《中国化工企业世界级制造能力评估标准与模型》。杜邦公司用了20年形成了自己的模块，我们希望用5年左右时间形成自己的模块，用信息化手段把变革措施和成果固定下来，更有效地推广使用。
　　在实施过程中，我们不断改进，经历了2009年从六西格玛向持续改进的转变；2011年从持续改进向世界级制造的转变；经历了从起初只关注生产环节发展到目前关注经营管理全流程的转变；经历了从仅以财务收益为衡量标准发展到以全面提升企业核心管理指标为衡量标准的转变；经历了从人员培训和项目实施发展到根据企业实际需求、通过整体评估确定发展短板、继而培养人员、实施项目加以改进的转变。我们的思路在探索中逐渐清晰完善，措施也越来越科学严谨。
　　为了做好人的工作，我们不惜花重金聘请全球最好的咨询机构对集团公司、各专业公司以及三级企业的经营管理人员和业务骨干进行了多批次、多层次、大力度的培训，并通过严格的考核和项目实施的效果确定他们的带级。通过三年努力，我们已经培养出150名黑带，650名绿带，近28000名黄带，带级人员覆盖率已达20%以上。带级人员通过20000余个精益六西格玛项目和现场改善项目，已经累计为企业创造财务收益7亿元以上。
　　我们根据世界级制造理论、各行业对标体系、企业职能领域，划分制定了WCM/CI企业评估标准，将世界级制造的16项准则融入企业管理的10项职能领域，包括连续型生产制造、离散型生产制造、销售、财务、人力资源、SHE、研发、物流、设备管理、IT等，制定出120项主要衡量指标。据此，各企业可通过同国际最佳实践进行对标，寻找自己的短板，有目的、有针对性地采用六西格玛、精益生产、5S、可视化、看板管理、现场改善、TPM、DFSS等方法加以改善，以实现提升关键指标、提升实现年度绩效指标的目的。
　　我们始终以提升价值创造能力为目标，不仅注重生产制造流程和环境的持续改进，还向整个产业链全面推进，实际上是做成了一项对标优化的系统性工程。我们高度重视企业领导者做项目工作，所属企业一把手都承担了黑带或绿带项目。在他们带动下，一大批项目骨干迅速成长。各企业还结合自身实际，广泛开展了以实现WCM/CI为目标的最佳实践的活动，逐步形成了本企业世界级制造、专注价值创造、工作流程再造，采用正确的方法、选正确的人、走正确的路等一大批富有创新意义的变革措施。
　　在推进过程中，我们还非常注意与其他管理方式的配合和结合使用，比如以EVA为导向的全面预算管理、现场设备管理、核心管理指标管理、5S管理、现代营销体系的建设等等，与这些管理方式一起产生了可喜的综合效应。
　　三、中国化工实施WCM/CI管理变革的效果
　　首先是人的思维方式发生了变化。由于变革依据的是科学工具，因此使人的思维在操作中排除了人为因素的干扰，批评不再感情用事，数据面前人人平等，找问题分析的是原因和因子，研究问题看的是图表和波形，解决问题讲究的是统计数据和专业知识。因此，有人形象的比喻：WCM/CI是为中国人断裂与跳跃式思维方式搭了一座座桥。最明显的就是，由以前遇事拍脑袋，到现在遇事先问有没有数据；以前解决问题方法单一，现在解决问题方法系统化，起点、过程、结果等都有明确的图表和模型论证，避免了片面性。以前是靠师傅传帮带，经验不可量化，现在通过工具都变成了直观的数据，好赖一清二白。以前由于责任不清、思路不清，见了问题躲着走，甚至只会抱怨，现在人人找项目，把问题当机会，把抱怨变为动作。以前解决问题采取开会、发言、领导拍板等传统方式，现在解决问题课题化，像搞科研一样解决实际问题。以前对一种新的管理方式在语言上只是被动模仿，现在是引进、消化、吸收再创新，形成了新的语系。新观念、新知识、新办法逐步占领了人的头脑。
　　其次是管理方法出现了变化。由于领导带头做项目，较好地掌握了工具，并且是在全面提升企业竞争力前提下推进工作，因此他们的管理方法WCM/CI化了。一是各种专业培训明显加强，广泛实施了培训为常态化的管理，这与中央倡导的构建学习型企业是一致的。二是工作方法从单个职能部门到灵活的团队管理，实施了以问题为导向的体制创新。三是把WCM/CI理念贯彻到产、供、销、人、财、物等各要素的中去，实施以全价值链提升为目标的管理，不再单打一。四是把WCM/CI的推进和提拔人才结合起来，人才上升渠道更宽，实施了以人才成长为导向的职业生涯管理。五是通过对优秀人员精神和物质的奖励并将其制度化，形成了以制度化为保障的激励管理。六是实施高端引领战略，不断提升WCM/CI水平，形成持续对标优化的拉动式管理。七是以信息化手段，固化WCM/CI流程，形成了世界级制造信息化管理。八是就性质而言，这种变革是一种积小变为大变，以量变达质变的过程，这对医治老国企粗放经营的弱点而言，是一种既治标又治本的管理。三是职工队伍发生了变化。起初不少员工认为这项管理变革不过是又多了个新提法，嫌麻烦，不愿意参加培训，特别是不愿意改变自己已有的生产习惯。通过培训和项目实施，员工们从不接受到接受，从被动旁观到主动参与，发生了很大改变：他们掌握了解决以前认为解决不了的问题的方法，取得了成效，有了成就感。通过参与项目，极大方便了操作，消除了动作浪费，优化了劳动行为，降低了劳动强度，缩短了劳动时间。通过参与变革，对品质和作业环境进行持续改进，实现了品质和劳动环境的双优化，还取得了实际的经济收益。员工们的责任感更强了，强化了主人翁意识，更加热爱自己的工作岗位。养成了追求卓越和上进的习惯，工作激情被调动起来。敢于挑战自我潜能了，在改变流程和环境的同时也逐渐改变了自己。在广大员工中形成了比学赶帮超的浓厚氛围，优秀员工和团队大量涌现。因此说，WCM/CI管理变革有效促进了员工整体素质的提高。
　　四、中国化工WCM/CI案例
　　(一)案例一：关于提升装置产能
　　项目单位：大庆中蓝石化有限公司
　　项目名称：提升DCC装置产能
　　项目级别：黑带
　　项目背景:提高DCC装置炼油加工能力，可降低能耗，降低加工成本，为后序气分、MTBE、苯乙烯、壬基酚装置大量生产提供更有力的保证，产生更高的经济效益。
　　存在问题：DCC催化装置设计加工量为62.5吨/小时。工艺特点为，操作条件苛刻，高反应温度，高气体产率和丙烯收率。与常规催化产油方案对比，反应生焦量大，干气产量高，总液体收率低，受烧焦限制，提高处理量比较困难。从每小时加工量图形可看出，现状加工量均值为63.51,已超过设计值62.5，但与目标值81.25还有差距，需要通过改进实现。
　　通过运用工具，根据数据、图表、波型等，找出了影响提升装置产能的问题因子，逐一刨析、排查，找到了若干主因。针对主因提出改善措施，将措施代入DMAIC程序，得出结论为措施可行。据此提出了新的操作流程，出台了新的操作制度，强化了员工操作技能。
　　项目结果：通过改进，装置负荷增加了29.76%，收率也有一定提升，经核算月创效约500万元。改善前加工量63.13t/h，总液体收率83.35%，改善后加工量81.92t/h，总液体收率84.80%。
　　财务收益：项目在没有增加投资情况下，提高了炼油加工负荷，2011年企业的炼油能力创造历史新高，炼油年加工量达到125.26万吨，同比增加18.42%。
　　(二)案例二：关于提高流水线效率
　　项目单位：蓝星（北京）化工机械有限公司
　　项目名称：提高膜极距生产线效率
　　项目级别：黑带
　　项目背景:2009年以来，该公司膜极距电槽产品迅速赢得市场，订单大幅度增加，原有膜极距产线日产量已不能满足需求。当时日产量为24件，而实际需求为35件或更多。项目12个月预计总收益422万元；间接收益，提高设计精益理念，满足客户需求。
　　通过价值流分析，找出流程和动作浪费的若干因子，具体瓶颈和浪费主要体现在工作效率、零部件质量、设备故障和线平衡等方面。据此画出浪费地图，通过快赢，尽快消除了容易解决因子。对较难解决主因子――镍带点焊工序中的4个浪费以及膜极距生产线的线平衡问题进行了重点研究，找出了焊机接头撞击问题、焊接不牢固的原因，确定了改善点和改善措施。结果，通过对瓶颈工序――镍带自动焊接机的整改，离子膜车间膜极距生产线可达日产35件，完成了项目既定指标。近而，他们起草了标准化作业指导书，强化员工规范化操作，实现了稳产35件/日。
　　2010年9月至2011年8月，实现财务收益205.5万元。
　　(三)案例三：关于减少装置排放浪费
　　项目名称：减少PCE装置重组分排放量
　　项目单位：昊华鸿鹤化工股份有限责任公司
　　项目类别：绿带
　　项目背景：该公司PCE（四氯乙烯）装置重组分排放量数据显示，平均每吨产品重组分（在PCE生产过程中有六氯乙烷等多种副产物需要排出系统，俗称重组分。但排出系统时又含有大量PCE）排放量为0.146t/t,历史月最好水平为0.113t/t,按年产7800吨PCE产品计算,重组分排放损失257.4吨,直接损失55.8万元。公司将“减少PCE装置重组分排放量”作为2011年持续改进绿带项目。
　　项目计划在日前，将PCE装置平均单吨产品重组分排放量从0.146t/t降到0.123t/t。将为公司创造约55万元/年财务收益，同时降低因重组分排放对环境的污染。
　　团队对历史数据进行过程能力分析后，发现影响重组分排放量主要工序为：原料投料、氯化反应、急冷分离、重组分排放4个工序，最后找出20个影响重组分排放的潜在因子，并利用C&E矩阵分析，留下其中12个关键因子。又收集了这12个因子的历史数据，通过图形及统计分析显示：反应器下部温度、反应器上部温度、原料氯气过氯量、氯气/一氯甲烷投料比4个因子为影响重组分排放的关键因子。通过DOE实验，确定了4个因子的优化控制范围。将新参数带入生产进行试运行后结果显示：吨产品重组分排放量果然从0.146t/t降到0.121t/t，其过程能力指数PPk从0.01提升到了2.55。团队提交了生产控制计划，顺利移交项目。
　　全面导入生产后，单吨产品重组分排放量基本稳定在0.120t/t左右。2011年产生收益48.18万元，预计2012年全年财务收益80余万元。
　　(四)案例四：科研院所的持续改进
　　项目单位：中昊晨光化工研究院
　　项目名称：降低吨F22原材料氯仿消耗
　　项目级别：绿带
　　项目背景:中昊晨光院的氟化一厂相当于该院的原料基地，其产品F22是供给氟化三厂作为生产主打产品四氟树脂的原料。F22产量及消耗对该院利润影响巨大。因此该院将“降低吨F22原材料氯仿消耗”作为2011年绿带项目。
　　项目实施情况：D阶段：找出吨F22成品原材料消耗氯仿最差1.493t、历史最好1.480t，由此造成年成本高出116万元以上。据此确定了目标：到日之前，把吨F22原材料氯仿消耗从1.493t降低到1.481t。预期收益：硬性收益：全年节约金额：125万元。软性收益：提升行业竞争力、满足该院节能减排要求、减少三废排放、降低安全风险。
　　M阶段：通过流程细节图及CE矩阵分析，找出y1的5个主要因子和影响y2的4个主要因子，对其中的氯仿水含量采取了速赢，速赢后F22主含量y1波动明显减小,平均值有所改善。
　　A阶段：对找出的8个重要因子进行矩阵图、逐步回归、最佳子集回归及多元回归分析，确定y1、y2的四个核心因子是：反应温度、回流塔顶温、碱冷却器温度、软水温度。
　　I阶段：进行了2因子两水平加中心点实验设计，采用等值线图及响应曲面确定了最佳因子参数范围。将优化条件与实际工作相结合重新确定了控制并进行试运行，y1从95%提高到97.8%，y2从33kg/h降低到30.6kg/h，改善效果显著。
　　C阶段：制订了控制计划。改善后评估：吨F22原材料氯仿消耗从1.493t降低到1.480t，达到历史最好水平,超过项目目标1.481t要求。
　　财务收益核算：月已实现15.91万元。全年效益预计为125万元。
　　(五)案例五：促进销售的持续改进
　　项目名称：扩充维修市场零售网点规模
　　项目单位：风神轮胎股份有限公司
　　项目类别：绿带
　　项目背景：风神的销售以往偏重配套市场和出口市场，对维修市场重视不够，导致金融危机后，公司配套市场和出口市场受到重创。为此，公司把“扩充维修市场零售网点规模”作为2011年持续改进绿带项目。
　　项目计划在日前，将零售网点规模从年初的2017个增加到4000个。将带来公司维修市场销售收入的增加，同时提高公司的市场占有率。
　　团队利用因果矩阵识别出影响该项目的潜在因子18个，利用C&E矩阵分析，选出其中14个关键因子。制定了快赢计划，对不能快赢的因子分析问题所在、制定解决方案。对方案进行评估后制定了实施方案，包括“三箭齐发”营销政策、对零售店实施A80/20奖励政策、对客户通过利用政策按照任务达成率进行奖励等，提高了客户销售积极性。最后形成了一系列标准化文件。
　　该项目成功实施，2011年公司实现零售网点规模量与质双提升，提高销售收入2.6亿元。
　　案例六：关于人的变化
　　开展创先争优活动以来，风神开展了“争先创优擂台赛”活动。活动将CI纳入绩效管理，实行精神与物质双重激励，极大地调动了广大员工的积极性。
　　有个名叫秦春虎的小伙子，2008年进入风神。年轻力壮的他一个人能操作5、6台硫化机，收入可观。他单身一人，无牵无挂，日子过的倒也逍遥。然而在安逸的日子里，他养成了倦怠、不求进取的习惯。他租住的房子附近有家麻将馆，下班后他常去，一来二去迷恋上赌博。赌资不够，他就四处借钱，时有旷工，即使上班，也心不在焉，产量质量一再下滑。工作几年，不仅没挣什么钱，反而欠下一屁股债，甚至钱被父母赶出家门。25岁了还没说上对象。
　　2009年6月，王志洲担任70万套乙班硫化二组组长，专门把秦春虎选到组里，想办法通过擂台赛调动他的积极性。当时硫化操作工非常紧张，一个操作工每班看6台硫化机都忙不过来。而秦春虎积极性来了，他要从第一个月开始就一个人看9台硫化机。他真的做到了，单月个人产量达到3600多条，收入近5000元，这可是硫化分厂有史以来最高工资。看到别人羡慕的眼神，秦春虎心里充满了自豪，他暗下决心，一定要让大家刮目相看。因此第二个月，他又自告奋勇提出一个人操作11台硫化机。这个目标是硫化分厂绝无仅有的。11台硫化机规格不同、硫化时间也不同，大家都怀疑他的能力。而秦春虎却坚定地说：相信我自己能行！
　　2009年7月，酷暑难奈，秦春虎开始了一人操作11台硫化机的尝试，这对他的体力、耐力和操作能力都是巨大的挑战。在一个月里，秦春虎每天7点15就准备好工器具和三大瓶白开水来到了机台前，每天下班后还要继续2个多小时修胎、磨胎，忙的不亦乐乎。整整一个月，他果然打破了一个人看11台硫化机的记录，并保持至今无人能打破。
　　浪子回头金不换，秦春虎变了，他变得更加勤奋、踏实。他在制造二部开展的首届“十大感动子午先进员工”评比中高票当选。2010年秦春虎共获得10次“工序明星”、获得3次“季度明星员工”。全年共硫化外胎28864条，居分厂之首，相当于普通员工14个月的产量。2011年2月，风神总经理王锋听闻他的事迹后专门与他在机台前合影，鼓励他再接再厉。他的干劲更足了，一连四次夺得风神“创先争优擂台赛”季度奖，还拿了年终大奖。在这过程中，一位叫姬蕊蕊的女职工，悄悄走进了秦春虎的生活，他们劳动中相知，在竞赛中相爱，已经欣慰地把得到的奖品作为结婚用品，而秦春虎还向党组织庄严的递交了入党申请书。
　　如今，风神已在全公司树起了像秦春虎这样的“创先争优擂台赛”的十面红旗，一个比学赶帮超的热潮已在风神兴起。
　　五、实施WCM/CI管理变革的感想和体会
　　在WCM/CI管理变革中我们体会到，靠投资、上新技术、新设备的方法调结构，当然是调结构的一种有力措施，我们也在尝试，但就中国化工整体而言，让一百多家企业一下子全部采用新技术、新设备不大现实。原因是：其一，国内化工行业的新技术、新设备研发速度慢，时间不等人。国外又不可能把最好的技术和设备卖给中国国企，而他们又在大举打入中国市场，形势逼人。其二，除了化工新材料外，中国化工还有基础化工、化工装备、油气、橡胶、农药等板块，这些板块技术设备的更新不可能在短时期内一下子实现。我们当然可以把一些无法搞活的老企业破产掉，但仍有一些企业因种种原因破不掉或者是不能破掉，对这些企业首先还是要千方百计地盘活。其三，事物发展的规律是“扬弃”而非“抛弃”，作为化工行业的老国企，理想只能在从量变到质变中实现。其四，俗话说，“江山易改本性难移”，任何变革都离不开最关键的因素――人的观念的改变和文化的形成，而文化的形成不可能一蹴而就，必须付出几代人甚至十几代人的努力。这就决定了中国化工调结构的道路必须首先在优化存量结构方面走好第一步。因此，任建新总经理反复强调，“我们不搞完全平地起新项目，我们的办法只能是扬弃，只能是引进、消化、吸收、再创新。中国化工的发展历程，就是重组的改造老国企、使它们从亏损倒闭边缘重新发展起来的过程”。
　　一个企业如果能把最差的装置开成世界级制造水平，这家企业一定是世界上最好的企业；而一家没有世界级制造能力的企业，即使给它一套世界上最先进的设备，它也可能开不出世界级制造水平；而WCM/CI正是这样一种帮助老国企从粗放走向内涵、从传统走向现代，从中国走向世界的脱胎换骨式的管理变革。坚持做好这项管理变革，对我们企业来说无疑是一场深刻革命和升华。
　　在贯彻落实科学发展观、实施“调结构，转方式”的发展战略过程中，我们结合自身实际，在以WCM/CI优化存量结构、实现国有企业内涵式发展方面做了一些探索和尝试，取得了一些成果。但这些探索还是粗浅的，成果还是初步的。我们的工作刚刚开始，离国资委提出的打造世界一流企业的目标还有很大差距。
　　最近，国资委提出从今年3月起，用2年左右时间在中央企业全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动。王勇主任强调，通过活动，要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，集中力量解决制约发展的关键问题，实现短板消缺和瓶颈突破；要以专项提升促进企业经营管理水平全面提高，结合本企业实际明确管理提升的方向和重点，向管理要效益、要质量、要增长。王勇主任的讲话，对我们在市场竞争进一步加剧情况下，进一步做好WCM/CI工作是一个很大的鼓舞。
　　我们将在这次会议精神指导下，深入贯彻落实科学发展观，学习借鉴兄弟单位的好经验、好做法，按照全球最佳实践，通过WCM/CI，继续做强做优中国化工，使中国化工真正成为中国最强、全球最富竞争力的化工企业，为实现中国化工2040年进入全球化工前三强奋斗目标打下坚实的基础！
　　六、附件：世界级制造/持续改进工作2011年工作总结及2012年工作计划
　　按照中国化工2010年度工作会议的要求，在深入推进持续改进的基础上，全面实施世界级制造。根据中国化工持续改进工作发展现状，2011年世界级制造/持续改进工作以各专业公司为推动主体，以所属企业为实施对象，结合世界级制造的理论与实践，提出中国化工世界级制造/持续改进工作的最新实施理念，即：从以项目为核心转变为以企业为核心；从以财务收益为衡量标准转变为以企业的各项生产经营指标提升为衡量标准；从自下至上的员工提案转变为自上至下的年度工作目标分解，通过世界级制造/持续改进工作全面支撑企业长期的发展规划和短期的年度工作目标，并逐渐将世界级制造/持续改进工作理念融入到企业的日常生产活动之中。具体工作内容包括以下几个方面：
　　第一，通过开设集团公司三级企业领导绿带培训班，指导三级企业负责人结合战略目标和运营及财务指标指导企业开展世界级制造/持续改进工作，帮助确定企业内部的黑带、绿带、黄带及各项改善项目，初步实现所涉及的46家企业的世界级制造/持续改进工作同企业的年度工作目标相结合，同企业的管理短板改善相结合，从以往独立的黑带绿带项目的实施方式转变为通过各项绩效指标分解、通过比照国际最佳实践进行对标而产生的项目群管理模式，切实的、科学的、系统的逐步实现世界级制造。
　　第二，通过开设专职黑带培训班，培训系统内部已经获得黑带和绿带资质的，已经成为或者即将成为企业持续改进专职负责人，具有各方面能力的高素质人才，旨在培养中国化工的生产运营专家。集团公司以专职黑带为主要人员建立持续改进工作专业人才团队，通过参与本年度的项目辅导、项目评审、企业评估及世界级制造/持续改进相关工作，逐渐提升各方面能力，为设立中国化工黑带及绿带资质评审机构、设立企业能力评估审核机构、建立并完善持续改进工作信息化流程奠定基础。
　　第三，按照世界级制造/持续改进工作三年整体规划及企业实际情况，为了进一步扩大覆盖率，2011年以培养黄带人员为主，已完成培养23000名黄带人员，同时，已有200名黑带及绿带项目参加关闭评审，预计截止至2011年底，中国化工带级人员总数可达到30000名，覆盖率可达到21.1%。全面推动世界级制造/持续改进工作同日常工作相结合，促使精益制造、持续改进、世界级制造的文化与理念的形成与发展。
　　第四，根据世界级制造理论、各行业对标体系、企业职能领域划分制定世界级制造/持续改进企业能力评估标准，将世界级制造的16项准则融入到企业管理的10项职能领域，包括连续型生产制造、离散型生产制造、销售、财务、人力资源、SHE、研发、物流、设备管理、IT等，制定出大约120项主要衡量指标，各企业可分别通过同国际最佳实践进行对标，寻找短板，有目的的采用六西格玛、精益生产、5S、可视化、看板管理、现场改善、TPM、DFSS等方法加以改善，以实现提升关键指标，进而实现年度绩效指标的目的。集团公司根据此项评估标准对部分企业进行世界级制造/持续改进企业水平评估与考核，检验世界级制造/持续改进工作的实施情况，并从以往的单纯关注精益六西格玛方法转变为综合衡量企业的世界级制造整体水平。
　　第五，按照制定的企业WCM/CI能力评估标准，对系统内处于中等水平的生产型企业实施能力评估。评估内容主要包括三个方面，分别为运营管理水平能力评估、执行及部署能力评估和指标结果评估。通过评估，全方位的了解企业以往一段时间内的运营管理水平、本年度的各项核心管理指标现状和未来的持续发展能力，涉及企业生产、财务、物流、供应链、人力资源、工程研发、HSE、设备管理等各个方面。评估结果显示，中国化工的大部分企业还处于发展阶段，同全球最佳实践还存在较大差距，尤其在现场管理、供应链管理、生产运营管理、工程研发管理等方面亟待引入科学系统的管理理念与方法，通过世界级制造实现运营管理水平的全面提升。
　　中国化工自2009年开始在全系统内推广世界级制造/持续改进的管理理念，通过2-3年的努力，已经培养出150名黑带，650名绿带，近30000名黄带，带级人员覆盖率达到20%以上，通过20000余个精益六西格玛项目和现场改善项目的实施，创造财务收益达7亿元以上。
　　面对市场竞争加剧，中国化工要通过世界级制造和持续改进工作，不断提高我们的装置负荷和生产运营管理水平。目前我们的许多装置利用率不高，要按照全球最佳实践，通过持续改进、精益生产和世界级制造，在保证安全和质量的前提下，实现装置满负荷运行，在此基础上提升装置产能20-50%，再通过脱瓶颈改造和技术进步提升50%，最终使装置产能在原有基础上翻番。在此基础上，2012年世界级制造/持续改进工作计划主要集中在以下几个方面：
　　第一，持续改进工作通过2-3年的实施，各三级企业的发展存在不均衡的现象，各企业在运营管理中所表现出来的优势与劣势也不尽一致。鉴于上述情况，2012年世界级制造/持续改进工作中将以集团公司和各专业公司作为管理主体，以三级企业作为实施主体，对于具有一定基础，已经具备专职人员的三级企业可以自主选择咨询公司，针对各自短板进行有目的的改进。集团公司将于2012年初按照监理公司对于各咨询公司的考核意见以及其他相关情况确定各三级企业可以选择的高水平的咨询公司，并确定不同咨询公司的优势与劣势，以及各高级咨询专家的优势与劣势，以协助各三级企业有针对性的选择咨询公司和咨询专家。
　　第二，各三级企业在咨询公司的帮助下，按照集团公司制定的企业世界级制造能力评估标准对本企业实施自评，根据实际结果，针对短板实施整体改进，按照实际需求培养黑带、绿带人员，实施黑带、绿带项目。工作重点以提升企业实际经营管理水平为核心，以提高企业重要管理指标为核心，以完成企业年度工作目标为核心，以实现先进的管理理念同日常经营管理工作相结合为核心，以促进全员参与并最终形成企业文化为核心，建造世界级企业。
　　第三，截止至2011年底，中国化工的带级人员覆盖率已经超过20%，为了进一步扩大覆盖面，促进全员参与的程度，集团公司已经开发网络培训课程，将于2012年2月正式开始使用，届时全系统员工将可以实现在线黄带培训。集团公司、各专业公司、各三级企业可根据企业实际情况制定黄带人员培训计划，完成黄带人员培训。计划2012年通过网络培训培养黄带人员45000人，使中国化工带级人员覆盖率超过50%。
　　第四，通过以12家三级企业作为试点实施企业世界级制造能力评估，初步实现全面衡量企业的经营管理水平及持续发展能力。2011年集团公司将进一步细化评估标准，改善评估流程，确定评估人员，针对不同行业、不同领域制定不同的专业性指标，衡量不同企业在本行业内的综合能力及优势与劣势，系统性的提出企业的改进方案和实施建议，协助各级领导制定企业的长短期规划和工作重心。
　　第五，2011年已经完成对所属12家企业的能力评估工作，为了进一步促进精益生产、持续改进和世界级制造，2012年计划对所属18家企业实施世界级制造能力评估工作，22名专职黑带将按照不同领域、不同专业同外部咨询专家组成评估团队，共同完成评估工作。
　　中国化工自2008年开始实施持续改进工作，历经了2009年从六西格玛向持续改进工作的转变、2011年从持续改进向世界级制造工作的转变，从以往的只关注于生产环节发展到关注经营管理的全流程，从以往的以财务收益为衡量标准发展到以全面提升企业核心管理指标为衡量标准，从以往的人员培训和项目实施发展到根据企业实际需求，通过整体评估确定发展短板，继而培养人员，实施项目加以改进。同时，中国化工在此方面的发展也带动着精益六西格玛领域从以往的六西格玛培训和项目辅导向提供整体解决方案的转变。中国化工在世界级制造工作中需逐渐引入信息化手段，继实现项目管理信息化（PS系统）、黄带培训信息化（网络培训）后，逐步实现整体评估信息化、工作流程信息化等，通过各级持续改进办公室专职人员的管理实现将“世界级制造”作为工作理念、工作方式和改进手段，支撑做强中国化工。
&来源：&&&&编辑:马新明
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