【49】换一种方式读平安银行2012年报
平安银行2012年年报显示，全年实现净利润134.03亿，同比增长30.39%，每股收益2.62元。资产总额达1.6万亿，存款总额1.02万亿，贷款总额(含贴现)0.72万亿。分配预案拟每10股送6股红股，并派现1.7元（含税）。
银行业在整个社会大背景下，俨然已是暴利行业之一。至于暴利的程度，EPS(每股收益)多点少点，就没那么特别重要，通过各种会计处理方法就可以实现调控。报表中被博友诟病的某些处理方法也不是做假账，只是为了实现某种预期或规定的结果，企业通常如此，金融类企业尤为突出，不必大惊小怪。
博友圈子中有很多财务高手，他们会针对具体科目和指标数据逐一分析，我就不再赘述这些。
报表里最让我意外的是分红预案。
深发展因其自2008年中期后至2012年中期前曾连续四年一毛不拔，被股民戏称为“铁公鸡”。日深发展在整合平安银行并更名为平安银行后，迅速在2012年中期进行了10派1元（含税）的分配，不料仅仅半年之后再度推出10送6股派现1.7元（含税）年度分配预案。
此前与朋友多次聊起平安银行是否能够在年报中送股，我的观点是小量现金分配没有问题，但送转股票肯定没戏。理由是两行合并后，平安银行定向给中国平安的200亿元增发尚未实施，中国平安之所以宁肯以远高于平安银行市场价格也坚持增发，除众所周知的原因之外，也必定看中了平安银行连续4年未分配的大笔滚存利润，在东家尚完成增发之前，这口肥肉岂容我们分食？不料我这小算盘未得逞，而且此判断大跌眼镜，平安银行不仅送股而且比例不小。
由“铁公鸡”模式到连续且异乎寻常的分红政策变化，其中有一些启示，耐人寻味。
1、企业本质的变化。中国平安成为深发展控股股东后，深发展发生了质的飞跃，前控股股东新桥只是为了卖个好价格来经营深发展，现在的控股股东是以做大、做强平安银行为目标来经营。价值取向不同，结果自然不同，随着时间的延长，这两种经营模式下的股东权益产生的差异会更巨大。
2、开始重视股东诉求。没有长期经营目标的大股东从根本上不会在意其他股东诉求，从深发展股改的纷争开始，到管理层年年高薪而公司连续4年不分红，处处体现出新桥管理层对中小股东的忽略。送股在本质上并不增加股东价值，只是增加交易价值，上市公司还可以节约宝贵的现金流去经营，一举多得。平安银行此次送股后短期没有针对中小股东的融资计划，也充分说明此次分配并不是为了融资而进行分红，足以看出管理层对中小股东诉求的重视，逐步改善董事会与股东之间的关系的良苦用心，为未来顺利再融资埋下伏笔。
3、注重企业形象，进行市值管理。作为公众型公司，上市的广告效远远大于在各类平面媒体广告投放效果，但国内多数上市公司不注重其在二级市场形象，结果经常起到反面效果。这个形象，除企业合规合法守信经营之外，主要是指市值管理。好公司好股价，有一个与公司形象相匹配的价格，既起到免费广告宣传作用也给未来的再融资提供合理价格，对于公司和股东来讲，名利双收。&
从平安银行分配方案中，我们能够隐约感受到中国平安集团开始重视市值管理，去年孙健一、任汇川等高层在二级市场买入中国平安股票已经拉开了序幕，对于未来的中国平安及其系列公司的市值管理我们理应有一些憧憬。
放眼未来，从平安银行人才战略实施到大股东超强扶持，步步为赢，我们有理由相信平安银行在完善物理网点，整合业务链条之后，必定会由小变大、由好变强，跻身于国内一流优秀银行行列。对于中小股东而言，这些才是我们长期最大的福音。&
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一家新银行最先考虑的问题是什么？谁来做老板应该排在第一位。日，平安银行的管理层在2012年业绩发布会上正式对外亮相。“新人”包括了5位高管—董事长孙建一来自于平安集团，行长邵平与两位副行长赵继臣和孙先朗，是新近自民生银行加盟的，行长助理张金顺当日并未出现，他此前则是民生银行科技开发部的总经理。这可以被认为是平安和深圳发展银行整合的一个标志性时刻。现在，这家新银行已经拥有一个“一正九副三行助”这样庞大的高管格局，这在中国银行业从未出现过。13人高管团队中，来自民生银行4位，原深圳发展银行2位，广东发展银行1位，其余则均来自“小平安银行”即原来的平安银行。这些新面孔将要帮助这家公司实现其制定的新目标。邵平在这次业绩会上告诉《第一财经周刊》：“平安银行要在3至5年内进入股份制银行第二梯队；5至8年内进入第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的银行。”而此前，中国平安集团董事长兼CEO马明哲对平安银行的定义则是“最佳商业银行”。若要达成这样的目标，则意味着平安银行需要在5至8年内超过它的主要竞争对手—那些同样信奉差异化经营的商业银行—招商银行、光大银行、兴业银行与民生银行。比较6家目前已经公布业绩的股份制商业银行，平安银行2012年净利润排在最后，招商银行是其3倍多，在利润增速上，平安排在第三。2012年10月，邵平来到平安，他被挑中的很大原因是此前参与创办了民生银行小微业务，并培育其成长为公司重要盈利来源。而平安在去年上半年组建起了小微业务团队，以事业部制进行架构设置。从入职开始，邵平便陆续前往广州、上海、武汉、郑州、重庆与济南等分行调研。一位不愿透露姓名的员工以“出色的演讲家”来形容邵平，他告诉《第一财经周刊》，“他讲话过程中掌声不断。他强调给支行提供更多产品、重心向基层服务偏移—听起来这能让基层业务员的收入增加。更重要的是，他直言内部机关氛围太浓、各自为政，让人感觉改变即将到来。”改变不可避免。其中一种猜测便是平安是否会参照民生模式，至少从高管人事安排上或多或少透露出这样的信号。邵平对此的解释则是：“说民生银行来了50人还是80人，根本没这回事。（平安银行）也不会复制民生模式，差异化程度将非常高，下一步广告词准备用‘平安银行真的不一样’。”而平安银行一位中层员工刘志兴告诉《第一财经周刊》，的确有许多民生银行的人加盟，只不过更集中在小微事业部。&
“不一样”确实是平安银行需要思考的问题。目前这在平安已经形成了一种共识，即三个差异化策略：差异化的资产负债经营模式、差异化的产品与服务模式与差异化的营销机制与策略—这些策略被认为将确保平安银行脱颖而出。“三个差异化”由马明哲提出，现在邵平要想办法实现它。切入点就是小微业务。把更多的贷款资源偏向更赚钱的业务、从更有效的途径获得更便宜的存款，将利差结构做到最优。这就是差异化资产负债经营模式的体现。而在此之前，摆在这个雄心勃勃的新银行面前的，其实是一道大部分的大公司都要面对的问题—如果换了一批高层管理者，如何保证架构在调整后不造成混乱。这其实没有那么容易。最大的困难来自于管理架构。深圳发展银行此前的管理框架为CEO制，小平安银行为分区制，而民生银行最主要的结构是事业部制。在深圳发展银行原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。小平安银行原有架构则是分为东、西、南、北四个区，区域总部分布在上海、成都、深圳与北京。每个区域的部门，在总行有对应的部门，分条线管理。新平安银行将这两种架构进行了混合。从分行层面来看，具体的利润考核在分行领导，业绩指标由区域负责人制定，而区域负责人再向总行管理层分管领导汇报，他们通常由业务条线的执行官兼任。此外，在分行层面，风险、人力、财务各条线在总行又有对应的执行官。刘志兴和他的同事们必须暂时忍受这种混乱。例如，新平安银行成立后，如果4S店要融资，需要总行贸易融资部与风险管理部审批；如果4S店经营者想用房产做抵押，以抵扣保证金，那么这笔抵押业务还需要放到区域去做，这意味着要准备两套资料，跑两个地方，与两个业务板块沟通。与大部分银行不同，汽车金融在平安银行的零售架构中占有非常重要的地位，这个部门和信用卡中心、小微金融一并划归在零售板块下。但对于一家原本就有收购基因的银行来说，做整合是一件必须要做的事情，或者说，这也是一件应该习惯的事情。1993年，印度尼西亚“金融大王”林绍良联合中国银行成立福建亚洲银行，开始在中国境内经营银行业务，主营外币领域。后因东南亚金融危机，福建亚银陷入困境。在此前后，适逢中国银行筹备上市。出售合资银行，便成为两个股东的首选。2003年，马明哲联合对中国银行业有浓厚兴趣的汇丰控股，收购了福建亚银，并增持至控股股东，这便是平安银行的前身。随后，在监管机构的默许下，平安银行获得了一张全国性牌照。虽然拥有了银行牌照，但马明哲并不满意。受限于物理网点扩张等多方面原因，平安银行的发展一直显得相当“局促”。通过收购来扩展银行业务，成为了马明哲布局的首选。3年后，平安集团发起收购，这次的对象是深圳市商业银行，中国的第一家城商行。2010年，平安集团再次出手，从中国人寿、中国移动、宝钢等巨头手中，抢到了新桥资本所持有的深圳发展银行股份，一举成为这家中国第一个股份制商业银行的控股股东。自上而下的变革在这场收购之后慢慢发生，推动小微业务起步就是其中最好的例子。“从邵行长的讲话来看，接下来，还会有更多这样自上而下推动的变化。”刘志兴说。而对于未来的架构模式，邵平给《第一财经周刊》的答案是：“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这意味着，事业部可能将成为平安银行主要管理架构，分行的职能将被弱化。事业部制的发展事实上意味着原来分区的模式不再将作为主导。这种制度若能推行下去，各事业部将可以集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。如果将一些业务条线作为推广重点的话，这是一种比起分区或者直线制，更为有效率的方式。简单来说，便是可以将那些有业务特长的人集中起来，从而发展一些重点的新兴业务。这个业务首先便是小微贷款，平安正打算在完成人事架构调整后将其作为一条业务主线。面向小微企业的贷款，一方面增加了利差，使银行获得更多的收益，但与之相对的是较高的风险。截至2012年末，平安银行小微贷款的不良率为1.24%，呈上升趋势，而在全行，这一数字是0.95%。这将是新平安银行是否能顺利转型为以零售业务为主的银行的基础所在，但目前来看，无论是规模还是不良率指标，都指示小微业务的开展面临着一些困难。以广州分行为例，珠三角小微企业众多，但2012年全年，广州分行小微新增贷款也不过几十亿元。但与大部分商业银行相比，平安银行的优势是它可以借由保险的优势，获得交叉客户。如果想要降低不良贷款率，审查小微企业的授信额度则更为重要。平安银行副行长谢永林称，平安有得天独厚的优势，一个是集团庞大的客户群，无论是财产险还是养老险，都有一大批小微企业，与此同时集团还有一个庞大的销售渠道，寿险业务人员所积累的客户当中许多都是小微企业主。招商银行对小微企业的做法是将此类企业的信用并入个人信用。它们更新了银行的计算机系统，正打算通过大数据运算来解决授信额度如何计算的问题。在此之前，银行并不是非常愿意给小微企业贷款的原因是对这些公司的审核非常费力，并且比起大型国有企业，显然会花费更高的成本。但如今世易时移。中国的最高管理层正打算改变中国长久以来靠投资驱动来拉动经济增长的模式，他们也正鼓励银行更多地支持那些中小企业。如果得以降低成本，小微企业的贷款需求将变得更为巨大。而如果转型为消费驱动，银行在零售业务上的表现则至关重要，小微又是零售里利润最大的蛋糕。但对于平安来说，那些它声称最终将要超越的对手也同样在此领域表现不俗。2012年末，平安银行小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16%。而招商银行小微贷款年度新增量已超过900亿元，民生的新增量为845亿元。与这些同行相比，平安银行还有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在内的大行都加大了对小微业务的投入力度。邵平称，平安的不同之处是它将更为侧重电商模式。“我们战略的实现很大一部分要靠网络，将来我们的小微业务、个人消费信贷业务，大量是通过线上金融实现，这个我们正在做着准备，我们架构的改造，我们业务的整合，我们未来的发展目标，都是朝着这个方向做的。”在他的计划里，将筹划住房信贷部，做房地产领域的阿里巴巴。传统的房贷业务，只做开发贷，但平安银行还计划做地产中介、建材、电器、灯饰等整个产业链的金融服务业务。他的设想是，客户买房，可以在平安银行的网络上实现。网络没有区域限制，还可以一揽子解决装修、装饰，还将引进装修质量保险计划。这也是得以利用马明哲、马化腾与马云共同成立的合资公司众安在线的协同效应。但在实现自己的计划之前，平安银行首先还要解决一些基本问题。平安的净资产收益率目前落后于市场主流水平，去年同比还下降了近4个百分点，原因在于净利差收窄—银行给到客户的存款利率提升了，而贷款利率则没有提升到相应水平，资金成本增加。股份制银行在利率方面的定价能力一直处于弱势，大公司把钱存到大银行，相应获得更好的授信。对银行来说，存款增加，可供贷出的资金增加，成本却并不会有太多的增加，基本能将利差保持在一定水平。“我们会采取各种措施推进我们的资产收益率和净资产收益率水平提升，”孙先朗说，“相信经过2013年努力，这些方面会有改善。”而在目前的市场环境下，要实现客户群结构的调整，也并非易事。交叉销售目前主要为平安银行的信用卡业务带来增长。去年，平安集团交叉销售渠道给信用卡业务新增卡量的贡献度为54%，使得平安银行信用卡交易总额与税前利润同比分别增长65%与98%。但在其他业务方面，交叉销售的利好还暂时难以看到。随着北京、广州、上海、贵阳等城市的汽车限牌举措的推出，汽车金融将一定程度受到影响，这也将给平安银行的盈利造成影响。仅广州分行，约1/4的存款来源就与汽车金融服务相关。但无论如何，这家新银行还是会留给人们一些期待。平安银行广州分行位于珠江新城花城大道，这里是广州的CBD。在这附近的一些网点，将可能成为平安银行未来的旗舰店—给苹果零售店做设计的公司Eight Inc已被邀请对这些网点进行设计。悬念就是，这家新银行未来看起来是否会像苹果那样受到欢迎。（应采访对象要求，文中刘志兴为化名）联系编辑：
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