80后心中的好家居：承认现实，死守理想
　他们从出生时就享受着越来越开放的社会环境和越来越好的经济条件；他们见证60后的父辈们奋斗的历程一路长大；他们激进叛逆，却又现实保守；他们多已走入而立之年，成家立业已经成了人生现阶段的重要命题，上有老下有小的生活似乎遥不可及，又似乎近在眼前，这是他们必须面对的现实。他们是80后。有什么样的生活，就有什么样的家居。他们的好家居理想又是怎样的？　　与大多数本科毕业留京打拼的同辈一样，身为80后的Q小姐现与男友一起在北五环合租一套三居室，奔三的两人今年国庆假期已被父母催婚。两人都是独生子女，家境小康，双方家庭合计一番，一套小型公寓的首付还是凑得出来。要个家是没问题的，可是，要个什么样的家却是个大问题。对Q小姐而言，什么才是她心目中的好家居？&&&&&　　时尚+实用=好设计　　“房子面积可以将就，居家生活质量不能将就！”Q小姐在这方面很坚决，虽然自己的家暂时只能是五环外的某一套小型公寓，她还是与未婚夫和父母商定，要请位设计师来好好商量怎么打扮小屋。　　Q小姐与未婚夫均是IT行业从业人员，工作压力较大，经常加班，但收入稳定丰厚。Q小姐养有黑猫两只，而双方父母均有正式工作还未到退休年龄，住处在周边市区。也就是说，短期内，新家只需要容纳下Q小姐和未婚夫两人加上两只猫的生活就够了。　　在风格设定上，Q小姐与未婚夫原本偏爱现代简约风，认为暖白、浅灰、浅棕为主色调的房子看起来最舒适。两人都毫不掩饰对宜家设计风格的喜爱，据他们说，宜家风格在同龄人中也相当受欢迎。“宜家的样板间，房间很小，但处处透着时尚和温馨的气息”，这样的家正是Q小姐想要的，她直言想按宜家样板间设计自己家，把空间做得通透明亮，不想要太多柜子架子。虽然装修不要太复杂，但至少布艺和摆件可以多一些，给生活多添些亮点。　　然而双方父母却对两人的打算却完全不赞同。他们认为，两人婚后几年内就得面临生孩子的问题，只要添了孩子，收纳用的柜子架子自然是越多越好，等发现东西放不下的时候再想办法一定来不及。而且在有两只黑猫的情况下，浅色调基本不能考虑，要不就得一个劲儿地收拾猫毛。布艺装饰和摆件有一两样点缀就行，布的东西容易沾上脏东西，清理不便，更怕杂七杂八的摆件误伤孩子。　　虽然父母的话让Q小姐有些沮丧，但她认为这些建议还是很有道理，“好设计不但要时尚温馨，也要功能实用，让家人生活更简单”。现在Q小姐与未婚夫只希望找到一个户型合理、采光、通风和环境条件都良好的公寓房，能在功能实用、易于清理的基础上尽量实现自己理想中的家居设计。　　省钱+省心=好装修　　Q小姐和未婚夫的工作很忙碌，他们都认为自己不会有空闲去跟装修游击队扯皮或者一家挨一家地去建材城砍价，因此，在适当了解点装修知识的基础上，寻一资质正规、服务完善、口碑良好、包工包料的装修公司和监理便成了唯一之选。需要两人做的事好像只剩下监督工人进度。　　而生活经验丰富的父母此时又不答应了。大概是听过太多黑心装修队偷工减料、偷换原料、坑骗业主的例子，四位长辈都觉得，装修公司是可以请的，但是只管施工即可，“原料还是得自己买，还要有人在施工现场盯着，工人才会多用些心，节省下来的预算拿来做什么不好？”双方父母再三表示孩子工作忙就不用多管，装修时他们轮流来守着就是了。年轻时曾做过土木工程师的父亲还自告奋勇地要承包瓷砖铺贴的活儿。曾经历过装修的双方父母开始向两人灌输装修常识和注意事项，让他们先“心里有数”。“本来想花钱省点事，现在是省钱多费事了”，Q小姐有些哭笑不得，“又省钱又省事的才是好装修嘛！”于是，Q小姐至今仍在思考既省钱又省心的折衷方法。　　好看+好用=好产品　　“现在最想要的就是智能打扫机器人了”，身处时时在更新升级的IT行业，Q小姐对这种精巧可爱、聪明能干的智能家居产品十分感兴趣。她租住的小屋砌有卧台，台下台下垂直高度相差8公分，智能打扫机器人的功能完全施展不开。如果有了新家，Q小姐就可以如愿以偿了。　　由于长期静坐工作，Q小姐和未婚夫的颈椎腰椎都有些毛病，在家无论是休息还是工作都想让一身毛病的自己少受点罪，“床垫和电脑椅应该是我最舍得花钱的家具产品了，只要好用，贵点儿也没关系”。在网购海淘盛行的时代，Q小姐觉得，这种需要使用者亲自体验的家具还是应该去实体Z挑选。“某些家电，比如电视、音响、显示器，它们的音效和显示效果还有冰箱、洗衣机之类家电的噪音，不去实体店是比较不出来的，”Q小姐已经找到几款自己心仪的产品，正在密切关注其价格走向。其他家用的小物品，“交给宜家啦！”　　外形漂亮、色彩鲜亮、造型时尚的产品对Q小姐而言极具吸引力，尤其是各个品牌推出的新型产品，更是Q小姐的重点关注对象。除了智能家居产品外，产品的多样化功能也是她的关注点之一。对负责IT产品研发的她而言，拥有一件多功能集成的产品，等于拓宽了产品功能的可能性，这是很有意思的事情，。“如果一件产品又好看，又好用，它还不能算好产品么？”　　设计+服务=好品牌　　大概从事IT业的人都会时时关注境外科技类新产品，Q小姐也对国外家电品牌情有独钟。“国外的工业设计起源早而且很发达，国内在这方面起步较晚，有差距也很正常。”她喜欢的博世、飞利浦、西门子等，均是工业设计出色的常见家电品牌。对于喜欢现代风格的Q小姐而言，设计感强、科技感强的单品更符合家中的风格需求，家里风格越是现代简约，越是不能放低对家里家电、家具质感的要求。对于国外原装进口品牌，Q小姐虽然很感兴趣，但由于担心售后服务不便，且可选的原装进口落地国内的品牌并不多，因此不打算选用。　　在选择品牌时，Q小姐对专注某一产品线的知名品牌更有好感。但是由于自己从事的行业有机会第一时间接触众多设计出众的新兴品牌，这样的品牌由于尚未打出知名度，因此不用担心买回“淘宝爆款，月销万件”与别人家撞款，给家增加几分个性。然而它们的问题还是在于售后服务。“说到底，我还是更喜欢售后服务一条龙，不用我们自己操心的品牌。”　　去年，Q小姐住处的电热水器内部重要部件损坏，人在外地的房东委托Q小姐选择可靠品牌更换，Q小姐按房东预算，专程到家电卖场选中了某个具知名热水器品牌，定下价格后Q小姐便放心等待上门安装。然而工人来时却说，该热水器品牌只管卖不管装，他们是经销商派来的工人，安装热水器需另外收费，让Q小姐措手不及。安装完成后，花费已远远超过房东的预算，让Q小姐十分恼火，“真想给他们差评！”Q小姐对售后服务格外看重的原因也缘于这次经历。　　在双亲的“威逼利诱”下，Q小姐和未婚夫已决定于11月订婚，双方家长的意思是先筹办婚礼再装修新房。要把“设计-装修-品牌-产品”这一连串流程全部走上一遍，Q小姐“想想都觉得头皮发麻”，但为了美满幸福的生活理想，只能先老老实实地从这些现实的琐事上下手。好家居是为了带给人好生活，希望Q小姐能顺利找到自己心目中的好设计、好装修、好产品和好品牌，未来在好家居中过上好生活。
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借势生存：中小企业跳跃式发展新路径
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来源：网络
作者：弘佳品进口美食
独家企划 借势生存　　中小企业跳跃式发展新路径　　对千千万万的中小企业来说，站在“巨人”肩膀上跳舞，借他们的势来快速发展自己，是一种智慧，更是一种经营哲学。只要你有靠近他们的自信和勇气，有获得他们青睐的创想和能力！借势的本质是利益共赢。你能给“巨人”带来什么价值？如何成功从他们那里借势？　　借势生存路径　　本质上是寻求利益共赢　　■ 文 / 本刊编辑部　　在文艺界，傍上张艺谋、赵本山两位大佬者，境况立刻两重天。巩俐、章子怡、董洁、魏敏芝等“谋女郎”因张艺谋的品牌效应而瞬间跃升为耀眼明星。　　而近两年最为劲爆的则是小沈阳。小沈阳借势赵本山而实现事业两级跳。一跳：拜师赵本山。二跳：搭车CCTV春晚。2009年春晚，小沈阳与赵本山演小品《不差钱》而火遍中国，参演2010年春晚小品《捐款》则延续火爆气势。小沈阳在借势中迅速实现名利双收。　　在商界，借势也是一门有效的求存图变哲学。古人治天下，讲求“法、术、势”三者结合。所谓“势”即指外部的各种有利条件。借势生存即指处于弱势地位的中小企业依靠远强于自己的大型企业(或其他有特殊价值的平台)的“势”来求得生存，并得以快速发展。在中小企业发展进程中，借势生存不失为其实现跳跃式发展的捷径。　　借势生存本质上是一种合作，是寻求利益共赢。借势生存是站在巨人肩膀上发展自己的一种智慧性战略和策略。那么，处于弱势地位的中小企业如何才能成功借势呢？　　路径一：外包服务　　“傍上大企业就渡过了生存关！”北大纵横管理咨询公司创始人王璞认为，给大企业做外包服务就是一条有效途径，哪怕是帮大企业印名片、绿化养护等后勤类外包服务。博彦科技公司就是软件外包领域的一个突出代表。　　博彦最早借势的就是微软公司。博彦于1995年创立时只有4个人，而微软就是其第一个客户。当时博彦从微软拿到的第一单不到10万元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等软件本地化和测试项目。随后，其他跨国公司也开始主动找上门来合作。由此，博彦踏上了由小到大的成长之路，从几个人发展到3000多人，年复合自然增长率达到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特尔等都成为其客户。现在，其他小公司也开始借势博彦来发展了。　　当时微软为何愿与博彦合作？“微软为节省成本，把业务从美国拿到中国来做。那时的价值体现在低成本、保障质量上，而博彦能提供这样的价值。”博彦科技集团执行副总裁梁力说：“博彦早期依附于大企业价值链的低端，因为我们的劳动力便宜，且愿意干低端的活。”博彦创始人王斌将与这些跨国公司成功合作归结为技术、质量、反应速度、交付能力、成本和知识产权保护六大因素。　　路径二：价值链增值　　“小公司要与大公司资源共享比较困难，因为小公司有的资源大公司一般都有。但小公司独有的技术、商业模式等则能给大公司增值。”梁力认为，小公司成为大公司价值链的一部分，并使价值链得到增值，也是借势发展的有效方式。　　微软就是通过这种借势方式逐步发展起来的。当时，微软与IBM签约，把自己的DOS操作系统免费放在IBM PC上，借助IBM垄断性的PC平台和渠道把自己的产品销售出去。梁力说：“这种相当于把自己捆绑在大企业身上来发展的方式，不是资源共享，而是服务增值。”　　其实，现在国内有很多中小企业与中国电信、中国移动进行业务捆绑式合作，通过为其提供增值服务而谋求生存与发展，并取得了不错成效。　　路径三：产业链延伸　　“给大企业做产业链延伸的配套产品，或者做大企业的产品代理商，也是小企业借势发展的有效途径。”王璞说，一些在细分市场给大企业做配套产品和业务的隐形冠军，可能规模不是很大，但市场占有率却很高，有的甚至占到百分之八九十，但因为其做B2B业务，不直接面对大众消费者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也认为，大公司为追求利润一般会往高端走，对低端业务一般不会面面俱到地去做，这样小企业有机会切入，成为其产业链上下游的供应商。　　现实中，几乎各行各业都有依靠大公司产业链上下游延伸而发展起来的中小企业身影。比如，给大汽车公司提供零部件的中小厂商，为沃尔玛、宜家等提供产品的大小供应商，给微软、IBM、英特尔、联想、海尔等大企业提供元器件、软件、工业设计等服务的大批中小企业。它们与大公司基于产业链的合作关系，由竞争对手变成合作伙伴，并从中得到应有的发展。　　路径四：业务聚焦　　术业有专攻，是中小企业傍上大企业的一条必由之路。“不管是服务型还是制造型的小企业，业务发展一定要专注和聚焦，并向国际专业水准靠拢，这样大企业才可能看上你，并成为大企业的合作伙伴。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉说，“小企业要想在全球供应链中占据一定的位置，就必须在某个环节或业务领域做深做精。一些小企业最终没有做起来，与其专注度不够有相当大的关系。”　　怡亚通就是因为其专注做供应链，并做到符合供应链战略管理的要求，最后形成整个运作链的协同化。香港有一家只做手机、电脑喇叭的公司，专注做小喇叭，把它做大做强，最后与很多大公司都有合作，并成为上市公司。这类全球性的小巨人型企业在许多领域都存在。　　新日电动车股份有限公司副总经理胡刚也认为，中小企业要把资源和优势聚焦，进行专业定位，在所属细分领域比大企业做得更专、更精，正如美的做豆浆机做不过九阳一样。小企业不可能在所有阵线与大企业去竞争。否则，小企业最后只能一事无成。[page]　　路径五：借品牌出海　　与强势品牌搭建共赢平台，并借势强势品牌的营销网络和品牌影响力，来拓展自己的市场发展空间和提升自己的综合运营能力。这种借势之策，不仅有利于提升自主品牌形象，而且为实现全球化市场突围开辟了一条新路径。　　国际化一直是奥康集团的梦想。1999年奥康就在为国际化布局，在意大利北部名城维罗纳设立意大利设计中心，以高薪邀请意大利设计名师马尼奥长驻温州，并将第一家跨国连锁专卖店开设于美国纽约苏豪区。但这些不足以让奥康实现国际化之梦，因为中国企业缺乏国际化元素的基础和积淀。为此，2003年2月，奥康与意大利著名国际品牌GEOX达成合作：GEOX利用奥康的营销网络打入
，并把奥康作为生产基地。而奥康则借用GEOX在全球58个国家的销售网络，并借GEOX提升品牌档次和追逐国际化之梦；GEOX还是一位免费老师，因为GEOX全球十几个工厂的厂长都来奥康指导，帮助变革流程，使奥康的生产效率翻了一番；另外，除了GEOX向奥康下OEM订单外，其他国外高档品牌也跟着向奥康下订单。双方借势品牌之力而各得其所。　　路径六：技术创造契机　　打造技术优势，同样能创造借势大企业的契机。专注于汽车模具市场的深圳华益盛模具有限公司就是这样一家企业。华益盛年产模具700多套，产值2亿元。现在，沃尔沃、宝马、奥迪、通用、福特、丰田、马自达、一汽大众、上海大众、北京奔驰、东风日产、广汽本田、一汽轿车、铃木等都成为其合作伙伴。但华益盛的生死转机则来自于“傍”上韩国三星这个“大款”。　　出身于模具工人的邹强抓住国内模具加工刚起步的时机于1995年创办了华益盛。之后，便拿到了长虹、海尔等大企业的订单。然而，国内同行激烈的竞争导致模具利润空间丧失，华益盛面临生死攸关的困境。2001年，三星准备在中国建厂 。邹强没有放过谋求与三星合作的机会，从图纸设计到试验模具，经过多次反复和技术攻关，华益盛终于成为三星电视机的第一家中国模具供应商。三星的“大款效应”明显，随后尼桑、雷诺、沃尔沃、菲亚特等汽车巨头相继与华益盛合作，邹强也开始将公司转型为汽车模具制造商。邹强点破了华益盛与众多大公司合作的秘诀：依靠价格优势脱颖而出，但最终保持胜出的是技术优势。　　另外，通过接收大企业转让的技术来开发产品，进而打出一片自己的市场，也是小企业借势大企业发展的一种有效方式。　　路径七：借助资本的力量　　“小企业在某个方面很强，而大企业正缺这个，因此就把小企业收购了，让小企业成为大企业的一部分，并把小企业的独特优势在大企业平台上迅速做大。”梁力认为，交易的基础是互补和共赢，并购给小公司带来的优势，同时也可帮助大企业缩短在该领域的自我发展周期。　　2010年5月，奥康集团买断意大利鞋业第一品牌万利威德在大中华区的所有权，研发设计、生产制造、品牌营销等完全独立操作。奥康实现了对其从代理权到所有权的战略转变。这不仅有利于奥康利用万利威德的研发优势来提升自己的设计水平，而且成为奥康实施品牌高端化战略的重要一步。因此，奥康董事长王振滔信心满怀地表示，将投入5亿～6亿元，3年内把万利威德打造成中国乃至亚太最具竞争力的高端品牌。　　另一方面，创业者也可以从大企业获得资金支持，如以前华为公司鼓励内部员工创业，并给予部分资金支持。一些小企业借助VC等的资本投资而获得了快速发展。　　路径八：借力盛事　　在竞争的红海中，中小企业如何突围？借势一些重大事件便是一条途径。　　三棵树涂料公司从2005年成为搭载神舟六号惟一涂料品牌开始，采取陆续借势神舟七号、北京奥运会、上海世博会等重大事件的策略迅速壮大品牌，销售额连续多年翻倍增长，从几千万元增长到十多亿元。锐丰音响也是在借力盛事中获得快速成长。从2005年参与第十届全运会开闭幕式扩音系统工程开始，陆续参与了北京奥运会、亚运会、大运会等重大盛事的扩音系统工程。近一年来，锐丰音响已接手了150多个体育场馆的扩声系统工程，数量上位居业内第一。　　路径九：合资突围　　为突破自身发展瓶颈，通过与大公司成立合资公司的方式来谋求公司发展更上一层楼，也是借势发展的有效途径。比如，2008年7月，国内高档汽车内饰面料生产商瑞安新潮集团与世界500强企业、全球最大汽车内饰系统零部件供应商之一的美国李尔(Lear)公司合资成立瑞安市李尔汽车面料有限公司，其中新潮集团占合资公司股权的25%，李尔公司占75%，并保留“新潮”商标。预计2010年合资公司实现销售收入8亿元。　　新潮集团之所以寻求与李尔公司合资，是希望突破公司发展瓶颈。在合资公司中，尽管新潮集团所占股份较少，但利润空间反而比合资前更大。正如董事长项春潮所言，通过与李尔公司合作，不仅降低了成本，而且促使新潮集团扩大了汽车内饰面料的产品范围，并借力李尔公司走向国际市场，提升了市场占有率，把产业进一步做大。[page]　　附文：　　杉杉：借势国际品牌　　我现在合作的很多服装品牌都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。通过嫁接国际品牌，走向国际化，就不用太费劲。　　我要非常现实地评估自己，应该做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果娶的对象条件太高了，以后也养不住；自己条件不好，人家也看不上你。所以，实实在在做一些事情，在合作过程中各取所需。　　我要对方的品牌和技术来占领全球市场，并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。这个过程中有一点是我必须坚持的，那就是控股。　　——杉杉控股董事局主席 郑永刚　　独家企划　　三棵树：用“第一”搭载品牌　　高举高打，努力创造第一，与第一为伍　　■ 文 / 陈振烨　　8年前，也就是2002年，准备东山再起的洪杰，在福建莆田创建了三棵树涂料公司。这是一位经历过大起大落的典型闽商，43岁，敢拼、务实、有野心，二十七八岁赚下千万身家，之后经营受挫，负债上千万。从头再来时，仅靠100多万元，进入早已“红”成一片的涂料业。当时可能谁也不会想到，这么一个没钱没名的品牌，日后会成为涂料业成长最快的黑马，今年销售额可能突破18亿元，直逼行业前三甲。　　数据显示：2002年，国内已有大小涂料厂8000多家，品牌1.5万个。一边是立邦、多乐士等老牌企业，牢牢把持着市场份额的前几位；一边是众多小品牌，无序混战。可以想象，如果没有一点打破常规的做法，三棵树连生存都会成问题。　　经过大起大落的人，往往会收获更大的成功，乔布斯、马云和史玉柱都属于这类奇才。洪杰会怎么做呢？他曾吃过冒进的亏，冷静下来，他认为，自己的机会仍然是做品牌，走高举高打的路线，做规模，但要形成差异化，避开与主要对手在一二线城市打近身战，先主攻三四线城市，渠道要扁平化。　　在这种策略下，覆盖数量庞大的三四线城市，必然要靠品牌带动渠道开拓，首要突破点，即品牌塑造。但是在早期，资金和各种资源都很有限，三棵树需要采取一些巧妙的做法，这就是“借势”。三棵树涂料有限公司市场总监王同筱认为，对于成长型企业来说，借势的效果，要远远好于造势，把有限资源集中对接到能形成高端及广泛影响力的点上，借势快速将品牌做大。　　从搭载神舟六号、神舟七号，巧妙运用央视等高端媒体资源，到北京奥运会、上海世博会，再到与恒大、蓝光等行业龙头企业结盟，三棵树借势壮大品牌的策略十分清晰。“当我们不能做到第一的时候，我们可以创造第一，与第一为伍。”王同筱说。三棵树销售额连续7年翻倍增长，从几千万到十多个亿，品牌是其最主要拉动力之一。　　搭上“神六”　　在三棵树成长史中，黄金增长期来临，是从搭载神舟六号开始，到了相隔三年的神舟七号时，品牌价值及影响力，已经进入一线阵营。两次与科技最为尖端的航天合作，让三棵树品牌实现里程碑式的突破。直到今天，说起三棵树，很多人会自然联想到航空航天所代表的高科技、健康的形象。　　2005年10月，成为搭载神舟六号惟一涂料品牌的时候，三棵树的销售额只有两个多亿，论规模和品牌，比其更有实力的企业很多，为何偏偏选择了三棵树呢？按照洪杰的描述，那是一次“机缘巧合”。当年9月，正式搭载前一个月，三棵树参评中国名牌时，洪杰在北京偶然得知神舟六号有意寻找一些企业合作，他第一直觉，这是个嫁接品牌的绝好机会，可以借势实现品牌突破。之后便毛遂自荐，主动寻求合作。　　搭载神舟六号，有很多软硬标准，比如企业规模，是不是免检或名牌产品，产品会不会对宇航员和飞行器有影响。刚刚通过中国名牌评选，健康定位及各项指标远高于国家标准，为三棵树加分不少，加之前几年，凭借良好的产品质量，积累下不错的口碑，经过一系列审核后，三棵树被确定为涂料行业惟一搭载品牌。现在回过头来看，当时还是冒了一定风险的。　　一是时间很紧。从确定合作到神舟六号飞天，不到一个月，要在有限时间内，制定出央视及各类媒体的传播策略，还有线下的渠道招商，覆盖面很宽；二是投入巨大。飞天之前，三棵树就已制作好广告片和几万份宣传册，按当时规定，只有成功飞天后，企业才可以正式做宣传，如果飞天不成功，意味着三棵树的一切准备都可能打水漂。　　围绕搭载神六，前后共投入近2000万元，对于当时的三棵树来说，这是很大一笔数目，差不多为全年的利润。与航天合作的费用大概500万上下，集中在央视投放300万广告，电台和其他媒体投入了200万，其余就是线下招商，所有投入聚集在一个月内。“当年在行业内，这绝对是大手笔营销事件，实际效果和回报，要远远大于2000万。”王同筱说。　　由于三棵树进军涂料市场时间不长，在三四线城市，还有大量空白市场，通过借势关注度极高的神舟六号搭载，以此为引爆点，再利用央视及各种媒体放大，使得三棵树品牌迅速为人所知，经销商和员工的信心大增。到2008年的神舟七号时，企业实力、经验都更强了，围绕“上神七，造神漆”，开始了新一轮品牌攻势，在涂料业终端渠道上，掀起一股航天热。　　在不少企业看来，与航天科技合作，要么是知名企业的事情，要么有特殊关系，跟小企业关系不大。实际上，在三棵树的案例中，能与航天嫁接，确实有点机缘巧合。王同筱事后也进行了总结，他的结论是，机会还是留给有准备的人，即便这个机会给了其他企业，他们也未必去做。会有两种可能性，一是涉及费用很高，有没有胆量和魄力做；第二，如果老板没有敏锐的商业头脑和策划能力，他看不出这种事件与自己企业有多大关联。　　风险和机会并存，只要控制得当，就会达到事半功倍的效果。三棵树做到了这点。　　巧借高端媒体　　央视是三棵树高端路线中必须抢占的平台。一般企业认为，只要出钱，谁都可以上央视，这没错，但是，同样的投入，不同策略下，效果会有很大差别。“大家都在打广告，如果说有一些心得的话，我们除了做央视广告，还通过其他渠道，把这个效果再放大。”王同筱说。围绕搭载神舟六号，三棵树在央视投放300万，其他广播等媒介投放了200多万，传播渠道更加立体，多点覆盖。　　从品牌创立开始，确立了高端路线，三棵树就决定只在央视投放广告，地方卫视不在其列，至少近几年是这样。从几百万，逐年增加，到2010年，央视广告投放量达到8656万元，加上其他认购资源，总价值达到了1.5亿元，为行业最高。销售旺季，每天在央视投放额就有70多万，一个月下来，就相当于过去全年的投入。　　三棵树投放策略的重心，大概有两个阶段的转变。早期由于资金有限，投放重点是冲量，要频次，假如300万投入，放在黄金时段或品牌栏目，很快就会用完，如果分摊到非黄金时段，频次会大大增加。按三棵树的惯例，30%～40%会投放到重点时段，要效果，剩下的投放在非重点时段，要频次。可能投放额不大，但拿给渠道商的播放排期表，也会是满满当当的几页A4纸，比较好看。　　随着自身实力增强，投放重心开始转向效果。比如，三棵树投放收视率最高的《新闻联播》，节目结束后一条7.5秒广告，每天要43万元。今年6月开始，从7.5秒又增加到15秒。再以今年前5个月为例，三棵树在央视投放额为3858万元，总频次为413。与立邦做下对比，同期立邦的投入为2820万元，总频次为878。　　在广播领域与央视有同等地位的中国之声，也是三棵树锁定的重点平台。签订了5年独家合作协议，排他性的，每年承诺不少于500万～1000万投入。在北京奥运期间，配合各类活动，广播营销收到非常好的效果。目前，三棵树的营销网点有5000多家，覆盖到2800个市区县、333个地级市。实际上，按其年收入和广告额比例，很多人会有疑问，为何如此舍得投入？洪杰说，三棵树明年要上市，按照战略规划，央视的巨额投入，主要是着眼于明年和未来。[page]　　傍大佬开拓新市场　　过去几年中，三棵树主攻三四线城市的装饰涂料市场，一线城市和建筑涂料市场，一直是软肋。在开拓这两块新市场时，三棵树也巧妙地借势业界知名企业作为突破口。当然，也正因为上述差异化定位，在当前的房地产调控中，三棵树基本没有受到多大影响，因为调控影响最大的是一二线城市。这也导致定位一二线城市的品牌渠道下沉，加剧了三四线城市的竞争。　　从2010年开始，三棵树加快进军新领域的步伐。在今年房地产调控中率先降价的恒大地产集团，是三棵树进军建筑涂料的一个重要合作伙伴，去年6月，双方就已达成战略合作。结盟缘起于去年的恒大材料设备招标大会，三棵树受邀参加。王同筱回忆说，恒大的招标过程非常规范严格，定标的时候，只给两个小时商量时间，不能离开现场。三棵树派去的代表从来没遇到这样竞标的，竞争非常激烈。经过两天连续几轮的密集评估，三棵树成为了三家中标企业之一。　　同年9月，恒大采购总裁分别到三家企业参观考察，给三棵树的评价是：“三棵树不像一家涂料企业”，三棵树的环境、文化、员工面貌，比他想象中好得多。2010年，三棵树在恒大涂料采购中，份额提高了60%～70%，远远超过其他对手。“与这些知名企业为伍、合作的时候，我们自己也会慢慢成长。”　　与恒大合作的良好口碑迅速在地产界传播，2010年，三棵树专门成立了大客户部，对接大型房地产商。3月份，三棵树与四川最大的地产集团蓝光BRC达成合作，获得了“香江国际”等项目外墙涂料双包合同。“我们和一线品牌的差距，就是在一线城市的差距。通过与大地产商合作，我们的产品很容易进入一线城市，同时打进建筑涂料市场，大大缩短了三棵树成为中国涂料第一品牌的进程。”洪杰说。他的目标是，到2015年，实现100亿销售目标。　　独家企划　　锐丰音响：打进鸟巢　　借势北京奥运会，成为音响行业重大赛事领域全球第一　　■ 文 / 马建勋　　一个原本寂寂无名、总部位于广州南部郊区番禺的专业音响企业，高调“打进鸟巢”参与2008年的北京奥运、2010年的广州亚运和2011年深圳大运会，并成为在全球体育赛事领域排名第一的音响企业，这一切，锐丰音响仅用了6年时间。　　锐丰音响是一家专业音响系统供应商，也是目前惟一一家囊括奥运会、亚运会、世界大学生运动会、亚洲沙滩运动会、全运会扩音系统工程的专业音响企业。　　最近的一年中，锐丰音响同时开展了150余个体育场馆扩音系统的深化、设计、施工、安装工作，这当中包括2012年
会的3个体育馆以及东南亚运动会的17个比赛场馆。　　锐丰的成功经验之一，就是善于借助重大赛事营销自己。打进鸟巢，成功借势北京奥运会，更使锐丰声名鹊起。但竞标鸟巢项目并非易事，意味着锐丰要与众多的国际品牌同场竞技，“敌强我弱”，锐丰如何成功借势？　　参与国际竞争　　锐丰有意识地竞标重点工程，始于1997年，如国务院会议室、最高人民法院的大小审判庭、故宫博物院公共广播系统等，为锐丰积累了不少成功案例。2001年，锐丰完成了第九届全运会的音响系统工程；4年后，又参与了第十届全运会开闭幕式工程，打破了全运会开闭幕式一直使用进口设备的先例。　　但锐丰深知，惟有参与大型国际赛事，参与国际竞争，企业才能迈上发展的快车道。参与2008北京奥运会，是锐丰的不二之选。锐丰音响董事总经理徐风云表示，“跟奥运会比，十运会是小款，但是不去傍它，没有十运会经验的积累，就不可能做奥运会。锐丰通过十运会，相当于拿到了进军鸟巢的入场券。”　　2005年，国家体育场鸟巢的扩音系统在完成设计方案之后，开始向全球招标。　　鸟巢方案的竞标云集国际奥委会的全球合作伙伴日本松下等12家国际顶尖专业音响品牌，锐丰是惟一一家来自中国本土的民营企业。“锐丰一开始并不被看好，全运会和奥运会远不在一个数量级上，在投标的签名册上，第一个报名的锐丰，却被排在了最后一名。”徐风云说。在同行的眼中，锐丰此举也被视为异想天开。有人猜测，锐丰顶多是去陪太子读书，北京奥运会的项目不想让民营企业太早离场所以才有机会参与竞标等等，甚至在公司内部，员工也议论纷纷，对鸟巢项目并没有多大的信心。　　锐丰董事长王锐祥却并不这么看。早在2001年7月，王锐祥就随着“申奥助威团”来到莫斯科，亲眼目睹了北京申奥成功的激动时刻。“如果北京奥运会都不用中国的音响，那么中国的专业音响也就没有太多的世界机会了。”　　企业家的理想给了锐丰前进的勇气，但是竞标“鸟巢”，则需要按照国际奥委会的各项要求，在公正公开的环境下竞争，比拼的则是供应商的综合实力。2006年1月初的第一轮方案说明会上，锐丰开始与对手们正面接触。12家国际企业各怀绝技—松下带来了国际奥委会主席罗格的推荐信；而另一家美国公司不仅带来了双备份系统的方案，还花费重金制作长达10分钟的全过程演示动画。而锐丰，仅仅有一份240页的PPT标书文档。　　幸运的是，锐丰通过了第一轮筛选。[page]　　牵手奥运　　短兵相接之后，锐丰及时总结经验教训，学习对手的长处，同时，锐丰还发现了竞争对手的软肋。　　这次亮相，锐丰令国际大牌们刮目相看了。　　首先是生动醒目的方案展示。锐丰调集各方面的技术力量，制作了简洁的动画展示，详细清晰地演示出扩音系统运营的全过程。　　其次是对安全可靠性的控制进行了详细阐释。锐丰明白，安全性是大型活动最优先的考虑因素。在系统技术上，锐丰做了三套备份方案，既有数字系统，也有模拟系统。　　第三招则直击竞争对手软肋。在国际对手们的方案中，扩声系统往往采用自家出品的整套设备，但是其真正的技术实力只集中在一两个项目，而在扩声系统的安装、维护和技术改进等方面，锐丰并不比国外的对手差。正因如此，锐丰有了整合单项设备顶尖供应商资源的想法。“全球有很多专业品牌和团队，既能做到整体技术领先，也有奥运会等国际大型赛事的服务经验，只因为是单项冠军，不具备参与鸟巢项目投标的机会。”徐风云说。接下来的3个月，锐丰与5家德国的单项设备团队谈判，建立合作伙伴关系，一起做鸟巢的投标方案。　　2006年6月， Electro-Voice、BOSE和锐丰进入最后的商务投标阶段—世界范围内，Electro-Voice在体育场领域有很大的份额，在奥运会和世界杯都有很多成功案例；BOSE产品线齐全，方案完整。　　竞标已经白热化！　　这轮竞标中，锐丰率先提出了全额赞助的方案，最后的竞标实际上变成了争夺赞助权的较量，而资金实力更强大的对手，不仅一分钱不要，而且还投入数百万美元作为培训费用。在这样的关键阶段，“国际奥组委给中国奥组委写了一份措辞强硬的推荐函，松下是他们的合作伙伴，必须用松下的产品”；“克林顿为EV集团写了份推荐信……锐丰不行了……”，各种各样的传闻甚嚣尘上。　　锐丰决定开展一系列公关活动，争取更多的支持。徐风云在业内诸多媒体上发表署名文章，引起业内专家对国产专业音响行业和锐丰的关注；锐丰还利用年度展会，向音响专家、经销商和工程商进行巡讲，争取同行的支持；并通过中国演艺设备技术协会、中国录音师协会等具有足够影响力的行业组织联名给总理写信，在行业内造势。最后一轮陈述中，徐风云“那些国际公司只是带着做生意的心来的，他们做砸了就是赔钱而已；而我们认为这是无上的荣耀，我们做砸了就会让行业抬不起头”的陈述，赢得了在场专家的掌声，也赢得了梦寐以求的标书。　　日，锐丰与国家体育场有限责任公司在北京人民大会堂举行《国家体育场供应商协议》签约仪式。　　以北京奥运会为契机，锐丰音响在2007年入驻国家大剧院，2008年成为广州亚运会扩声系统独家供应商，2009年先后成为亚奥理事会合作伙伴以及2011年世界大学生运动会扩声系统的独家运营商，2013年亚洲沙滩运动会扩声系统合作伙伴，一举成为国际大型场馆和赛事音响领域的领头羊。　　新模式出击　　在参与奥运会的过程中，锐丰也找到了新的盈利模式。徐风云介绍，奥运会某赞助商企业用1亿美金成为国际奥委会全球合作伙伴，拿到了75个场馆的电脑采购合同，127个奥运火炬手名额，4亿人民币的服务经费，数百张开闭幕式门票等等，这些收益是超出大家想象的。锐丰与亚奥理事会合作，成为亚奥理事会旗下亚运会、亚洲沙滩运动会的独家设备供应商，演出设备、扩声工程都由锐丰独家提供，并获得相应的权利和回报。以鸟巢为代表的一系列大型场馆和赛事扩声系统的成功，使锐丰迅速登上了国内专业音响行业的制高点。　　现在，徐风云考虑更多的，是如何将大型体育赛事的经验和资源，转换成全球市场的竞争力。这种模式被称为“返租”。具体来说，就是锐丰销售设备给最优秀的音响、灯光等演出服务团队，然后再返租这些团队的设备和人才参与大型活动。对锐丰来说，不仅仅是参与了这些大型赛事，同时销售了自己的设备。更重要的是，锐丰的音响产品将会随着这些演出服务团队参与更多的大型活动，在国际演出市场上，开创更大的局面。　　附文：　　威盛借势微软　　文/黎冲森　　超越台湾企业代工模式的窠臼，开辟中国IT人不敢想象的崭新战场，挑战业内霸主英特尔、AMD，成功晋升全球CPU、GPU(图形处理器)和移动通讯芯片三大领域的芯片厂商。王雪红带领的威盛走过了一条不同凡响的路。威盛取得的巨大成功，就在于成功借势。　　身为王永庆之女，但王雪红创业并没有依靠父亲。1992年创建威盛电子时，是用母亲房子抵押所得的500万新台币和不到10人的设计团队起家。1997年，王雪红开始做PDA、智能手机，并引进了职业经理人，成立宏达国际。在当时，PDA、智能手机都属于超前产品，因此并不顺利，亏损额曾高达10亿元新台币。此时，微软正推出Win CE操作系统，因市场反应不好，很少有厂商愿与之合作。但王雪红却认为，若能攀上微软，便是宏达的重大机遇。　　可是微软看不上宏达，因为宏达还是小公司。于是，王雪红先把PDA样品做出来，并当面拿给比尔&盖茨看。比尔&盖茨看后非常满意。宏达打动了微软，并借助微软的渠道与影响力来做营销，两者的合作就此开始。后来威盛旗下的多普达高端智能手机也选择了微软CE操作系统。宏达开始借势微软。当宏达做大后，微软也开始倚重宏达。　　后来，王雪红与比尔&盖茨成为好朋友。比尔&盖茨每次展示微软CE操作系统时，也总以宏达的产品做样品，甚至说宏达是全球最伟大的硬件公司。这对宏达来说是绝好的传播。此后，高通、Google等都成为宏达的智能手机合作伙伴。　　同时，威盛在CPU、GPU、CDMA通讯芯片、机顶盒芯片、NC芯片等方面都取得了重大进展，并成为戴尔、联想、惠普等大公司的供应商。威盛开始在桌面端和移动端全线布局，并使之整合为一股更为强大的市场力量。　　独家企划　　东光：主动被兼并　　被兼并的立足点最终是让企业赚钱　　■ 文 / 魏薇 吴英琦　　日，位于吉林省的瑞宝车灯有限公司正式开始被兼并后的生产经营。此前，瑞宝车灯原属吉林东光集团旗下全资子公司，2010年3月，上海小糸从东光集团手中购得了51%的股份，跃升为瑞宝的控股方。　　兼并，一般都会认为是强势企业对弱势企业的吞并，通常由兼并企业发起交易。然而，《经理人》了解到，这宗近几年车灯制造行业最大宗的并购案背后，并非单纯的“以大吃小”，而是由“被兼并方”东光集团主动寻找兼并方，并发起了此次交易。　　瑞宝车灯在兼并前年收入过亿，并且持续以超过100%的速度增长，东光为什么要主动将这家快速成长的企业卖掉？　　傍上“大款”　　瑞宝改制前是一家国有企业，曾隶属于原一汽吉林轻型车厂，公司主导产品为汽车灯具、汽车门锁、汽车玻璃升降器和汽车后视镜等，日，东光集团以3736万价款成功收购了吉林瑞宝车灯，实现全资控股。被东光并购前，瑞宝在日后的净资产达到3619万元，车灯产品已具有年产20万辆份的生产能力。但其收益却并不理想，2004年公司的汽车配套销量为9.8万辆份，销售收入为6642万元，仅实现利润136万元。　　根据《经理人》的调查，事实上，2005年在对瑞宝实施重组和改革时，东光集团就埋下瑞宝被兼并的“伏笔”，提出应同国际专业公司合资合作，取得技术上的领先优势。　　几年来，东光一直在观察寻找合适的兼并方，并接洽过一些车灯制造企业，但是出嫁的过程并不是一帆风顺，在一些潜在的收购方眼中，瑞宝的生产规模、市场、技术能力等与自己的要求不符合，东光集团总经理于中赤形象地将之比喻为：“人家没相中，就是姑娘还不行，没成熟，没丰满。”　　上海小糸车灯公司逐渐进入了东光的视野。小糸是中外合资企业，创建于日。中方股东为上海华域汽车系统股份有限公司，外方股东为株式会社小糸制作所和丰田通商株式会社。从2003年至今，小糸一直是国内车灯市场的“老大”，市场占有率达到50%以上。　　被兼并前，瑞宝就和上海小糸在员工培训等很多方面进行合作，2008年又建立了技术与市场的战略合作关系，包括联合竞标大客户等。合作关系建立后，使瑞宝公司增加了一汽轿车市场，此前瑞宝公司的客户只有一汽解放公司、一汽吉林汽车公司等。上海小糸的技术和管理能力在国内居于领先地位，这是东光管理层认可的一个重要原因，而且，在产业链和市场上，小糸具有强大的优势，与瑞宝可实现强强联合。　　接掌瑞宝4年后，东光通过帮助瑞宝开拓市场、提升车灯的核心技术、降低成本等手段，提升了瑞宝的实际资本价值。2009年由于市场拉动和新进的一汽轿车市场的原因，瑞宝收入首度过亿元，实现扭亏为盈，而此前的年度收入一直在6000万元和7000万元之间徘徊。2010年第一季度瑞宝公司销售收入继续保持2009年的强劲态势，共实现销售收入4367万元，
了180.12%；实现利润总额88万元，同比增加72万元。　　瑞宝走上良性发展轨道，加上良好的合作基础，使得双方在几个月的磋商后，达成了交易，小糸以3163万元购买了瑞宝51%的股份。与当初收购瑞宝相比，这笔交易使得东光的投资获利达到3倍以上。　　于中赤向《经理人》总结资本运作的经验，“做企业，要学会兼并别人，更要学会被兼并，被兼并的立足点最终是为了让企业赚钱、收益最大化，我们主动‘傍大款’，希望通过兼并，改变企业的经营环境、市场环境，因此，我们需要一个强有力的兼并对象，有科学的发展能力，上海小糸就符合这个条件。”[page]　　互利共赢　　兼并首先帮助瑞宝的技术和管理能力迅速提升。“目前小糸已向瑞宝派出了多位生产、技术、管理方面的人才。”按照2010年的发展战略，瑞宝公司将按上海小糸公司的要求进行生产线技术改造；实现上海小糸转移产品的批量转产；按照上海小糸公司管理和制度进行组织、制度重造，导入上海小糸公司日式精益化管理，降低成本。　　通过小糸，瑞宝将进入上海的汽车车灯配套市场，小糸在OEM出口方面实力雄厚，从2002年起，为通用、戴姆勒—克莱斯勒等汽车品牌提供车灯配套产品，瑞宝未来可进一步提升海外市场OEM的市场份额。“2010年力争实现收入1.6亿元，利润400万元。”东光集团相关负责人介绍。　　而对于上海小糸来说，瑞宝今后将成为其在北方重要的生产基地，小糸是一汽轿车、一汽大众等一汽集团企业的主要供应商，入主瑞宝后，可以利用东光集团在地理上的配套服务便利条件和低成本生产制造汽车灯具的优势，立足一汽企业扩大北方市场，实现为北方车企近距离配套和服务。　　于中赤透露，小糸还将获得瑞宝带来的一系列成本优势。据了解，小糸的客户主要为上海通用、上海大众等主机厂。生产基地多分布在东部和中部，这些区域的生产成本比东北的汽车配套企业高，而瑞宝的生产成本包括人工、物流、材料等，比东部沿海至少低15%左右。　　“原来我们主导瑞宝，得操很多心，冒很多的风险。现在交给强者来管理，虽然我们出让了51%的股份，但是收获了一个有持续盈利能力的企业。”于中赤认为，这是强强联合最好的版本。　　独家企划　　链主的选择　　要想成为知名企业的利益分享者，中小企业必须具备两类价值　　■ 文 / 陈振烨　　两个月来，借着过去积攒下的人脉，李坤跑遍了中关村的知名企业，挨家寻求合作，希望他们能试用一款协同管理软件。除了开发大客户，他特别想与产业链相关企业合作，傍着别人打江山，他不在乎给别的企业当陪衬，或者打下手，只要对公司发展有利，这是他创业后期望最高的一款产品。　　很可惜，一段时间下来，毫无进展，最初他怀疑过对方的诚意，慢慢开始反思自己和产品。一家知名企业高管向《经理人》点破了缘由：“如果他的产品不能给客户带来很好的体验和价值，不能给产业链的伙伴增值，就算免费给我们，我们也没有多大兴趣。关键还是产品和技术。”　　急于求成，产品不过硬，让李坤举步维艰。相比之下，同样做协同软件的深圳怡软要幸运得多，6月初，被金蝶软件以1000万元收至旗下。1998年成立的怡软有较为成熟的产品和技术，虽然不算太强，但弥补了金蝶在协同项目上的软肋，是个具有战略意义、性价比很划算的选择，使得金蝶围绕管理软件的大产品链(ERP、CRM、PLM等)得以完善。　　商业就是一个利益链条，大企业充当链主，小企业是利益分享者。只要符合链条整体利益的更大化，无论大小企业，彼此都会需要对方，关键在于怎样展现自身价值。与李坤有同样困惑的中小企业还有很多，他们急需找到业务突破的途径，都想成为大企业身边的利益分享者，但在那些名企眼中，小企业至少要具备两类价值：战略价值、策略价值，两者占其一，才能与之为伍。当然，也可以在某个细分领域，成为让大企业坐卧不安的竞争对手，逼他们主动伸出橄榄枝。　　先看战略价值　　唐骏清楚地记得，日，他陪老板接待了前来谈判的王志东，当时的王志东刚开发出中文之星，可为Windows提供汉化平台，解决汉化版本滞后几个月的问题。王志东认为微软应该非常需要中文之星，不然Windows NT很难在中国推广。事实上，对微软长远发展，这的确很有战略价值，但中文之星之于微软，并非最急迫或完全独有的价值，双方最终没有合作。4个月后，英汉同步问题被唐骏的多语言开发模式解决，也开启了他个人职业生涯的辉煌之路。　　大企业所看重的战略价值，往往体现在技术和产品上，是他们想做而没做成，或者根本不想做的事情。这应该是中小企业具备的一种独有价值。在大的产业链中，能够带来利益的互相增值。金蝶看中怡软的正是这点。过去几年，金蝶一直以OEM方式与小型软件商合作，提供协同管理软件服务，但效果不理想，选择收购怡软，就是想解决大战略布局里较弱的这环。　　6月10日，达索系统董事长兼总裁夏伯纳向《经理人》透露了最新动作，达索刚以1.35亿欧元收购了商用搜索引擎公司Exalead，他对《经理人》说：在达索面向未来的3D战略和开放性构架中，让客户精准、安全地获取信息至关重要，收购Exalead之后，达索不需要再依赖其他搜索引擎提供服务。　　围绕达索构建的生态链，还有很多小而专的企业，如提供3D仿真服务的爱迪斯，它们之间相互协作，共同服务客户。对于达索，这些中小企业更具策略价值，能够优化达索战略布局，提升服务客户的能力。“在一个开放的生态链中，只要你拥有独特价值，就会成为知名企业的伙伴。”IT专家董峰说。　　再看策略价值　　大企业所看重的策略价值，更多体现在服务及服务性的产品上，能够帮助大企业实现某种能力的优化，是在一个供应链条、产业链条中，带来彼此利益的增值。　　千橡互动集团
刘健向《经理人》讲述了一个特殊案例。人人网有一款很成功的游戏，开发者是7个刚毕业的研究生，这7个人最早做软件系统集成，后来转做游戏开发，并且在人人网一炮打响。　　对于这种有潜力的小公司，人人网会大力扶持，比如帮他们支付初期的服务器、宽带等费用，目的是鼓励他们开发更好的产品，从而使人人网和用户受益。也就一年多时间，这家小公司的风险投资估值，已经超过1000多万美元。人人网最看重的，就是这个团队的开发能力。　　两年前，用友大张旗鼓地搞过一个高端生态链伙伴计划，当时有大约300多家企业加盟。用友毫无疑问是这个链的链主，链上有二次开发公司、咨询服务公司等等，用友的最终目的很明确，在高端战略中，给软件应用客户提供最好的服务。　　专业服务细分化是大趋势，用友清楚自身能做的事情很有限，所以，希望把各个环节上最专业的公司集中到一起，用友为它们提供业务外包的订单。用友看重对方的，一是专业服务能力，二是对利益分配的期望值，三是能否分享到对方的客户资源。　　灭掉潜在对手　　小公司并非只有上述两种生存方式。最让大公司敬畏的方式，就是在某个领域，成为他们的对手，让其坐卧不安。国外有很多成功例子，在美国斯坦福大学比尔&盖茨捐建的大楼里，两位Google创始人做好了创业计划，日后成为微软最大噩梦。当Google变得强大时，又有新兴企业发出挑战，Google往往会将其买下。　　Twitter将会成为一家伟大的公司，它开启了微博(.cn)时代。三年前微博刚崭露头角的时候，周鸿对戴志康说，这玩意是个好东西，将来可能颠覆点对点的通信，戴志康没太当回事，说这东西很简单，两天就能开发出来。技术上的确不复杂，这也许正是大公司不屑一顾的地方。但谁也没想到，经过几年平淡期，被某个特殊事件引爆后，Twitter出现了爆发性增长，模仿者遍布世界各地，2010年收入估计在4500万美元左右。　　在国内，除了几大门户网站，为什么没人做微博？其实，即使有人敢做，就像当年的博客一样，很快就会被几大门户干掉。论模仿，门户一定有能力比小企业模仿得好，又拥有庞大用户群，产品能迅速导入成熟期。某种程度上，在门户的阴影下，创新被扼杀了。但利益所系，大公司有时会很无情地灭掉潜在对手，让其不再威胁到自己的核心利益。　　附文：　　4招让大企业看上你　　研究大企业需要什么，并满足它；与大企业合作有互补作用，同时必须让大企业看到有价值增长的潜力；借势必须要有基础，机会永远是给有准备的人；做事勤奋、及时、态度好、信誉度高。　　独家企划　　与大象共舞的风险　　傍上“大款”并不等于高枕无忧！　　■ 文 / 黎冲森　　在借势生存过程中与大象共舞，处于弱势地位的中小企业难免如履薄冰，而更为致命之处是，陷入诸多陷阱而不能自拔。因此，傍上“大款”后的中小企业千万不要掉以轻心。那他们到底容易陷入哪些误区，面临哪些风险呢？　　竞争力退化　　“与大企业合作后，还要不断创新，强化自己的核心能力，与合作企业一起持续、稳健的发展，甚至创造需求来推动合作伙伴发展。如果这样，小企业很快就会变成大企业。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉说，“但如果与大企业合作后就开始不思进取，不能与合作伙伴协同发展，那最后你可能又被淘汰了。”　　过度依赖大企业　　小企业成长到一定阶段后，不能过度依赖大企业，以在一定程度上规避风险。试想，如果大企业遭遇不测而自顾不暇，或者大企业主动进行产业转移，那与之合作的中小企业怎么办？如果过度依赖某个大企业来成长，而自身核心竞争力又没有与时俱进地提升，不能为大企业创造价值，还可能面临与大企业议价空间丧失的可能。此外，一些企业傍上“大款”后，开始沉浸在大企业的光环中而不自知，不经意间陷入了自我迷失的境地。　　定位模糊　　不清楚公司未来究竟想做什么和能做什么是很危险的。“如果小公司定位不清晰或价值不清晰，就很难去与大公司合作。因此，小公司应该想清楚自己的最终目的是什么，是想自己做强做大，还是想做成价值链的一员，最后成为大公司的一部分。”博彦科技集团执行副总裁梁力说，有些小公司没有在某些方面特意去积累，自然难以形成核心竞争力，也丧失了大公司与之合作的价值。　　忽视文化融合　　攀上“大款”后，小企业还需要处理好与大公司在公司和个人关系两个层面的问题，否则双方合作会遭遇挑战。一是企业文化问题。“文化和默契是合作最核心的问题。小企业与大企业合作一定要得到大企业的认同。这个认同首先是文化认同。”周国辉说。二是人的关系问题。除了公司关系外，还要维持个人关系，要与合作伙伴的管理层进行有效沟通，相互理解和认同。在遭遇困难时，对方愿意给你机会，甚至帮助你解决问题。　　不敢取舍　　借势的实践中，中小企业怕得罪千辛万苦才攀上的“大款”，容易出现两大症结：一是对自己的自主知识产权保护不力，或者视而不见；二是有意无意地放弃了自己的品牌。这些无形资产，或由于自己面对强势的合作伙伴而不能坚持，被迫放弃，或主动放弃，造成的直接后果是，知识产权被无偿侵犯，自有品牌丧失，最后自己被大企业榨光后，在合作中处于被动地位，甚至被抛弃。　　“不知不觉中，自己的品牌形象被湮没，这是借势过程中需要注意的问题。”北京农加农食品科技有限公司总经理夏喜亮说，“因此，小企业借势大企业，除了不断创新，保持应有的活力外，还要懂得思考，懂得有取舍地去借，明白哪些该借，哪些不该借，不适合自己的敢于舍弃。”
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