如何当好中层管理者理解管理者和被管理者的矛盾

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-06-13 02:32 标签： 如何做好基层管理者
在什么情况下可以消除管理者与被管理者之间的矛盾！
在什么情况下可以消除管理者与被管理者之间的矛盾！ 10
从我的人生轨迹中发现不管我身处那里，管理者与被管理者之间永远存在着一种隔阂，这是一对矛盾，难道这就是矛盾的普遍性！
管理者与被管理者之间应该互相理解、互相尊重、相互沟通，管理者应该充分关心和爱护被管理者，职责分工要清晰明确，公平、公正，利益分配应公开，对被管理者一视同仁。
你说的这是理想中的吗？
可以往这个方向努力啊
我问你的是具体方法有没有啊，，，，知道啦不，，你是怎么认为这对矛盾呢？
沟通与交流是解决矛盾的最好办法。
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企业管理领域专家
& &SOGOU - 京ICP证050897号你怎样处理管理与被管理者之间的矛盾？
你怎样处理管理与被管理者之间的矛盾？
09-09-04 & 发布
人与人之间的沟通好重要，沟通好了，事情自然就有化解，并且学会宽容,学会理解，学会面对！只要自己开心，那就能带给身边的朋友开心了！支持你！
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作为一个成功的领导者，如何强化个人的领导力，选择与使用正确的管理风格，持续不断地提高下属的职业技能，使自己与团队一同成长，并取得良好的组织绩效与个人绩效，是每一个领导者必须面对的问题。 一． 管理者要学会领导管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇一直强调：GE的管理者要拒绝管理，学会领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。领导里总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢得结果。任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，让员工朝着正确的方向前进。而管理则是通过一个人或团队达到组织目标的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行为表现为：依靠组织和配置人力资源，来开发实现计划的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的计划任务传达给员工，授予员工执行计划的权限，设计监督执行计划的制度。通常好的领导是好的管理者。而反之，一个好的管理者，不可能成为好的领导者。二． 反思我们的管理风格在日常的管理中，通常存在四种管理风格：1．指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。2．教练式的管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。3．团队式的管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。4．授权式的管理风格管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。三．以情景而领导强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织分为不佳的重要原因。那么，如何强化每一位管理者的领导力？情景领导法为我们提供了行之有效的思路。由保罗.赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据它们的不同处境而采取不同的领导风格。有效的领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。情景领导法认为上述四种管理风格不存在优劣之分，各种管理风格都有其优缺点，更没有最佳的管理风格。有效的领导者的关键是应该根据下属不同的的状态（称为“员工准备度“），及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。1．不能/不愿意或不能/无把握如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。2．不能/但愿意或不能/有信心如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。3．有能力/不愿意或有能力/无把握在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”， 来激励下属并帮助员工解决问题。4：有能力/愿意或有能力/有信心下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，领导者只需作监控和考察的工作。在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属的因不同的工作，其状态也使不同的。一个成功的领导者，当你面对下属时，你要了解他们，领导他们，与他们一起成功。一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时的确定与改变自己的管理风格。正如任总所说：“我们要逐步严格的加强管理。但严格不等于生硬、僵化。但各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，自己并带头遵守。”
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这个问题我想是大多数基层管理者遇到的问题.人与人相处是有条件的.只要你把这其中的条件搞顺了.你也就会升到更高的管理位置上了.楼主说的对.员工与领班只是一步之差,员工的想法很简单,我来这里就是挣钱,养家糊口,没有太多想法,领班就不一样,那他所想的不只是这些了,他等待的是上升机会.这就是条件.....换位思考只是其中一种.对待员工有多种方式.公平(相对公平)对待每个人员\合理分配工作\工作走在最前面\记住任何员工名字与生日等.要把员工把在你的心上.让他知道你是真心为他好.而不是你在用权力压制他.给他们更多的自由空间(当然是在制度与原则的基本之上的),给他们一些想像的空间,给他描述一些未来东西(主要是工作升迁机会)等等!让住曾仕强老师说的一句话:老板是用骂人来管理.中层是用请客来管理.基层是用道歉来管理.并不是说领班就要给员工道歉,这样以后很难做的.......
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京！哼！我伤心了
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面对矛盾,人们的处理方式通常有三种:一是斗争,结果是一方支配控制,另一方服从退让,或者两败俱伤;二是双方妥协,各自作出一些让步;三是寻找平衡,利用矛盾.选择怎样的方式处理矛盾,影响到管理者之间的关系和工作效果.当今时代我们更多需要的是,寻找平衡,利用矛盾.
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