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小米，华为，魅族之间的那些故事
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！雷军（小米）：不排他 开放式 不站队。\n余承东（华为）：只要2015不死掉就会成为行业领军玩家。\n白永祥（魅族）：从小而美向规模化进军。
不排他 开放式 不站队雷军入股美的，只是雷军喊出的帮助100家传统公司转型的一个小小节点。在过去一年，小米模式正逐步进入互联网应用的每一个重要场景。本刊记者|周昶帆 采访整理我们去年年初开始整个智能家居的核心业务。我们选择的突破口是路由器，因为我们觉得路由器是家里不多的7×24小时开机设备，而且是联网设备。家里的PC开机频率越来越低，那么路由器就成了家庭的智能化控制中心、存储中心、计算中心。在做路由器的同时，我们开始做智能硬件的生态链。智能硬件生态链初期我们也希望找大公司合作，但是相较而言，小米的规模和时间还比较短，所以我们今年年初就开始跟各大家电巨头沟通，最近跟美的达成了战略伙伴关系。市场对我有很多误解。这个伙伴关系要说明的是什么？是我们的心态：不排他、开放式、不站队。我们对所有合作伙伴，甚至我们投资的公司，都不要求站队。比如在内容产业生态链里，我们投资优酷，也投资爱奇艺。我们的心态是很开放的，我们不参与内容产业的竞争，只是追求内容产业跟我们的合作。我们是产业的上下游关系。通过跟美的的伙伴关系达到小米设备和美的设备之间互联互通是关键点。因为美的在小家电排第一，在空调、冰箱、洗衣机都排第二，规模很大，所以跟他们合作两家完全互补。很多人说我跟格力打赌才弄这么个合作。其实做企业怎么说呢，它是不能这么任性的，十几亿人民币呢，我们肯定有我们的战略目的。美的的这个合作，是我们两年前制订的智能家居战略的一个延伸，是很重要的一步。这一步其实是分了两步走，我们第一步是通过自己智能硬件的产业链投资，投资了25家，使整个智能家居的产业链初见雏形，我们才有机会和美的谈。第二步我们才达成了像美的这样标志性的合作。总体目标是构建小米手机的生态链，使这些设备都能轻松地连接到小米手机。就是有一天大家用小米手机，你家里的设备可能不知不觉，可能需要5年时间，所有设备都跟小米连上。这样你整个家庭的硬件智能化程度都得以大规模提升，这是我们的整个战略构想。这里我再强调，我们不是要建一个封闭的生态链，我们是建全开放的生态链，我们参与投资合作的伙伴，我们都鼓励他跟我们的同行合作，我觉得没有关系。我们的手环也都支持了iOS。大家说小米什么都干，其实小米只聚焦在三类产品上：手机、平板算一类，电视、盒子算一类，第三个是路由器。当一个产品到了一定规模后，尤其是手机这种平台性的硬件，它强有力地依赖生态链的成长，它一定要有周边的可延展性，这才是它竞争的基础。过去大家看到的手机公司竞争，就是你出一款我出一款，打得鸡飞狗跳。今天我们导入的是全生态链竞争，就是在小米手机上应用、游戏适配得好，智能硬件可连接性好、配件比较多，这个产业链是完全不一样的。小米自身是极其专注我们的业务的，能够不做的都不做，尽量交给合作伙伴做。这里面有几个原则，我一再谈的就是克制贪婪，核心就是尽量少地做事，然后把自己最核心的东西真正做好。第二个宗旨，要把朋友弄得多多的，尽可能广泛兼容，跟大家协同。第三是通过生态链的方式，带动整个产业的转型升级。像我们已开发的这些生态链产品，其实性能、规格，可能比市场平均水平高出一大截，尤其我们倡导的优质平价，我们的整个产品都是用接近成本价直销，使我们整个的运作效率遥遥领先。我总结一下，关于美的这个合作，是两年前我们制订的智能家居生态链的很重要的一个里程碑，初期我们投了25家，然后一步一步进化到我们说服像美的这样的巨头跟我们协同，重点解决了设备之间的互联。从小米的策略上讲小米会尽量少做事情，专注主业，小米在构建生态链的时候是不排他、不站队、全开放。我也讲了一个观点：心中无敌便无敌于天下。就是你是这种开放式的心态，反而你更容易做事情。最近有个标题叫“我的成功可以复制”，我觉得再复制一个小米可能很困难，但是小米的模式是可推广的、可复制的，就是我们倡导的一种商业精神是可复制的。所以我才会夸下海口说，我会帮助一百家传统公司转型。其实我们投资的那些公司绝大部分原来都是传统产业，做技术、做研发、做产品的人。他们原来都在传统产业，跟我们站在一起以后，你发现他们焕然一新，为什么？他们就是用小米模式武装。传统产业做事情最重要的是首先要考虑成本，不像我们在研发一个产品时几乎是海量投入。大家做个空气净化器，用公版就行了，模具都不用，直接就干了。我们的模具是花了1000多万，找了最好的工厂，这都是海量投资，包括在设计这个模具的过程中一遍一遍改善，一遍一遍再推倒。所以我们用了这三个核心想法，三年多前进入手机市场，也正好是智能手机的台风口，所以很快形成了巅峰。到今年二季度的时候我们基本上在中国厂家就排到第一位了。这个速度也是超出了我自己的想象。我原来认为需要5到10年，但我真的低估了我们这种模式的影响力。Q:2014年你得到的最佳建议是什么？A:我今年收到的最大的建议是，坚持原来的目的。这个建议是来自一个世界级的人物。他讲利润不重要，尤其是未上市的公司，要加大投入。要坚持原来的路，不要跟市场抗衡下去。Q:你怎么看2014年的中国经济？A:今年大市场的环境压力越来越大。我是觉得我们这个行业到了现在这个规模，跟大环境还是越来越相关。当你想的时候你不觉得，当你看整个市场的变化，我们今天都在关注整个大环境的市场变化，因为我们在市场已经排在第一位，每个月这么高的销售额跟市场波动已经息息相关了。我觉得如果更大的市场环境有压力的话，对小米应该是好事，因为小米提倡的优质品更会成为老百姓的选择。如果老百姓预算少，他肯定买便宜的东西更合算，这对我们是个好事。他为什么会去买贵一倍的手机呢？只要2015不死掉就会成为行业领军玩家余承东经过数年的积累，华为手机终于迎来爆款Mate7。余承东认为，大多竞争对手要么在走下坡路，要么后劲不足，2015年将是华为手机挺进中高端的关键年。本刊记者|卜祥 采访整理 摄影|王攀三四年以前，华为做白牌手机。我来管消费者业务以后，从2011年战略调整，放弃白牌，用华为自有品牌。以前华为手机上面打的都是沃达丰，是运营商LOGO，没有华为LOGO。华为LOGO只是在电池里面，抠开里面才能看见，很小，消费者看不到。我们做了改变，坚持精品战略，三四年时间坚持下来才取得今天的成绩。实际上，之前Ascend P1、P2都卖得不够好。2012年初在美国发布Ascend P1，那款产品销量大大低于预期，只卖了几十万台，价格不到3000元。其实我们Ascend P1产品也很好，但是消费者不知道华为品牌。Ascend P6开始逐步地取得一些成功，卖到450万台，Ascend P7做得更好一点。经过这几代产品的积累，才取得了Mate7的成功。我们推出了Mate7尊爵版，定价4300元，结果被炒到五六千元。我们财年到2014年12月底，预计华为消费者业务超过120亿美元，2013年是90多亿美元，包括智能手机整个领域还有很大成长空间。爆款提前7个月来临现在华为Mate7卖断货，最核心原因是消费者喜欢，激励我们坚持做消费者真正喜欢的产品。Mate7有大屏幕，窄边框，触摸式指纹，电池续航能力强，这些优势在iPhone6和Plus发布以后更加明显。同样是大屏手机，iPhone6 Plus这个产品做得非常不够极致，5.5寸的屏比我们6寸的屏外形上还长一点，大家非常失望。不过，因为苹果有品牌惯性，还会好卖。三星S5和Note4，卖得非常差，外观、性能等方面，没有什么本质的进步。我们在营销上做了很多，通过互联网、社交网络媒体营销，让消费者了解产品特点、卖点，对消费者来说，华为Mate7是一个惊喜，造成了Mate7的热销。本来预计三个月的量三天就卖光了，预期误差太大，严重供不应求。原来预计2015年Ascend P8发布上市以后，才能取得热销，没想到Mate7把这一日期提前了七个月。国庆节之后就发现Mate7热销，当我们发现热销的时候晚了，所有店里样机都被卖掉了。突然这么好的反应，整个团队感到非常震惊。Mate7用户，很多是苹果、三星高端客户转过来的，都是CEO、总经理级别的人物，像比亚迪王传福。现在一天供应两三万台，到店就抢光，搞得我跑到供应商催货。销售速度大大超过了P6。我们根本没有搞饥饿营销，上游供应链跟不上。像最新一代技术JDI的负向液晶屏，全世界第一款，对比度非常高。它们也是苹果供应商，增加产能要一个过程。好多年都没有联系我的人，打电话来找我来买Mate7。十几年前卖我宝马车的人，几年前卖我保时捷车的人，多年前卖我房子的人，好长时间没跟我联系过，都来找我买手机，还有过去的同学、朋友。我们很多员工，包括主管都遇到同样问题。这简直是在中国最热的一款产品。手机市场从来没有哪一款国产机需要抢。有人买了以后很喜欢，自己主动推荐，我弟弟就是个明显例子。我弟弟自己开公司，之前他买华为手机送客人，自己不用。用Mate7以后，把iPhone扔了，用华为手机。他也遇到困惑，说现在很多人找，你哥不是在华为吗，能不能帮忙买到？我们是双品牌，差异化，做精品战略，把低端砍掉。荣耀独立一年取得的成绩超出了期望，尤其在移动互联网领域的探索，这块起步比有些公司晚了三年时间，很短时间内迅速赶上了。原来我们不是很清楚怎么做互联网、电商、营销，（荣耀总裁）刘江峰带领的团队做了很多的探索。比如渠道的扁平化，传统的渠道分销成本高，国包商、渠道、零售商，一层层的，大概需要30%左右的渠道空间。用互联网以后，可以省掉25%到30%，就是可以直接卖给消费者了。中国的商业地产、人力成本、租金，都太贵了。荣耀超出期望，打分应该超过100分，因为华为公司从来不满足的性格，不会觉得自己做得好。如果大家觉得自己做得好，就没法进步，还有很多需要学习、改进。短期营销可以取得爆发增长，真正进步需要长期积累，华为希望走后者。很多人都说要做百年企业，中国很多企业走的路并不是很长。通过荣耀把2000块钱以下中低端囊括，华为品牌则主要做中高端产品。小米现在增加量，是互联网公司抢用户的做法。它以红米做量，699元和599元，越做越低，越便宜量越大。宣传份额量大，听起来比较好听，实际意义不是很大，低端没有什么利润，对高端品牌的影响也不够好。所以，华为品牌还是在往高端做，重点往2000块钱以上产品走。如果我们多做一点低端，量会非常大。其实这是策略选择不同，两个品牌定位不同，华为定位在商务、高端、时尚人士，荣耀定位互联网人群，追求规格、配置，追求极致性价比。大家知道，买汽车时对汽车都有不同的定位，比如宝马家族的MINI Cooper和宝马其他的车定位是不一样的，是有区别的。真正最高端、最新技术，首先用在华为上，部分新技术用在荣耀。美国崛起有两个重要原因，一个是知识产权保护，一个是风险投资。有风险资金的钱来支持，允许失败。知识产权保护劳动成果。这方面中国还有差距。现在很多手机厂家，未来绝大部分都会消失。全世界未来能活下来的手机厂家，不超过三四家。飞机制造业以前有很多家公司，现在真正大规模的只有波音和空客。小米因走互联网低端路线，做性价比，他们利润率不到10%，现在他们至少少交15%的专利费，华为都交了，小米没交。小米要交专利费的话，会亏损。低价模式走出海外，我觉得可能不会像在中国能行得通。华为的专利数量比他们多多了，华为跟别人交叉互换，专利如果没别人多，会补点钱给别人。我们坚持多芯片供应商策略，高通、MTK仍然是我们主要供应商，华为海思芯片也是我们供应商之一。一加、锤子，跟我们不是在一个阶段上的，不是我们主要的学习方向。现在索尼一直在亏损，HTC也一直在走下坡路，LG也在痛苦挣扎。这些国际大厂里，华为是唯一快速增长的，联想收购了摩托罗拉，在整合期，也慢了。
我不一定是享受革命成果的人每一款新机，我本人都会试用。还有一些新机子，因为保密原因，没办法拿过来给你看，比如Ascend P8。再过两个月，我在华为工作22年了，我2014年8月份已经到了退休年龄。其实我也在思考这个问题，是不是退休。其实对公司的热爱，我不忍心，希望这个业务做稳定了以后，也许我会退出，我会离开。这几年做手机，有很多话不便于说。截止到今天，干得都很艰难，做手机跟传统华为B2B的业务，差别非常大。每个领导都使用手机，每个领导都有自己观点。消费者事业部是华为大家庭一部分，有各种各样的压力、阻力和噪声，非常非常大，挺艰难的。在发展道路中，总要有人做铺路石、牺牲品。当业务成功了，我也不一定是享受革命成果的人。就像以前我管华为无线，其实华为无线以前竞争力也是很弱，在我的任期内，竞争力超过了所有的对手，超过中兴，后来还大大超过了排名第一的爱立信。我们以前做B2B生意，不需要面对媒体。但是我们做消费者业务，要发声，不吱声，品牌做不起来。有很多冲突对我本人，对我们做事情都有很大压力。我是一个抱有乐观主义精神的人，不管遇到多少困难，多少问题，说句实话，我常常有快坚持不下去的时候，但我能很快recover回来。消费者过去不了解华为。三年前，我们品牌知名度小于3%，虽然华为向全世界70多亿人口、100多个国家提供通讯服务，但是我们站在运营商背后，人们看不到华为，只能看到运营商。三四年前，我们开始用华为自有品牌，第一年我们把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%，2014年是第三年，我们目标是68%。我们做了20多年，品牌知名度3%都不到，然后我们用两三年时间，把品牌知名度从3%不到提高到52%，这是一个巨大的变化。同时2014年我们也获得了Interbrand Top100的第94名，是第一个中国品牌进入Interbrand Top100的。这对改善我们企业形象也是有好处的，因为华为是一个值得信赖的、可靠的公司。在海外一开始不被认可到逐步被认可，我们做系统设备也是一样的过程。以前我们做欧洲市场的时候，卖便宜没用，你送给别人都不要。你送多了，别人不敢要，送少了，别人不愿意要，不是卖不掉的问题，送都送不掉。但我们慢慢做到第一。
这个行业不进则退，进步慢了就是退步，任何时候都要有很强的危机感、危机意识。没有危机感非常危险，很多企业走向顶峰就是失败和倒闭的开始。当你走向成功的时候，你自己内部会发生变化，所以危机意识要时刻保持。华为有一个内部创新的土壤，创新的东西要允许失败，允许尝试。如果不允许失败，不允许尝试，谁敢创新？另外，华为研发的投入非常大，50亿美元的研发投入2014年手机投了10亿美元，远远高于国内同行，不在一个量级上的。比如，对4G、5G，在技术上我们都领先了。像我们的Mate7手机是第一家支持4G，上网速率300兆比特每秒，支持CAT6。iPhone6只是150兆比特每秒，iPhone6和6Plus才支持CAT4。我们技术上不差，和苹果、三星相比，品牌是最大差距，他们品牌知名度积累了多年，这是最大差距。但我们的产品竞争力会迅速赶上、超越他们。另外跟苹果比，苹果IOS生态系统建得比较好，安卓生态系统跟苹果还有差距。先在部分领域超越，再到全面超越，都有一个过程。而且我们未来产品竞争力更强，我们的高端产品，消费者信赖了。。2015年有好几款更好的产品推出，一起往上拉。我们这几年，每年利润率都有很大的提升，我没有追求短期利润，我把钱投到未来去了。2014年渠道零售又投了领导零售品牌，投了好几亿美元。2015年是关键一年我们没有像雷军那样大规模地投资，华为谨慎、专注。手机产业是一个生态链，手机里面的软件可以挣钱，但是手机里装东西太多，会牺牲消费者体验，要给消费者选择的权利。我们并不是像小米那样，他们把自己业务放在里面，通过这个变现。如果做多了，是绑架消费者的行为。我们现在的策略是合作，与业界每个领域最好的合作伙伴进行合作，没有深入到资本层面。坚持通过合作方式，找到最佳的解决方案。我跟腾讯合作，游戏外包给他们做，还有浏览器、游戏中心，搜索用腾讯的解决方案。华为和别人合作，不是关注于把华为利益最大化， 我们不是那么贪婪的公司。前两年和周鸿袆合作，我和老周个人关系都非常好，当时因为两家公司的管理层对互联网、电商初级阶段认知方面还是有一些差异，很遗憾合作中止了。大家知道互联网会制造很多噪声，世界上什么药都有，就是没有后悔药，我们现在没有办法评价过去的合作。后来的历史证明可以看到，华为荣耀晚了两三年，最终还是走出来了。今天老周和酷派合资与合作，是他们自己企业的一种选择，大家都希望在移动互联网时代能占住一些入口。华为在欧洲会做得更多，我们希望能够成为世界领先的消费者品牌，现在我们排名第三，未来可以做到更好。在印度市场，荣耀手机质量和其他竞争对手相比要强很多，很多人提到印度市场时都提到价格战，竞争非常激烈。但除了价格之外还要考虑到质量，质量才是最大的差异化优势，这是华为的优势。我们希望在市场份额上能够得到进一步提升，充分地利用华为入门级手机以及中高端手机，把华为手机推向高端市场，并没有特别在意总体销售量。比如小米总说自己的销售量提升得非常快，但其实是在低端和入门级方面。我们并不希望在入门级和初级手机方面做那么多，希望走向中高端。技术上，我们追求创新，比如双镜头手机，以前HTC也有双镜头，一是主镜头，二是辅镜头，主要是用来对焦、加速用，主要起作用的就一个镜头。荣耀6 Plus是对称双镜头，它们两个同时来工作，同时拍摄照片，对比度高，光线鲜亮，即使黑暗条件下也可以拍摄。技术和HTC完全不一样。荣耀产品已经在50多个国家销售，未来会在更多国家销售。荣耀产品在这么多国家销售，但我们宣传很少。国内同行在印度卖了手机，宣传得连全中国都知道，这说明我们宣传能力还落后于国内同行。我们在打造长期核心竞争能力，不仅是技术创新，还包括用户体验、设计能力、品牌能力，同时还有质量能力。我们没有急于成功，华为过去是非常低调的公司。有的厂家到处宣传，因为他们是为了上市，为了融资，为了圈钱，可能做了很多宣传，同时也为忽悠消费者做了很多宣传，宣传得震天响。世界上不同国家都有不同的民族化、区域化的特色和需求。未来发展过程中，我们认为民族化、区域化在全球化基础上有一定的增强，比如伊斯兰教、穆斯林，有他们的语言、文化、图案等各种审美的要求和特点。大家知道在非洲、印度等地方经常停电，他们需要手机超长的续航能力，华为在超长的续航能力方面能带来价值。华为手机灵敏度高、信号好，在弱信号情况下有非常好表现，这都能给消费者带来差异化。像非洲、南亚，环境比较脏，华为手机不容易破坏和损伤。我们在很多国家，像西班牙、意大利快速发展，德国慢慢跟上来了，法国慢一点但也跟上来了。每个国家市场节奏不太一样，在整个欧洲市场，华为一定会成为欧洲市场智能手机、智能终端包括未来可穿戴设备的主要玩家。中国市场有自己的特点，华为在未来产品中会做区域化考虑，比如中国农历、中国主题，能够民族化、区域化，我们的主题可以让消费者更换。华为一直非常关注通信和电信领域的发展，今天华为遍布全球的免费WLAN和天气通业务，手机虚拟卡全世界漫游，这是我们给消费者提供的价值。未来华为可以给消费者带来差异化的领先价值，惊喜刚刚开始，华为从B2B向B2C、电商发展转型和探索中才刚刚开始，我们未来会有更大的发展空间。穿戴式设备也在兴起，华为手环也卖得非常好，虽然它刚刚推出。在智能家居领域，我们以前帮运营商做业务很多年，包括机顶盒、路由器、家庭接入网关等等，以前给运营商定制，未来可能会面向IT渠道、开放市场和互联网、电商做一些产品。我们也一直在转型中，布局和准备智能家居领域。今天在消费者领域我们进入了新阶段，仅仅靠设计和产品创新力、质量和用户体验领先还远远不够，我们需要构筑渠道营销能力，构成综合支撑。我们要活下来，靠一个长板可以取得突破，但想取得更大成绩和发展，要着重在综合能力补齐短板，构筑我们未来长久竞争力。2015年是华为消费者业务走向崛起道路的最关键一年。三年来，我们从前十名开外进入到全球第三，2014年和2015年我们团队进行转型，从过去的中低端品牌变成中高端品牌，变成真正能够立足于未来长久发展。所以，我和团队内部讲话说到，只要2015年终端还没有死掉，我们未来会成为真正行业领军玩家之一。因为2015年对我们来说非常关键，所以这一年我们会有更加惊艳的产品，在创新力上会有更大的进步。2015年新产品上市之后，包括荣耀、华为几款产品上市之后，会更加奠定我们往中高端转型的基础，能形成更大的规模，把华为品牌在全球范围内拉起来，这是最关键的一年。我余承东说话不是很谦虚，2014年我们和对手还是有差距，如果2015年做好了，会构筑我们未来发展所向披靡的竞争力，这要看我们2015年做得怎么样。Q:你怎么看互联网思维？A:其实很多人在炒作这个概念，中国人善于炒作嘛。我认为互联网不能代表一切，互联网非常好，这个时代互联网确实改变了很多东西，但是不能完全改变商业本质。做互联网了，手机本身还是手机。互联网是一种方式，在营销、在销售渠道方面，渠道的扁平化是效率工具，我们就用好互联网，但不能神话，太夸张了。就像中国前几年搞什么云计算一样，整个炒得一塌糊涂，只要跟云计算相关的就增值，中国企业喜欢炒作概念。任何一个商业，要回归商业的本质。其实互联网各个行业都在用。你看BAT三大互联网公司，腾讯主要靠游戏收入，百度靠广告，阿里巴巴是网上商城。其实互联网就是方便人们的生活，提高了效率，改变了人们获取信息的方式。但是，商业还是有本质的东西。你开车还得有个车，不会搞互联网以后，车就变成互联网了。手机还得有，这些东西还得有，上互联网还得要工具，不能说有了互联网房子也不要了。互联网公司走的群众路线不能代表一切，并不是所有人都去买廉价的产品。哪怕你到商店里买任何东西，哪怕你家里买个拖把，也不见得会进商店买最便宜的东西，最便宜的东西并不代表全世界人民的需求。Q:你有没有&90后焦虑症&？A:没有。但是我觉得有一点，我们在管理一个公司，对待年轻人的方式可能要跟过去不一样。我们60后讲究奉献精神，50后、60后、70后还是有传统问题的理想主义、奉献精神。现在的80后，尤其90后，他们是享乐主义。他们有他们的好处，比如创新力。但是我们也在思考，面对新的时代，我们要坚持公司最基本的文化精神，适应这个新时代、新的人群，也要与时俱进地做一些思考，怎么样用好这些人。我觉得我们公司提倡的奋斗精神一直是需要的。不能每个人都安于享乐，都想舒适，没有奋斗，怎么样取得比别人更好的成绩呢？每个人都想着享乐，这个是不现实的。就像在二战之后那批人，最近这几年，他们也说现在的年轻人的奋斗精神不如老一代人了。各个国家的经济发达以后，人们富裕以后，都会有这样的问题。Q:你2014年作出的最大的抉择是什么？A:其实我们不是一年做抉择的，我们是连续几年，往中高端产品发力。Ascend P6的时候，我们当时海思芯片竞争力不够强，功耗大、发热、40纳米工艺。到Ascend P7，现在的Mate7、荣耀6，我们的芯片竞争力也上来了，是28纳米工艺，我们坚持做了几年。2014年最大的变化就是我们在高端这块，让人看到了信心，华为的高端产品得到了消费者的喜爱和认可，这一点是非常非常重要的。以前做B2B生意面对的不是最终消费者，是运营商。现在我们做B2C的事了，让最终消费者喜爱，得到客户的认可。这是一个转折点。Q:你对2015年经济怎么看？宏观经济跟购买手机有关系吗？A:有关系，关系不是那么大。但是我想有一点，就是习主席抓反腐确实是非常好的，给我们带来正面效果，信息安全、网络安全这块，会有帮助。从小而美向规模化进军白永祥2014年初，魅族董事长黄章复出并推动了魅族的大变革。白永祥说，当公司跟互联网融合在一起后，魅族的市场思路已经变了。本刊记者|周昶帆
采访整理我认为魅族在2014年有两个关键时刻，一个是决定改变，接着就是顺应这个改变。从2014年初开始，黄章，现在的董事长兼CEO复出，下决心要做出改变。改变意味着几个重点，公司内部进行了EXOP，即内部员工持股计划。它意味着资本运作，也意味着魅族更开放地看待这件事情，开始对自己进行重大改变，然后准备参与整个产业正面的竞争。改变完之后，结果就是要资本运作的钱干什么？主要是把规模做上去。你有硬件产品在，硬件产品要上规模就需要资金的投入，实际上是供应链的投入。我们随之而来就是把产品线扩宽了。产品线扩宽只是向着规模的一个举措，接下来市场投入要不要加大？要。大家看到魅族变了，它变得更开放了，更有互动了，更尊重整个用户群体的声音。2014年初的那个关键时刻，就是黄章董事长决定要变了，不变看起来是不行，不符合大家的预期，不符合行业的预期，不符合员工的预期，也不符合我们的位置。然后就以这个为核心，从融资展开一系列的变化。实际上由于魅族整体知名度还不够高，公司内外也都在观察或观望，到底行不行？我们在MX4上就投上了一枚炸弹。本来MX4最早的规划，应该是2499元这个价位，从整个配制、显示屏的使用，到机器的制造包括铝合金框的使用，到2070万像素摄像头等等，结果我们把它放了1799元的价格。我们也用互联网的方式，做到零利润，就是贴近成本价，这是第一步。做了之后，我们一直担忧市场买不买账，用户买不买单。结果MX4证明了我们能干，我们能成。当这样又一个关键时刻到来后，我们就对后续的安排、目标更明确，投入也更到位。2014年我们决定EXOP是一个关键时刻，然后MX4上市是第二个关键时刻。这是一个因果，只是一个起因，种子种下去了，到三季度MX4上市结出了一个硕果。再接下来，它又变成了一个开始。然后我们接着就发布了MX4 Pro。当然MX4
Pro我们的诉求稍有调整，但它还是要体现魅族品牌的先锋科技创新，整个技术要走在行业的最前面，要展示魅族核心价值观或者精神文化。我们接下来还有深层次推进，要把规模做上去，最终不是为了规模而规模，我们要逐步沿着移动互联网的方向前进。其实打造产品的时候，我们还是以魅族原有的标准来配制产品，产品思路没有变，但是市场思路变了。以前我们曾经想要踏踏实实做产品，或者纯粹地做产品，做一家小而美的公司。但因为你是深处在电子行业，而且跟互联网融合在一起的时候，你不能够小而美，它跟这种方式是不相一致的。事实上我们觉得我们改变还是有些有利因素。第一魅族还很年轻。第二魅族还是一个相对文化比较简单的公司，包括人与人之间的关系，我们对待产品的态度、对待社会、对待商业所有的成功与失败的态度。第三，刚好魅族这几年潜心做产品，积累起了一些可能是别人没有的东西。比如说在工业设计我们已经慢慢有了设计语言。另外软件系统Flyme OS经历了五六代的变革、积累并且提升，也积累了一些优势。还有一点，我们还积累了很多供应链上的资源，这其实对竞争公司来说还是有关系的，需要时间去整合。另外比如互联网营销，实际上魅族在MP3时代就已经有粉丝经济了。我们那时候没投广告，就完全是符合那套早期产品要通过产品、公司的格调或者公司的精神文化去形成粉丝文化，我们刚好是走过了那一段。我们还是魅族，不是一个非常传统的、只会搞制造业的硬件公司。到了这个时候，我们缺少的是一个整合。刚好2014年初那个关键时刻，我们进行了改变，把资金整合进来，把员工的热情也整合上来。市场竞争看似很激烈，为什么我们觉得信心还比较大，而且通过MX4证实我们能成？因为当更需要控制成本的时候，我们有相当的经验，整个供应链我们有相当的积累，整个产品也有一定的品位和素质，用户体验Flyme OS也是业界数一数二，是人们认可的系统。还有一个因素，我们刚好碰上国家进行运营商改革。这导致早年完全跟随运营商活着的公司又有一点吃力，反倒是直接面对着用户和公开市场的厂商变得有利，我们正是这样的厂商之一。同时，国外厂商慢慢在中国厂商大踏步前进中开始退却，比如说HTC的下滑，接着索尼几乎是退出中国市场，不为中国特别定制手机。我们紧锣密鼓地推进整个事情的变化，几乎没太多时间感到什么犹豫、彷徨、恐惧。我早些时间在公司说过斯托克代尔悖论，斯托克代尔是美国一个将军，越战时被越南人抓住了，后来只有他一人活着回去了。很多人在监狱经受不住折磨，精神崩溃，然后很多人就死了。但斯托克代尔活着回去了，他的信念很简单，他就认定，我一定得回到美国开始我新的生活。他并不是乐观地认为什么时候就会怎么样，他对更长远保持一种信念，反正我得回去，我得回到美国。后来人们把他的这种信念叫做斯托克代尔悖论，就是说一方面你要对成功保持不变的信念，一方面你要真正坦诚地去面对残酷的现实。有些时候公司也是一样，员工也是一样，不要想MX4发布了我就怎么怎么样，你要有一个更坚定的信念。公司和个人一定是在不断地解决问题中前进，千万别指望一次性把问题解决掉。如果你认为我做了一个事情一定得怎么样，这也是一个问题，其实你做好之后，你肯定又会面临新的问题要去解决。我发现一个人信心尤为重要。当你有信心的时候，用乔布斯的一句话说，你觉得你可以掌控一切的时候，你就真的掌控一切。Q:2014年你得到的最佳建议是什么？A:最佳建议，我认为是来自市场部李楠的一个建议。他曾经不止一次这样说，不管我们追求规模还是追求商业，还是怎样也罢，但是有一个前提就是，凡是打了魅族LOGO的产品都要真正体现着魅族设计和魅族制造，还有魅族的体验。要想办法不能把这个东西抛弃，也就是说，以产品为核心的原则还是不能改变。Q:你怎么看互联网思维？A:其实摸得到，看得到，它真的是一种思维。虽然我不是互联网方面的专家，但是我认为互联网思维是真真切切在发展着。以前打死我也不能理解，说这个马云的阿里巴巴、淘宝怎么那么有价值，淘宝在里面能买到东西吗？但是慢慢你要去理解它的深刻，它会影响人们生活的各方各面。当你家里人经常买东西要去淘宝买，就是很直观的一个因素。当我们分析战略的时候，人们会说百度指数，就是有多少人搜索去看，然后淘宝指数，多少人想去买。像以前做硬件的厂商，有些就是抓住一波产业时机可能就起来一样，但是你看到互联网它是持续性增长的，因为它有用户，有体验。总体上说这是为什么卖体验的公司都可以叫做互联网公司。卖体验不一定卖产品，因为你有体验就有黏合力，就有用户跟着你玩，你的用户群体就会慢慢增大。体验不能完全理解为服务。服务也是体验的一种，比如说我去交电话费，去联通营业厅交电话费觉得挺烦，很难用，然后你用支付宝就很方便。联通营业厅也提供缴费服务，服务是一样，但是你在这里用得更爽。当然，完成你要完成的事，这是最核心的，完成的时候要让你觉得很舒畅，给你了美的享受，给了快的感觉，给了你美好的记忆，这就叫体验。Q:结合你所在领域的经济生态，你对2014年的中国经济怎么看？A:我觉得用那句话来说：分久必合，合久必分。以前是分久，要走向合。举一个例子，从整体手机大行业来说，手机跟互联网的一种合作，比如说手机厂商们规模化，而不是中国上百家手机制造厂，它要走向一个合。社会上的各行各业，这几年的改革开放，国家天天喊着结构性调整。我觉得从手机行业来说，还真的要进行结构性调整。政府就应该为打造一个公平的环境而努力，而不是要扶持谁。本文选自《财经天下》2014年第26期，购买本期杂志请点击阅读原文。
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