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浅析企业精细化管理
来源：广东谷唐企业管理咨询公司&&&&&&&&&&时间：
　　是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高 业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。
　　一、实行要坚持以人为本的理念
　　人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极眭。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现&人人都管事，事事有人管，事事能做好&的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识．也都得以大大地提高，广大职工普遍感觉到工作压力增大．学标准、干标准的思想意识在职工中普遍形成，职工的素质和工作积极性也逐步提高，企业的效益和发展也相对来说比较快。
　　二、实行精细化管理的根本在制度
　　实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一牢永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准．真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。使广大职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。
　　三、实行的关键在领导
　　精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥&人&的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化管理的关键在领导．在于领导发挥核心的组织和指挥职能。
　　四、实行精细化管理的成败在考核
　　精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一以贯之地坚持下去。企业竞争莫过于精细，成功更在于细节，细节决定成败；精细化管理是精在事前．细在过程，细节管理，精益求精。
　　五、实行精细化管理要重视领导和职工的培训
　　工作能否取得成效，管理者是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理者必须认识到位。一要转变观念。要克服这些消极思想，就要采取&走出去&的办法，到先进单位学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪．树立精细化管理的决心和信心。学习后要有整改措施并保证长期坚持不能光是学习回来后的一阵风，激l青过后就恢复常态和&走出去前一样就失去了意义，为此上级单位应把整改的效果和基层管理者的本人的绩效考核结合起来，认识不到位或整改不到位的采取优胜劣汰的淘汰法。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场．深化、细化管理，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节。对于基层领导来说工作就是全面的了解和掌握，不能一切都寄希望于按流程办事自己脑子空空如也，认为下面都是工人在操作自己就是处理特殊问题的，进而不了解一线情况，对自己管理业带来一定的难度。三要加强学习。采取定期的考试或专项的座谈建议会督促管理者加强自身的学习和进步。现阶段由于职工的整体素质不高所以会抵制一些新的但是他们觉得繁琐的流程和管理理念。这就需要职工的业务能力和素质能力不断地提高，企业应该定期不定期加强职工的学习培训，这样才能更好地为企业服务，有利于精细化管理的深入开展。
　　六、实行要注重创薪
　　现在的精细化管理的瓶颈就是感觉规章制度也有、从上到下对精细化管理也认可了，但是整个工作的局面始终不能有质的飞跃，甚至在某些方面还存在短板，执行力下降的问题。现在精细化周巡查，机关职能科室可以发现一些问题，但是都是处罚较多，能否发现基层一些好的做法来进行内部推广，比如在验收方面的经验，在经费管理方面，在材料保供方面等等。创新的做法一般都是基层一线工作者，这就需要我们不仅要从理念上推行创新，更要把实际有利于工作的做法推广开，甚至发现有什么创新的点子和做法，可以集中一段时间统一开展学习。业务科室巡查不仅需要看急用料落实计划，材料兑现率更要深入基层考察业务人员能否按期深入基层了解实际情况。是否有没开单货物就送到基层的情况，建议把业务科室和基层单位统一交叉管理，把对业务科室的考评权放一部分给基层。
　　七、实行精细化管理要以企业文化促进精细化
　　管理的落实建设企业文化就是做好人的工作，要做好人的工作，还得有一种发展人的机制和一套发展人的制度，这些机制、制度事关企业文化建设成败。我们要把企业文化建设各项工作和各个目标按规划、分步骤，全面渗透到企业管理的方方面面、角角落落，这就需要灵活的经营机制和健全的管理制度。只有这样，我们的企业才能文化起来，我们的员工才能精神起来!在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。
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常州港华燃气有限公司精细化管理经验介绍
常州港华燃气有限公司自2003年正式运行以来，吸收、借鉴先进的服务理念，以客为尊，持续创新，在公司上下不断强化精细化管理的意识，营造精细的文化氛围，使服务、管理的每一个步骤都精心，每一个环节都精细，提供的每一次服务都是精品，逐步形成了“变、专、全、先、严”为内容的精细化管理体系，最大程度地满足了客户的需求，展现了港华燃气优质服务的亮丽风采。
一、推进精细化管理的背景及意义
（一）精细化管理是企业发展、提升服务的需要。精细化管理提出和推进之时，正是我们城市燃气深化改革跨越发展的重要时期。随着国家“西气东输”、“川气东送”工程相继实施，天然气导入我市，城市燃气由供应20余年的人工煤气转向天然气时代，其中还面临天然气供应全线紧张的形势，如何更快更好地适应我市行政区划调整以及城市化、城市现代化要求，让更广大客户用上清洁、高效的天然气，实现方便快捷顺心顺气的现代生活，同时，作为江苏省首家地市级城市燃气合资企业能否在合资后随着服务区域的扩大，服务对象的变化，服务要求的提高，不断满足客户日益增长的需求，继续为客户提供更优质的服务，不断提升人民群众对城市燃气行业的满意度，事关常州公用事业改革改制成功与否，事关能否取信于民、让政府放心的大局，通过精细化管理，大胆吸收和借鉴香港中华煤气公司的先进管理理念成为新形势下的一项迫切需要。
（二）推进精细化管理是规范管理、优质服务的保证。如果把服务比作是“毛”，那么管理就是“皮”，“皮”之不存，“毛”之焉附？严密高效的内部管理对优质服务是一种最基础的支撑。推进精细化管理就是要更加注重企业各项工作的协调发展，通过统筹平衡各项工作，激发内部运行机制，处理好内与外、上与下、左与右、远与近的关系，畅通内部渠道，使企业内部设计、安装、维修、抄表、市场营销、安全管理等各个环节均能协调运作，从而使企业成为一个运行高效、充满活力、能够随时随地提供优质服务的有机统一体。
（三）推进精细化管理是树立企业形象的需要。城市燃气与人民群众生产、生活密切相关，与城乡建设发展密切相关，推进精细化管理就是通过不断提高广大员工的服务意识和服务技能，形成精细化的良好氛围，在更好服务人民群众、更好服务经济社会发展和优化常州投资创业环境中，树立良好的企业形象，使“港华燃气”服务品牌为广大员工所认同，为社会所广泛赞誉。
二、精细化管理的探索、实践与体会
（一）与时俱进，创新创优，突显管理之“变”
管理理念优化。长期以来，由于城市燃气行业在常州市属于独家经营，部分干部员工的思想深处仍有垄断思维，对“服务不仅仅意味着奉献，更多是企业和干部员工本身生存发展的内在要求”的含义理解不深，为此，公司高管层从自身思想观念转变做起，并逐级传达到每一位员工，入心入脑，使每一位员工都明白，对服务的理解再也不能停留在为服务而服务上，在建设和谐社会和发展市场经济形势下，服务是手段也是途径，通过用心做事，服务提升，取得客户认可，既能形成竞争优势，在不断扩大市场占有率中提升企业经济效益，也能打造服务品牌，树立企业良好的社会形象。伴随服务理念的根本转变，公司积极引进和大力倡导“以客为尊”、“用心做事”、“客户总是对的”、“垄断行业不能有垄断思维”等管理新理念，从“用户”到“客户”，不仅仅是公司对待服务对象一种称谓上的变化，更标志着公司服务管理理念上的一种质的飞跃，“用心做事”就是要通过认真细心的态度面对千变万化的情况和解决企业规章制度尚未涵盖的新问题，时刻保持与客户多样化服务需求的无缝对接。
管理架构优化。公司管理机构的设立、变更以及隶属关系的调整均服从于服务内容调整、服务效率提升。为提高服务效率，实行一个部门对外，将客户中心划归市场发展部。客户服务部与管网运行部，作为公司的两个独立部门，在实际工作中，由于各自服务职责范围有衔接部分，公司专门设立运行副总监，分管客户服务部和管网部，统一协调服务工作，有效解决了管理中的服务盲点和解决问题不及时的情况，从而确保服务工作有序高效。
管理流程优化。公司重视加快管理信息化工作，用信息化促进流程优化，提升工作的效能，引入港华燃气客户信息系统，最大程度实现了客户信息的资源共享，免去了公司内部工作单流转的烦琐程序，缩短了响应时间，安装、维修任务派单均可实现网上传递，客户办理开户手续后，可直接到就近银行办理托收，也大大方便了客户查询，备查信息更全，可谓一举多得，给客户和公司都带来了很多便利。为体现服务人性化，客户中心实行365天工作制，中午不休息，原办理一户燃气变更手续所需的证件较多，有身份证、户口簿、单位证明、用户证等，手续繁多，办理一户手续客户往往需跑多次，公司从简化手续着手，制定了新的业务办理手续。推出“客户自选式服务”即在用气缴费方式、服务办理方式、安装维修时段上、由客户自主选择，从而使燃气办理到安装时间由原先的20天缩短到72小时。还在工作时间上推出了延时服务，由18：30延长至19时。公司还从内部着手，调整操作环节，采用业务人员帮助填写申请资料，客户签字确认的方式，减少客户填写不便，减少服务环节，降低客户等待时间。
（二）量化标准，规范服务，突显管理之“专”
承诺服务标准量化。多年来，公司坚持每年年初将服务目标编印成册，对供气可靠程度、安全程度、服务时限等服务内容和标准进行公示公开，接受客户和社会监督。在供应可靠程度方面，保证源源不断供气率达到99%以上，如因维修或其他工程须暂停燃气供应，提前24小时发出通知，以减少对客户的影响，并在12小时内恢复燃气供应。发现燃气泄露或其他紧急事故情况，在城区范围内维修人员40分钟内（其他地区60分钟内）赶至现场，及时处理。在安装及维修服务方面，公司在24小时内提供维修服务，在72小时内提供安装、迁移、改装、拆除服务。为尽量减少客户等候时间，提供多个维修安装时段让客户选择，员工准时在预约时间内上门提供服务。对残疾人、老年人等客户开通便客直通车，免费上门为客户提供服务。根据小区的情况，组织现场开户一条龙。在处理客户意见方面，公司十分重视客户对我们服务工作提出的意见，于3个工作天内作出回复，于10个工作天内书面回复解决问题的办法和所需的时间，我们还不定期走访工业、商业和民用客户，广泛听取意见，不断改进服务工作。
窗口服务规范化。客户中心是公司的主要对外窗口之一，公司对窗口环境提升改造的同时，在客户中心推行KMF-515客户中心规范化管理及考核办法，对客户中心业务范围、现场管理规定、服务标准规范、着装要求、员工绩效考核、培训、宣传、销售等细则进行严格管理，使客户中心形成高效、有序的工作氛围。为给客户提供更整洁、方便的办事环境，积极推行以整理、整顿、清扫、清洁以及素养为内容的“5S”管理，对人员、设备、材料、方法等生产要素进行有效的管理，通过规范化管理，服务人员做到接好每一个电话，说好每一句话，办好每一件事，做好每一天的工作。客户中心更在窗口优质服务中摸索出“四个一”和“六统一”做法，即一张笑脸相迎，一把椅子让座，一杯热茶相敬，一声问候相送。统一服装、统一佩戴胸卡、统一摆放桌牌资料、统一文明用语、统一办事时限、统一服务标准，使窗口服务规范、有序而温馨。
服务纪律刚性化。公司为强化管理，从林林总总的制度、规范、规定中提炼出共性的、最能反映公司管理服务面貌的同时又便于记忆和遵照执行的重点内容，即“八要八不要”工作服务纪律。内部工作特别强调上岗要挂牌，酒后不上岗；开会要准时，办公不吸烟；用车要审批，上班不游戏；着装要规范，场站不打牌；对外服务特别强调要首闻负责，使用敬语，不得擅收钱物；要唱收唱付，票款两清，不得擅赴宴请；要热情接待，主动协调，不得私接私做；要按单服务，规范填写，不得争吵争执。
（三）以人为本，层层负责，突显管理之“全”
自上而下，用以人为本的港华文化培育全体员工。公司认识到工作要靠全体员工去完成，企业要关心员工，把员工的利益维护好，营造“企人合一”的人文氛围，员工才能代表企业把公司“以客为尊”的理念落到实处。。为此，公司十分重视人文关怀，注重营造良好工作环境，经常把常州晚报心理咨询名师团请进公司给一线服务人员做“团队心理辅导”，为员工减压，保证员工在服务工作中有一个健康平和的心态面对客户。开展“服务之星”、“名人班组”命名活动，把好人好事编成企业故事加以宣传，总经理邀请一阶段表现好或表现差的员工一起“喝咖啡与喝茶”，同时采取情景式培训、去香港总部培训、野外拓展训练等方式对员工进行分批分层培训，参训人数、培训投入都是前所未有的，培训工作突出服务意识和服务技能，通过服务礼仪和沟通技巧等实用性强的业务培训，引导员工认识到第一次、每一次为客户提供优质服务的重要性，把“以客为尊”的理念应用到接待客户，与客户沟通每一个环节。与此同时，引进香港中华煤气优秀企业文化在全体员工中广泛开展“SQS”（优质服务计划）活动，公司加大奖励和展示力度，积极引导，激发员工改进提高服务工作水平的热情和创意。公司目前员工自发性组织了12个SQS小组，有78名小组成员，年提出方案46个，完成方案15个，取得了良好的经济效益和社会效应。
自下而上，用连带考核方法，激发全体员工。一线员工在服务过程中，如出现违纪情况，按奖惩规定，对员工进行处理的同时从班长、主任、部门经理、副总监、总监、副总、总经理连带逐级进行扣奖处理，追究各级管理责任，并且职级越高扣奖越重。员工对这种以身作则的处理方法和结果，比较容易接受，并从心里认同事后各级加大管理力度的要求。客户如有投诉或是其他纠纷，在当事服务人员协调解决不了时，必须向上级汇报，从基层到班长直到总经理，各级管理干部分别要与客户面谈，在自身职级权限不能解决的情况下才能向上一级汇报，改变了以往一有问题就向上送，各级只做传声筒的弊端，有效地调动各级责任性，也有助于反映问题的及时解决。
（四）积极改进，快速应变，突显管理之“先”
&在多年的客户服务实践中，公司发现一些客户投诉是可以避免的，关键是要有超前意识，着眼于主动快速，凡事想在先，做在前，我们感到这是变被动为主动，防患于未然，使难点不成热点，有效减少、避免客户投诉的重要环节。
问题考虑在先。在事先要求上，遇到客户提出的需求不在服务范围之内，或超出公司制定的服务标准，要求服务人员以答记者问的态度诚恳而妥善回答，并逐级汇报。在问题剖析上，对通过各种渠道收集到的服务中的问题和不足，不是就事论事，而是透过现象，举一反三，分门别类，按工作责任性、制度流程设计、技术设施等原因深挖根源，避免问题重复出现，排除发生投诉的可能性。在人性化服务上，对某些非公司品牌炉具不能提供相应维修配件的情况，公司通过特约维修商家合作，帮助客户排解“维修无门”的烦恼。专门出台《关于受理客户反映情况的有关规定》，使刚性的服务规范和柔性的处理艺术相结合，为反映问题而需要跑多个部门的客户提供车辆接送，以促进全公司各职能部门实行真正的“一站式”服务，并开展专窗服务，增设绿色通道，为70岁以上老人、残疾人、孕妇等实行特事特办。工程项目上，面对个别工商客户竣工投运时限要求，前期如按流程操作，时间不充裕的情况，专门开通绿色通道，内部手续和环节能简化的尽量简化。
信息沟通在先。我们十分重视与客户的信息沟通工作，与110、1、消协、信访、媒体等政府和社会机构、单位保持紧密联系，公司24小时开通客服热线，成立客户关注小组，定期走访社区居民代表、工商客户、民用客户，发挥行风监督员和第三方评价机构作用，及时收集客户服务工作中存在的问题和不足，加强公司对外宣传工作。遇到突发安全服务事件，主动快速介入，掌握第一手资料，以我为主，尽快提出妥善解决方案，同时及时与信访、媒体等部门单位联系沟通，争取社会和政府的理解和支持。遇到天然气供求矛盾比较突出的形势，我们在积极组织气源的同时，主动应对，以“先入为主”的姿态，制订并通过政府出台天然气有序供气方案，加强与工商客户的沟通，争取工商客户的理解，在确保民用、商业客户用气的同时，有序对部分工业客户限气、停气，整个工作比较顺利。
隐患整改在先。坚持“首闻负责制”和项目经理专人负责制，对客户的需求及投诉，无论是否属于本部门范围的事情，认真接待、协调、介绍或答疑，跟踪服务，不得推脱、拒绝或拖延处理时间。属于本部门范围的事情，认真接待处理，强化部门负责人的管理监督责任，实行谁主管，谁负责。及时察觉存在的隐患，尤其是细微隐患，要充分预见工作可能出现的漏洞并及时提出整改建议，采取果断措施，才能将所有事故隐患真正消灭在萌芽状态。当发现市区民用客户家中灶前橡胶皮管普遍超过18年安全使用寿命时，立即开展全市专项安全入户大检查并推广使用复合管和金属软管，从根本上保障广大民用客户安全使用天然气。
（五）内部评价，外部监督，突显管理之“严”
主动邀请外部监督。客户对公司的满意程度是检验我们服务好坏的重要标志，我们注重客户的感受和参与，抓住与客户接触的机会，在业务办理、上门维修、抄表收费、热线接听等服务环节，主动向客户发出评议的邀请，对客户进行满意度调查，收集客户的意见及建议，了解客户对服务工作的要求，从而改进和完善服务，提升服务形象，每年都要发放和收回近3万张客户咨询单，与此同时，公司还聘请行风监督员，每季度或半年组织座谈活动，几年来，受邀客户和受聘监督员对公司员工服饰穿着、服务礼仪、专业技能、安全用气等方面提出了许多建设性的建议，真实地反映了客户对常州港华的服务要求和心声，同时也体现出广大客户和社会各界对常州港华发展的高度关注和重视。
主动加强内部监督。为了深化管理，提升对外服务质量，公司已经基本形成了一套内部评价监督为主的工作、服务质量考评督察系统，通过建立完善的考评与监督系统工作程序与规范，使公司全面掌握对外服务情况，并将考核结果与员工绩效考核及薪酬挂钩，从而使公司的服务质量得到有效提升。公司成立由常务副总为组长，部分职能部门经理为成员的考评小组，对“八要八不要”工作服务纪律具体遵守情况，不定期对公司各营业服务点、各办公场所员工进行抽查，在查处违纪情况的同时，责令有关员工登门纠正、道歉，取得客户谅解，同时由总经理签发告诫书，为鼓励员工在公司对外服务工作中的突出表现和模范作用，对收到客户表扬或在社会影响良好的员工行为进行嘉奖。
主动聘请第三方评价。为进一步完善监督机制，提高监督的全面性和客观性，客观地评判企业真实的服务标准，公司还主动引进外部第三方评价体系，在具体操作方式上，调查人员每月抽取一定数量的民用客户和工商客户进行电话回访，每季度对公司客户进行入户客户满意度抽样调查，对公司各部门电话随机抽查，模拟客户进行电话咨询，并模拟为普通客户，到公司各营业点办理或咨询业务，进入客户家庭，全程感受和评价公司服务人员的态度和服务质量，将调查和评价结果及时反馈公司，与员工的绩效考核挂钩。
几年来客户对公司服务质量评价满意度均达到98%以上，而受聘第三方评价服务质量总体评价为85%左右，在两者评价之间存在一定的差异，表明了一些潜在的不足和问题没有在客户服务中反映出来，通过第三方严格的监督，得到及时暴露，为公司发现服务中的薄弱环节，及时加以整顿改进，有效避免服务投诉发生，稳定较高客户满意度创造了条件。
三、推进精细化管理取得初步成效
（一）精心组织，确保了稳定供气。在供气能力和供气可靠性面临极大考验的情况下，我们以实现“政府放心，客户满意”为目标和责任，通过与中石油加强联系沟通协调，积极争取上游额外气源，购置外地气源，尤其是用气紧张时期，公司花高价购买天然气，同时制订并执行《天然气有序供应计划》，在首先确保全市居民和公交车用气的前提下最大限度确保了工商用户的正常用气要求，几年来，没有发生严重的供、用气矛盾。其中2005年6月，公司顺利完成了全市45片区129600户民用客户、297户工商营团客户的天然气置换工作，比计划工期提前二个月，成为全省第一个完成天然气置换工作的城市；全部置换无一起事故，无一例投诉，实现让客户满意，让政府放心的目标，被评为常州市2005年上半年十佳好事之一。
（二）企业跨越发展，效益大幅提升。自2003年公司成立以来，企业发展日新月异，取得了跨越发展，随着天然气利用一、二期工程和“川气东送”工程的实施，燃气管网由中心城区加快向边远城镇延伸，管网里程数已达1500余公里，民用客户由合资前的12万户发展到目前的23万余户，客户结构也由原来的以民用、商业用户为主逐步转向重点发展工业客户特别是两用能源等优质工业客户，并配合政府“蓝天工程”，供气领域向燃气空调、燃气锅炉、燃气公交车拓展，目前天然气公交车保有量达508辆，供气结构进一步优化，工商客户用气占比大幅提升，由合资前的20%提升到目前的80%，年供气规模由合资前的2000万立方米（折算为天然气）增加到目前的1.5亿立方米，企业的供气调峰能力和经济效益大幅提升，规模经济效益初步显现，企业利润由合资前的亏损到目前盈利，合资以来累计增加权益达50581万元。企业获中国投资协会优秀投资项目及江苏省天然气工程建设和开发利用工作先进单位。
（三）企业管理跃上新的台阶。完成OHSAS18000体系（职业健康和安全管理体系）认证并通过复审，从安全生产意识提高和安全管理体系健全上夯实了企业安全管理基础。从2008年4月开始至10月底，历时7个月，完成对全市20余万户民用客户灶具橡胶管专项安全大检查，更换复合管22607根，金属管229根，赢得广大客户好评。第三者损坏管网现象逐年下降，分别由2006年96次，2007年77次，下降到2008年52次，抢修反应速度不断提高，据2008年统计市区接报到达现场平均时间为15.78分钟，偏远地区平均时间为50～60分钟，抢修及时率100%，抄表准确率达到99.9%，见表率达到93%以上，全年供销差率由2005年的12.7%下降到为3.48%，按年供气规模1.5亿立方米计算，相当于年度节流3000万元。
（四）“港华燃气”品牌深入人心。每年各类服务目标顺利完成，按港华系统工作、服务评价体系，每年评价得分稳定在9.8分以上，人大、政协提案办结率、满意率100%，人民来信来访办结率100%，市交办重要来信办结率100%，回复及时率100%、投诉回访率100%、办结处理率100%、群众满意率稳定在90%以上，以服务意识和技能培训为重点的各类培训自合资以来达到421批次、6296人次，平均每年达70批次、1000余人次，队伍建设得到长足发展，为提供优质服务打下扎实基础，“服务承诺制”和“首闻负责制”执行到位，窗口服务形象不断提升。以“SQS”服务文化为首的“五大文化”，在建设局于公司举行的现场交流会上广泛关注和好评，“神行太保”SQS小组在中国质量协会QC成果发表赛上荣获二等奖，并获得港华集团最佳项目大奖。企业先后荣获江苏省“诚信单位”、江苏省“用户满意服务明星”企业荣誉称号，公司主要服务窗口之一的客户中心获 “全国青年文明号”、“常州市五一劳动示范岗”、“常州市工人先锋岗”，被局推荐参与“常州市十佳窗口”评选，公司获常州市“五一”劳动奖状。
几年来，常州港华围绕客户满意，以推进精细化管理为抓手，作了一定努力，做了一些工作，取得了一些成绩，同时更得到了社会各界和政府部门的认可和肯定，我们感到这是对我们的莫大鼓励和鞭策，在今后的服务工作中，我们要以此为新的起点，紧跟时代要求，紧随客户需求，在各级政府部门正确领导和社会各界的关心支持下，秉承政府要求公用企业为市民提供优质燃气和服务之意志，凝全员之智，聚全体之力，进一步探索精细化管理的标准和要求，更加重视从浅层面到潜层面的每一个客户和每一次服务需求的呼应，更加重视从“源头”到“灶头”每一个服务岗位和每一个服务流程的优化，更加重视从“您好”到“再见”每一项服务工作和每一个服务细节的完善，更加重视从发现到解决每一个问题和每一次面对的快速应变机制健全，以服务标准为纲，以上下联动为经，以内外监督为纬，精心编织和维护好精细化管理之网，不断变化、优化、拓展，以精细化管理为手段，托起常州港华优质服务的卓越品牌。