首家开在“云”上的银行是如何运转的？
　　有APP没网点、没有员、核心系统跑在“云”上、放贷由机器和决定而不是人……这样一连串描述，跟人们熟悉的银行似乎相去甚远。
　　6月25日开业的浙江网商银行，就是这样一家有些不一样的银行。甚至说它是银行，不如说它是一家有银行牌照的公司。未来，平台化运营的网商银行还将把这些技术能力和服务输出给其他金融机构。
　　没有信贷员也能服务数百万小微企业
　　庞大的信贷员队伍是传统银行开展业务的基础，从银行发布的财报来看，几家大型银行的员工数都超过10万。作为一家没有经营地域限制的银行，目前网商银行将服务覆盖到全国的员工数却至只有区区300人。
　　不仅员工总数少，在人员构成上，网商银行业也行别具一格。在这300人中，2/3为时下最紧俏的人才――数据科学家，而传统银行最重要、也最庞大的构成――信贷员在这里的数量却为零。
　　换句话说，这是一家没有信贷员的银行，这也意味着在这里没有人去专门拉存款，也没有人去专门从事放。与之配套，网商银行没有物理网点，有的只是APP；没有柜台，没有现金业务，有的只是一套网络系统。
　　尽管没有信贷员，网商银行未来的贷款用户数，却可能超过大型银行。看起来贷款金额巨大的传统金融业，企业信贷用户数却并不多，国内许多大型商业银行这一数字也都停留在6位数的级别。而部分业务即将由网商银行继承的蚂蚁小贷，2010年成立以来，仅仅5年服务的小微企业数就已经超过了160万。
　　当然，盯着用户数而不是贷款余额，这也是和网商银行未来的经营理念息息相关的。网商银行不关注能带来80%收益的20%大客户，而会立足小微，以互联网的方式去经营80%的长尾用户。
　　放贷款的是机器和大数据
　　既然没有前台的信贷员和柜台服务人员，众多业务由谁来完成呢？答案是机器和大数据。你可能听说过深蓝和国际象棋大师卡斯帕罗夫的在棋盘上的人机大战，也听说纽约时报搞的机器写稿，没错，现在机器和大数据开始从事信贷了。
　　网商银行将是一家数据化的银行，依靠大数据来获取客户，做风险甄别。用网商银行数据科学家们的话来说就是，依托大数据的分析来给用户画像，网商银行可能比用户自己更了解用户。你何时需要贷款，有否能力偿还贷款，网商银行根据积累的大数据和建立的风险模型，可以实时甚至提前做出判断。网商银行的这些能力也继承自蚂蚁小贷，完成依靠数据做风险甄别的蚂蚁小贷，一直把不良率很好地控制在1.5%以下。
　　在大数据这个“超级大脑”的帮助下，给你放贷款的将是机器，而不是人。未来在网商银行贷款，流程可能是这样的，3分钟在电脑上填写并提交贷款申请，1秒钟之内贷款发放到你的账户，过程中零人工干预。
　　再来看一下传统的线下贷款业务流程，先通过营销去发现贷款用户，然后由信贷员上门做调查，回来之后准备材料，继而拿着材料上会，由客户经理和风险经理通过详实的调研和材料证明可行性，期间需要多人审批，最后由行长签字同意发放，这样一个流程最快也要72小时。
　　因为没有人工干预，做决定得是机器和大数据，网商银行判断用户的标准毫无功利之心――规模大小不是问题，有无信用才是关键。流程的差别也导致单笔贷款的成本相差巨大，网商银行每发放一笔贷款的成本不到2元钱，传统的线下贷款单笔成本则在2000元左右。
　　云上的银行让金融变得不一样
　　在云上整体入驻的有、有、有券商、有小贷公司……这些金融行业中的部分机构已经将包括核心在内的所有系统都部署在云上。随着网商银行的开业，云上来了整体入驻新房客――银行。
　　网商银行是第一家全部系统建在云上的银行。这样一个首尝螃蟹的举动，让银行业告别IBM的服务器，Oracle的数据库、EMC的存储设备从设想变成了现实。以往的银行系统是以产品为中心的交易式IT，因为，网商银行的系统变成了以客户为中心的交互式IT。
　　如果将银行IT系统购置的大型服务器，比作是一头能力巨大的大牛在拉车的话，云计算则是把数量众多的小牛串在一起拉车。大牛能力超凡，价格也十分昂贵。缺点是灵活性不足，只要负载的重量稍微超出大牛的能力，就需要再买入同样的一头大牛。公开披露的信息显示，某大行从1999年开始，连续15年在系统方面的投入都超过了50亿，这样的成本远非中小型的金融机构所能承受。云计算则不然，它串联的是普通PC机，单个成本低廉，如果负载的业务量超出成承载能力，根据需要租来几头廉价的“小牛”加上即可。
　　如此比较起来，跑在云上的银行系统，不仅能力上可扩展性更强，成本也要低得多。以单账户成本为例，国内大银行一个账户一年的IT成本大概在50元上下，小银行则在80到100元之间，而网商银行这一成本则在1元以下。IT系统成本高，也是一些银行对小额账户收取年费的重要原因。再从银行最日常的支付业务来看，银行每笔的成本在几毛钱，而跑在云上的网商银行只需要不到两分钱。技术优势及其带来的成本下降，成了网商银行可以去大力拓展普惠金融业务的基础。
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亚洲如何运转：穷国经济发展指南
　　乔?史塔威尔是信奉政府之手有助于经济发展的。而且，他提出的3个关键干预措施，都要求政府给予目标性极强的干预；同时，要求政府拥有极强的规划和自律―当然也要有极大的权力。
　　文｜李翔
　　《亚洲大趋势：中国和新兴经济体的未来》
　　作者：［美］乔?史塔威尔
　　出版社：中信出版社
　　出版日期：2014年05月
　　定价：68.00元
　　作为在东亚地区做过20年报道的资深记者，作者乔?史塔威尔深入研究日本、韩国、印度尼西亚、马来西亚、泰国、菲律宾、越南、中国内地和台湾地区这些国家及地区的经济情况。他以深入浅出的文字，展示了发生在亚洲这片土地上的真实情况。
　　在他的上一本书《亚洲教父》中，乔?史塔威尔已经试图在探索东亚运行的逻辑。他说：东亚奇迹的主角，不应该是那些在《福布斯》富豪榜上出没的“亚洲教父”，而是那些拿着低工资在制造业工厂中工作的女工。因为是出口导向的制造业创造了东亚经济发展的奇迹，而不是教父们热衷的房地产和资源性行业。在2013年出版的《亚洲大趋势》（英文版）中，乔?史塔威尔延续了他在《亚洲教父》中对亚洲经济发展模式的探索。
　　乔?史塔威尔的发现可能不为一些经济学家所喜爱，尤其是奉行自由市场学说的学派。他的开宗明义之词为：“本书论述了亚洲国家和地区在经济发展过程中的成败得失，指出了政府可以采取3个关键的干预措施来加快经济发展的速度。”这也表明乔?史塔威尔是信奉政府之手有助于经济发展的。而且，他提出的3个关键干预措施，都要求政府给予目标性极强的干预；同时，要求政府拥有极强的规划和自律―当然也要有极大的权力。我们得承认，能满足这3个条件的政府本身就很少见。对于很多发展中国家的政府而言，它们也只是拥有极大的权力罢了。
　　这3个干预措施是：采取土地改革政策，实现农业产出最大化；引导投资和企业家进入制造业；干预金融部门的运行，让金融业服务于小规模集约型农业及制造业的发展。
　　在乔?史塔威尔看来，正是这3个方面的措施，导致日本、韩国、中国内地以及中国台湾地区经济的迅速发展；也正是在这3个措施上的实施不力，导致了东南亚的泰国、菲律宾、马来西亚等国家的经济发展后劲不足。
　　土地政策之所以如此重要，是因为，“在一个处于早期发展阶段的国家里，往往有75％的人口在从事农业生产活动，依靠土地谋生。”土地改革最显而易见的好处是，它可以解决大量就业，提高土地的单位产出。第二可以减少整个社会的贫富差距。这会为进一步的经济发展减少阻力。第三个好处是，的充裕可以为下一步工业发展提供动力。此外，农业产出的增加带来了农民收入和购买力的增加，这会创造出一个农村市场，并激活农民中企业家精神的觉醒。经济学家黄亚生的一项研究表明，中国内地绝大多数后来发展成为大型公司的民营企业，正是在边缘的乡村地区开始崛起的。
　　在乔?史塔威尔看来，“土地分配不公和农业效率低下”，已经成为一些东南亚国家和地区面临持续恐怖活动和叛乱活动的问题根源。但这些国家和地区仍然以靠不住的自然条件原因和政治借口抗拒出台土地政策。这“是狡猾的、用心不良的，至少表明这些国家无法控制它们自己的发展命运”。
　　但乔?史塔威尔是在对这些政府提过高的自律要求。他自己在菲律宾的例子中也指出，这个国家的执政者背后都是大庄园主。一些知名的大庄园主，都是总统的亲戚或挚友。“菲律宾的统治精英为了自身利益而无所不用其极地阻扰真正的土地改革，阻挠手段之多同样堪称亚洲之最。”
　　在乔?史塔威尔绘制的经济起飞路线图中，土地改革是第一步，接下来该轮到工业政策。“土地改革与其他农业改良措施虽然能带来一定的红利，但经过10年左右，这些红利就会逐步弱化，因此处在崛起过程中的经济体必须过渡到另一个发展阶段。”这个新的发展阶段“是围绕着制造业展开的”。
　　第一个干预措施，需要借助一场“革命”，如中国内地那样；或者外力的干预，如日本和中国台湾那样。第二个干预措施，需要的是一个对经济发展有强烈动力且权力最好不要受太多制约的总统或执政者集团。
　　它要求政府做的是：第一，对本国的制造业采取保护主义措施，给予财政补贴和政策帮助―它要求政府要无私，否则就是裙带主义的温床；第二，这一条听上去对企业家们没有那么美妙了，要实行严格的出口纪律。出口纪律指的是，“政府连续性地评价、检验那些获得政府保护与补贴的本国制造企业，迫使企业发展出口贸易，参与全球竞争，依据企业出口业绩的高低来决定支持谁不支持谁。”在乔?史塔威尔看来，全球贸易是最好的试金石，可以验证政府扶持起来的是一个靠吸食财政和税收来谋取利润的公司，还是真正具有竞争力可以为国家赚取外汇的公司。
　　乔?史塔威尔要求政府对私人企业施以强干预，并非他不相信“企业家精神”。他的逻辑是，首先政府不能绕开私营企业自己进入各行各业，因为这已被证明是效率低下之举。但是，“政府必须运用自己的权力，尤其是控制国有资产、商业许可、银行信贷以及稀缺外汇的权力，引导企业做一些产业发展所需的事。”原因是，“政府对企业家的看法必须现实一点，不能对其道德水准抱有幻想。国家必须逼迫他们把本企业的逐利行为与实现国家整体发展目标结合在一起。”
　　在这方面，韩国的例子从过程来看有点吓人，但从结果来看堪称榜样。
　　1961年，朴正熙依靠政变上台执政。政变成功12天之后，朴正熙“以违反控制投机倒把的特别措施为由逮捕和关押商人”。朴正熙宣称，“自由贵族”时期结束了。这些“自由贵族”指的是依靠同李承晚政府的裙带关系谋取私人利益的企业家。新任总统要求这些被捕的商人同政府签署协议，协议中写明：“当政府需要我的财产开始国家建设时，我愿意全部捐献出去。”听上去像是个贪婪的独裁者的口吻。好在朴正熙不是为了谋取个人利益。
　　朴正熙并没有野蛮到要没收这些商人们的财产，他想要做的是，迫使这些商人进入出口制造业。三星和现代这些今天看来具备了全球竞争力的韩国制造企业，正是在那一时期开始转型。
　　回到《亚洲教父》。东南亚国家显然就没能产生如现代、三星这样的公司，虽然这些地区产生了如郭鹤年、林邵良这样知名的福布斯富豪。乔?史塔威尔说，原因在于，“在东南亚国家里，主流的企业家在能力方面绝不逊于其他国家的企业家，但政府没有引导他们从事制造业，也没有对他们实行出口纪律。”
　　第三个干预措施，则是要使金融部门的政策目标同农业和制造业的政策目标紧密结合。乔?史塔威尔的这番话显然不对一些经济学家的胃口：“对于处于早期发展阶段的国家而言，并不适合推行自由主义改革，不适合放松金融监管，不能让银行自发寻求回报率最高的投资领域，最好还是对金融体系长期维持严格监管，使其服务于国家整体发展目标。”
　　使韩国走上工业发展之路的总统朴正熙的观点是：一个妥善管理的银行体系必须具备两个要素，一个是必须接受政府的管制，另一个是必须满足发展重工业的融资需求。
　　这要求政府不能轻易放松银行管制。轻易放松的结果，就是“亚洲教父”们控制了银行，然后使银行变成了自己公司的输血机。
　　总结完东亚经济奇迹的政府因素之后，乔?史塔威尔以一种戏谑的口吻说：“贫穷国家必须学会撒谎，一方面公开赞成富裕国家推崇的自由市场理论，另一方面则继续采取干预政策，先让自己变富裕，再考虑效率。”
　　当然，史塔威尔并不认为干预措施可以一直延续。他是一名记者，他认为有效的理论必须来自于对现实的总结。和所有的记者一样，他也认为并不存在一劳永逸的措施。在经过了起飞阶段之后，政府就必须在土地政策、工业政策和金融政策方面再做变化，变得和“富裕国家”一样赞扬自由市场理论。
　　乔?史塔威尔，《中国经济季刊》创办人、《经济学人》知名撰稿人，曾出版《亚洲教父》中文版，畅销10万册以上，长期担任《经济学人》驻北京记者，《金融时报》称其为有关亚洲商业为何以及如何发展的“流言终结者”。
　　李翔，《财经天下周刊》主编，财经作家。
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看过本文的人还看过新媒体BuzzFeed的运转逻辑与商业模式是什么？
来源：虎嗅网
原标题 [BuzzFeed是一家看重“分享”甚过“搜索”的新媒体，它的运转逻辑与商业模式是什么？ ]
　　新闻聚合网站BuzzFeed是最近几年在美国崛起的一家新媒体，已有六年历史。据其称，该网站现每月访问者数量达3000万，而这其中大部分访问量并非来自其主页或谷歌搜索，而是来自用户亲朋好友与同事在社会化网络上的分享。
　　BuzzFeed的历史、模式是怎么样的？以下内容是虎嗅根据Business Insider的文章 （由新浪科技创事记翻译）以及《彭博商业周刊》今年三月份的报道来综合改写。
　　运作模式：机器+人工
　　乔纳?佩雷蒂是美国这几年最成功的博客网站《赫芬顿邮报》的联合创始人。他还在《赫芬顿邮报》工作期间，便开始对BuzzFeed项目进行尝试。
　　BuzzFeed实验室研发的第一款产品是即时通讯客户端BuzzBot，该客户端向用户发送信息链接，供用户浏览当天网上的最热门事件。BuzzBot采用基于链接点击上升速度的算法，从数百个博客那里获取订阅源，并搜索新链接，迅速向其他网站扩散。
　　后来，佩雷蒂想以此算法为核心创建一个网站，着重显示BuzzBot找到的部分热门链接。这时，佩雷蒂开始聘用人工编辑，来管理每日的链接。他发现，加上人工操作后，效果好多了。
　　BuzzFeed网站推出的首款产品只有每天五或六条链接，其中一半来自趋势探测器，另一半则是编辑在互联网中所找到的链接。
　　现在，BuzzFeed的专属内容管理系统已成为BuzzFeed的核心竞争力。BuzzFeed不断对这套系统进行重新设计、管理和升级，以鼓励读者在社交网络进行分享的行为。通过BuzzFeed的分析工具，斯托佩拉和BuzzFeed的早期员工已经把该网站与时下流行的内容紧密地联系在一起。
　　BuzzFeed的理念：分享比搜索更重要
　　在Google与百度统治互联网的年代，一则新闻能否被搜索引擎抓取并优先呈现，似乎是评判一则网络新闻是否成功的标准。但是在BuzzFeed看来，分享比搜索更重要。因为随着Facebook和Twitter的崛起，人们更多是通过分享而不是搜索获取内容。在这个理念指导下，BuzzFeed将自己从为了谷歌等搜索引擎进行内容优化的压缩实践中释放出来。
　　佩雷蒂表示，“我们已有两年时间，不去关心谷歌搜索数据。对我而言，所谓的&惊喜&时刻是，收到几封用户发来的邮件，其中写道，&我今天没有找到任何好东西能够在BuzzFeed上分享，我很难过。&”
　　相较于直接访问，Facebook是一个BuzzFeed更为强大的流量驱动器，在BuzzFeed的总访问用户中，超过50%的用户来自社交网络。
　　内容特点：病毒式内容制作
　　既然是分享优先，那么BuzzFeed编辑团队就得想什么样的内容最适合分享，最能引爆受众分享的冲动。
　　佩雷蒂表示，他在互联网领域取胜的关键在于实施“大种子市场营销”（Big Seed Marketing），优化“病毒式扩张方式”（Viral Lift），使用“鲱鱼策略”（Mullet Strategy）以及迎合用户“职业社交圈厌倦”（Bored at Work Network）诉求。这些名词组合起来，能看到BuzzFeed在内容上的气质与取向。
　　如果你觉得听这些理论太抽象，那么来看这些事实上证明在BuzzFeed受欢迎的内容：漂亮的图片、喜气洋洋的动物、用户在Twitter上对全球大事做出的荒唐反应、种类繁多的排名榜、有趣的自动纠正功能、加拿大男演员瑞恩?高斯林、宠物犬和大灾大难等都是非常保险的内容。而名人的身份照片、吸毒故事和抗议性标语则不太受读者欢迎。
　　商业模式
　　BuzzFeed想要的不止是内容传播，其还希望广告主也能够体验到病毒式扩张。
　　该公司董事长乔恩?斯坦伯格表示，BuzzFeed 2011年运营的广告项目已经达到100个。按照每个广告项目的平均毛利润介于5万美元到10万美元之间的中值7.5万美元计算，这100个广告项目给BuzzFeed带来的营收保守估计也在750万美元左右，相当于2011年BuzzFeed的每位员工给公司带来了15万美元的营收。
　　而这些广告客户与项目，没有一个是通过横幅广告与BuzzFeed建立关系。
　　今天，BuzzFeed的网站没有一个横幅广告。业内消息人士表示，通过避开标准媒体盈利方式，BuzzFeed2012年将获利近2000万美元。
　　斯坦伯格所带领的广告团队开始与各品牌的手机营销官进行商谈。BuzzFeed要寻找的是思想开放的广告主和广告机构。BuzzFeed目前已进行了一些成功的广告宣传，广告销售正变得越来越容易。
　　“大部分广告主宁愿参与像通用电气(GE)赞助的BuzzFeed时光机(BuzzFeed Time Machine)活动，以拥有所有这些酷玩意儿来向朋友们展示，&看看我们和这名客户之间的互动！&”佩雷蒂说道，“这要比(横幅广告)效果更好。我们只需要为小部门具有超前意识的人创建活动，这样他们就能够看到这确实能够使用，并帮助其他人克服对尝试定制内容赞助广告的恐惧。”
　　佩雷蒂表示，在媒体历史中，大多都在讨论消费，而现在是该将思维转向分享的时候了。“如果将用户变成分销网络，这将有益于媒体、有益于报道也有益于新闻业。因为，内容与人们之间的距离拉近了，而与限制媒介或是广播特定方式之间的距离则越来越远。通过人进行媒体扩张，要比媒体公司独自构建的网络更好更强大。”
(责任编辑：王蕊)
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
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主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
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客服邮箱：老板必学：如何打造一个自动运转的公司？ : 经理人分享
宇宙是一个场，地球是一个场，一个国家是一个场，一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量。
很多中小企业存在这样一种现象：离开领导，企业运转不了。什么都要等领导回来决断，什么都要等领导回来签字，造成各种时机的延误，工作的滞后，这可真是忙死领导，闲死下属。因此，如何打造一个自动运转的企业，是创业家和企业经营者来说是非常重要和非常需要的，一旦打造一个自动运转的场之后，你将会非常轻松自如。这不是我们梦寐以求的事吗？那么，到底是什么决定了企业自动运转！答案是中层！小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。当个中层累不累？何止累，简直心力憔悴！对上得不到理解，对下得不到支持，回家还挨骂。为什么这么累？因为中层天天在干不应该干的事，比如将时间花在重复沟通等情况上。为什么会这样？因为中层没有本事打造一个自动运转的场，没有本事让下属自动运转起来。什么是场？场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场，地球是一个场，一个国家是一个场。同样，一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量。造场：如何选人？造场在中层管理里面，实际上就是一个选人的过程。有很多中层领导经常痛不欲生地问我：我们的团队好难管，能不能教我一个管理的方法？我告诉他，你人都选错了，怎么管得好？怎么选人？有三大标准：认可你的人，能做事的人，有超强行动力的人。领导一个团队，就是领导人。小领导天天在经营事，大领导也天天在经营事。貌似都一样，但两者的区别在于：小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。所以，大领导手下的人会越来越多，事情就会越来越少。所以，经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的：先在会议室面试。会议室就是我们打造的一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画，一进来就感觉这个公司很有文化。面试完了，觉得对方行，就给他一个信封。信封里面有非常煽情的欢迎信。主要内容是：1．阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度。让他们相信，我们公司未来能成为一家世界级的大公司。员工出来找工作，不仅关注中短期利益，也关注长期利益。现在钱给得再多，干了一个月就要重新找工作，员工干不干？肯定不干！员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。2．告诉对方，我们是一家有文化的公司，企业文化是怎么样的。3．我们不会直接告诉他已经被录取了，而是说：欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试。一个人还没进公司，我们就先对他进行培训，可以让他产生被重视的感觉。培训要掌握两大关键：其一，必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是：相信。如果一个员工不相信行业，不相信公司，不相信高层，他会不会有超强的执行力？完全不可能！其二，必须把公司文化融会贯通到整个培训当中。比如，我们公司有一个文化，叫玩索。公司所有人参加培训，无论是主持，还是上场嘉宾，都会玩得精疲力竭。培训具体讲什么？就讲公司未来要上岗的这些员工的操作技能。我们公司要招聘销售团队，我们就会跟他讲如何寻找客户。比如，在北京茫茫1000多万人口中，哪些是你的客户？你怎么样才能与客户发生业务上的关系？你怎么打电话约见他？我们有个“八字真言”，叫“见招拆招，回到原点”。约好客户见面之前要做好哪些准备工作？面谈的几大步骤怎么做？握手怎么握？名片怎么交换？怎么寒暄？怎么控制客户到会议室？怎么塑造公司的价值？怎么设定不可抗拒的问题让客户回答？怎么反复塑造公司价值？怎么反复寒暄？怎么促使成交？最后客户离开办公室的时候怎么握手？用什么眼神看着他？怎么离开？一套全部讲完。最重要的是，你必须有独到的眼光。因为，当今的员工见多识广，经过的培训场面太多了，你必须让他有耳目一新、巅覆他传统思维的感觉。比如说，我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话，找一个有趣的人，和他谈一些有趣的话题，顺便签一份有趣的合同。接下来该应聘者展示了。所有应聘者必须讲五个问题：1．你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要做销售或者生产、财务？你背后的价值观和理由是什么？如果他的价值观不够强烈，他就没有动力；而且，他可能随时会换行。2．你过往的工作经历是什么？通过这个问题，我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。3．你的优劣势是什么？主要是考察一下这个人有没有自我分析的能力。4．你今天来的感受和体会是什么？这是核心和命脉。一个人无论能力多强，只要他登上这个舞台，他敢说：我今天来没什么感受，那肯定不会被录用。5．如果录取你，将会如何开展工作？问完后，这个环节就结束了。这是一个造场的过程。定场：如何让下属定心？为什么要定场？举个例子，今天我们去餐馆吃饭，菜点完了，有经验的老板会给我们一个遥控器，让我们看看电视，或者给我们两本书、一盘瓜子。没经验的老板就不太会管你。这时候，你就会左看看右看看：菜单怎么这么脏？菜价怎么这么贵？怎么还不上菜，已经过去5分钟了？这叫无事生非！你不定人的心，他就会无事生非。所以，在一个员工入职的头三天，一定要让他忙。为什么要他忙起来？因为场就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人，就是把人当作一个能量体，要“目中无人”。他就像一个小球滚来滚去，这个小球有动力，有阻力。我们要做的就是激发他的动力，减少他的阻力，让他能够运转起来。也就是说，人的身上有一股正面的力量，同时有一股负面的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后，我们正面的力量很难从自身产生。在当今世界，能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数，类似佛祖这种人。但我们的负面能量，却很容易从内心自动产生，甚至每时每刻都会。一个员工，头三天进公司，对环境也不熟悉，如果不让他忙起来，他就会东瞅瞅西望望：这公司怎么这么闷呢？你看那个人写的挑战书，签名都不会签，文化素质这么低，还跟我在同一个公司……所以，新员工一进来，就要让他忙起来，怎么忙？比如我们第一天招聘完，人力资源经理就通知他：明天过来上班。一般求职者在电话里会问：我来，你给我多少钱？没有经过训练的人力资源经理就会说，我们公司工资待遇还可以，3000元。不管你说多少钱，通知五个人，可能只有两个人来。为什么？因为每个人心中的期望值不一样，每个人对自己能力的估评也不一样。所以，经过训练的人力资源经理就不会这么讲话，而是会告诉他：你明天过来就知道了。他如果不来，就不是我们要的人。他第二天早上过来了，肯定不能先跟他谈工资。谈什么？讲故事。什么故事？我们公司有一个小伙，刚进公司话都不会讲，23岁那年，年收入200多万，现在在公司做某某职位。我们公司有一个丫头，其貌不扬，大学刚毕业就进公司了，经过3年的发展，现在是我们北京分公司的总经理，在北京买了房也买了车。然后将照片一摆。故事讲完，才开始做下一个事—挑选认可你的人。因为他觉得他们可以实现，我也没问题的。就是通过这种方式定其心。还没完。头三天，经理要疯狂地带他见客户。经理如果没有时间，就安排老员工带，原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生产力不重要，最主要是让他忙，要让他忙到晚上回家直接躺下睡着，没有时间去想公司的负面。捧场：如何育人？大家都加过木炭火，知道木炭火有一个很大的特点，就是燃起来之前太难了，需要不断地引火，还要用扇子扇来扇去，但一旦燃起来之后，就不用管它了。这同“神舟七号”和“神舟八号”上天是一个道理，上天的时候太难了，但只要推到太空里了，就不需要加什么能量了。所以，捧场就是育人的过程。也就是说，如何去激发员工心中的正面能量，让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决：向场很好很旺的公司和团队学习。向他们学习，就会变得很简单。举两个例子：第一，谁先动，谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭，上桌的时候，发现只有8张椅子、8双筷子。这个时候，谁举手说：服务员，加个位，再加副碗筷，谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场，心里也会想：这小伙有培养前途，因为他考虑的并不仅仅是自己。第二，领导员工就是领导状态。一个员工到你公司来，就是因为你激发了他身上的正面能量，让他有状态。一个员工离开公司和团队，就是因为他无法化解身上的负面能量，失去了状态和感觉。化场：如何留人？所谓“化场”，就是说如何留人。分享5点内容：1．示范和拉动。假设一个基层员工有一个订单，说要去收款，但害怕对方不配合，不打款，怎么办？这时候，你应该在旁边说：去吧，客户很喜欢你。有了这样的鼓励，他就会欢欢喜喜地去见客户了，并且下回也会这样。所以，要帮助员工化解他的负面能量，负面能量化解后，效果肯定是不一样的。2．教化思想。要随时随地教化。一个领导人，如果不想着去培养下属，他就是个小人。下属有事就找你，他永远也成长不了。举个订机票的例子。我们公司新招了一个行政人员，有一天过来问我：小平哥，今天你想订哪个航班？说着将机场的航班安排表拿过来。这张表能接吗？不能！因为我一接，就立刻沦为她的下属了。我就对她说：刚上班不懂，没关系，回去想10分钟后再来找我。永远要让下属养成主动思考的习惯。一个问题没有经过思考，永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”：凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题，永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法。这位行政人员回去后经过思考，列了一些标准过来。不管她列的标准是对还是错，这都是对她思考能力的培养。公司订机票必须要遵循几大原则：首先，时间优先。其次，在时间优先的情况下，要考虑经济成本，越便宜越好。再次，安全性。什么样的飞机安全性能比较好？百度上去查，大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的服务。按照这四大标准，她就能把订机票确定下来了。这样做的好处是：第一，我践行了通过事情教化人的承诺。如果她学会了这个技能，再出去找工作，工资就能直接提升10％到20％。这是我们发自内心教她成长的结果。第二，她这样做后，我就省事，不累了。她虽然会累，但会有成就感。如果一个人到公司无所事事，你即使给她工资，她也可能很快走人，因为她觉得这样的工作没有成就感。第三，这样做了之后，万一机票订错了，责任就由她来承担。中层最核心的任务是承上启下，上级想要什么结果，只要帮他达到这个结果就行了。举例，玉树发生地震，如果直接对员工说：公司要安排几个人去玉树，员工心里就会想：你们这帮领导怎么想的？一个优秀的中层会这样说：兄弟们，当我们的兄弟姐妹生活在水生火热之中的时候，如果在座的各位有人愿意为他们做点事情的话，我会帮你争取！3．重点要检查。举例，我10点半约一个客户，10点31分匆匆忙忙地进来，说要一张名片。我的桌子上有三种名片，今天是跟对方谈投资。但是，我一拿名片给对方，发现名片上写的是销售总监，这就太不合适了。一定要检查！我如果拿笔和纸去记东西，作为下属，你一定要把笔画一画，看这支笔能不能写。4．６小时复命制。我们公司有一个规定：上级发任何指令，下级必须回复，必须有时限。在６个小时之内，下级对于事情处理的结果必须主动上报。处理得好与不好不重要，但必须告诉我事情进展到哪个步骤了。上级如果天天催问，下属就变成一个跑江湖的了。比如，我现在要助理订一张下午回深圳的机票，她可能说手机收到了没看，也有可能说手机掉了等等。这样，我可能跑到机场但没有飞机坐。如果养成了回复的习惯，她收到了，但没有定好机票，她会首先告诉我收到。我如果半小时内没有收到她的第二次回复，我就知道出问题了，我可以马上给她打个电话，或者通过别的方式找到她，这样就不会出问题。5．永远不讲第二遍。所有资料必须积累，并且可以传承。圆场：如何让场自动运转？只有圆场，才能够使场自动运转。任何公司都必须具备两大核心文化：快乐、分享。上级为什么会累？因为我们觉得自己太有本事了，老想以自己的智慧，去解决二三十个人的智慧。一个人浑身是铁，能捏几个钉？一个公司最大的智慧，是调动起群众的智慧，让他们自动自发解决。很显然，一个员工遇到的问题，在其他三四个员工中也可能遇到，前者一定有化解的方案，只是看他愿不愿意告诉后者。因为教会徒弟，饿死师傅。所以，让员工有执行力的前提，是要让他们相信。怎么才能相信？让他们知其然，知其所以然。为什么要有分享的文化？第一，分享之后，最大的收获者是自己。我们最快速的读书方法，是找三个人把书讲一遍。如果你不这样做，即使记忆力再强，过十天就可能忘记。对着很多人讲的时候，你会不会信口开河？你首先要提炼、总结，这本身就是个成长的过程。在讲的过程中，你会看到大家的反应，这样又加强了讲的印象。下台之后，你又会得到一些新的点。所以，你的收获一定会比听的人收获更大。第二，得到自己想要东西的最好方式，就是给别人他想要的东西。我们是一伙的，今天，你遇到一个问题，我帮你化解了。明天，我遇到一个问题，你同样也会告诉我。所以，你要想让别人对你好，必须首先对别人好。第三，超乎自己才能快速成长。分享是最快的成长方式。假设今天第一次见面，我跟你说了这些话，咱们有缘下次再遇到了，我还好意思跟你讲同样的点吗？当我掏空自己以后，下次再见你时，我必须挖空心思，在工作中总结、学习，才好意思继续讲。有人问：我就是天生内向，不会讲怎么办？答案是：讲总比不讲好，讲多了自然就会讲，先装后像再成为。假设你的团队已经建立了一个分享文化，有一个人很踊跃地分享。他讲了25分钟，底下的人没有听懂，怎么办？领导者马上站出来补位！底下的人不会记得谁早上讲了什么东西，他只会记得今天早上我有什么收获。只要能让人有收获，他就会更乐意参加分享，因为这是他的精神食粮，他会有收获。让一个人上台讲了三回，他就慢慢成长起来了。因此，上级培养下级的能力，需要补位。下级的成长，是需要上级付出代价的。比补位更多的是“闭嘴”。闭嘴的意思是，当你的员工不会的时候，你才去补位。但下级做得不错了，就不要再去补了。再补，下级就不愿意继续做了。很多领导人就卡在这里—他老是跟自己的下属抢风头。上级应该明确：上级最强的能力，就是培养一个比自己更优秀的下属。所以，领导人就是要打造一个场，当他不会的时候，你就要补位；当他会了的时候，你就要往后退，退到闭嘴的程度。如果你又发现他不会了，你就要前进，你们此消彼长，最后把它练出来，这个场就自动运转了。领导力的使用定义就是：你有没有本事打造一个自动运转的场。当我们打造完这样一个场之后，我们要做的工作，就是出来学习。为什么要出来学习？因为虽然你打造的这个场会自动运转了，但是请你记住，他们是你的下级，这个场的能量要往上升级，需要你不断提升自己的层次与境界，回去升场。如果要让你的下属去升场，会很慢；想要快速升场，只有领导人才有本事。所以，当你有时间，你要多出来学习升场。升完场之后怎么办？还有一个更重要的工作：配合上级打造一个自动运转的场。你自己已经打造好了一个场，你的上级也想打造好一个场，你是这个场里的一分子，所以，你必须配合他去打造一个自动运转的场。要配合他做两件事：其一，对上级要懂事。懂事的定义，就是你有多大本事配合上级打造一个自动运转的场。其二，和平级之间的合作，也是配合上级打造一个场。如果理解到这一点的话，就不会和你的平级争风吃醋。
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