互联网思维的本质是链接|互联网思维_新浪财经_新浪网
&&& &&正文
互联网思维的本质是链接
　　互联网的本质是提供了链接，其中包括：用户与用户的链接，用户与企业的链接，企业与企业的链接。
　　文/杨学成
　　关于互联网思维一直有两种不同的声音：一种声音来自互联网思维拥簇者，尤其是各行业的创业者声称自己利用互联网思维对传统进行了颠覆，并已经获得了巨大成功。另一种声音来自互联网思维的质疑者，继联想CEO杨元庆批判“动不动就互联网思维”之后，华为CEO任正非再次高调表达了对火热的互联网思维要保持冷静的态度。在华为邀请媒体记者参加的一次表彰会上，他强调：“华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率。华为需要应对内部的浮躁情绪，反对将互联网思维泡沫化。”
　　无论支持还是反对，互联网思维已经引起了广泛的思考，所有这些思考最终都指向了一个根本性的问题：互联网思维的本质到底是什么？
　　链接改变了消费方式
　　互联网的本质是提供了链接，其中包括：用户与用户的链接，用户与企业的链接，企业与企业的链接。
　　用户之间相互链接的事实，致使传统用户间的孤立性被打破。口碑通过网络传播，在购买决策过程中发挥着愈发重要的作用。可以说，“链接”消除了消费者在传统媒体时代的信息不对称，使得用户与企业的关系发生了变化，地位发生了反转。企业单向主导的营销模式已难以立足，用户宁愿相信那些陌生人的评论，也不愿理会企业狂轰乱炸的广告。
　　网络评论系统的出现，使用户的在线评论成为口碑的良好代理，将人际之间的口碑影响从熟悉的朋友、家人拓展至互联网上那些素未谋面的陌生人。让人意想不到的是，这些来自陌生人的口碑信息已经成为了影响用户购买行为的决定性因素之一，也同样被视为产品销量的重要预测工具。正如人们依赖导航定位系统找到目的地一样，已经有越来越多的人将大众点评中的评分作为选择就餐地点的依据，将IMDb评分、豆瓣影评作为观影前的指南攻略。comScore和Kelsey集团联合进行的一项研究显示：相比那些只是获得好评或者说获得4星评级的公司，用户更愿意为评级5星的公司多支付20%乃至99%的费用。企业已不能忽视口碑信息对产品销量的重要影响。
　　用户之间的深层次链接正在改变着消费方式。一些对商业机会具有灵敏嗅觉的企业开始更多的注重用户与企业的链接。
　　星巴克说：“我卖的不是咖啡，是体验。”基于此，星巴克在20世纪90年代就提出了家与办公地点之外的“第三空间”理念，并一直致力于提升用户全方位的体验上，如与Foursquare携手推出的MobilePour服务，允许星巴克周边的消费者通过手机选择好咖啡并下订单，由踏着踏板的星巴克咖啡配送员根据地理位置将咖啡送到消费者手中；又如其与SquareWallet合作，允许消费者通过扫描二维码付账，简化消费流程。除此之外，星巴克还意识到咖啡店中网速不高的问题，与Google、AT&T合作，力求将网速提升至普通情况下的十倍以上，成为了全世界最受欢迎的咖啡品牌之一。所以，星巴克来到中国后，即使被指责成本极低、定价过高，仍有大批的消费者愿意为之付费，这都源于它植根于用户体验的文化。
　　黄太吉说：“我卖的不是煎饼，是态度。”也因此，黄太吉始终坚持“良心用好料、还原老味道”的品牌理念，并通过一些细微之处改变了消费者对于“煎饼”的固有印象。如黄太吉门口的海报上写着“小生意，大志向”、“在这里，吃煎饼，喝豆腐脑，思考人生……”，把吃煎饼打造成为了一种很潮很有范儿的体验。所以，即使一个街边卖4元钱的煎饼在黄太吉卖到了10元钱，也仍然有大批的消费者争相排队购买。
　　种种事例都在表明，消费者已经不像从前那样只关注交易价值本身，而是更关心交易之外的价值。星巴克和黄太吉的Wifi是免费的，但免费的东西有时却是最昂贵的。这就是互联网思维带来的产品增值，也可以说是价值的非货币交换，这也是消费者真正关心的东西。与此同时，一些业者开始探索如何将产品或服务的定价权赋予用户，早期的成功典型是美国的在线旅游公司Priceline所创立的客户自我定价系统(NameYourOwnPrice)。
　　六间房秀场的“打赏”模式创建粉丝的自我定价机制，激活“主播”与“观众”间的互动。这种秀场模式是通过培养一批年轻的“主播”，通过互联网展示才艺、与粉丝互动。粉丝的付费模式主要是通过“打赏”的形式，即购买虚拟礼品送给喜欢的主播，例如5分钱的鲜花，100元的飞机等等。而“主播们”的收入则是来自网站收入的分成，一些人气主播可以通过这种方式获得几万元的月收入。
　　价值的非货币交换是社区存在的本质。人们参与维基百科的知识贡献，不是为了追求商品的交易；用户在豆瓣等社区中分享电影、音乐也并非为了某种趋利心理。对于企业而言同样如此，粉丝看重和购买的并非只是产品本身，而是附属的体验、文化、情感等等。在这种情况下，产品的交易价值本身已经失去了价值，企业也随之发现自己的品牌的控制力越来越小。相反，粉丝在品牌、产品中的话语权越来越大。以前说品牌塑造、品牌治理，是一种市场思维，注重交易的达成。而现在应当说一种品牌的共治，是一种社区思维，将用户和企业真正链接在一起，并注重满足用户需求。
　　互联网只是一个工具，但这个工具却非常有利于构造链接，也为建立链接提供了非常便利的途径。互联网本身是中立的，它本身没有好恶的立场，互联网的本质除了提供链接以外，什么都没干，链接的直接结果是消解了权力。
　　链接消解权力
　　社会学界认为，权力是指产生某种特定事件的能力或潜力。许多心理学家视权力为人们行动和互相作用中的一个重要的基本的动机。还有人认为，权力就是一种与理解的预测行为特别有联系的动机。其实权力的本质就是集体赋予领导主体(领导者个人或领导团体)支配公共价值资源份额的一种资格。
　　曾任索尼常务董事的天外伺郎先生在日本《文艺春秋》杂志的2007年1月刊撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，引起了广泛的关注和讨论。文章将索尼最近几年的困顿状况归因于实行了“绩效主义”：因为绩效主义，原本活跃在索尼内部的“激情集团”消失了，“挑战精神”泯灭了，“团队精神”化为乌有，最终使索尼这家“创新先锋”沦落成了“落伍者”。
　　抛开具体的争论不谈，我们从另一个角度来分析一下绩效主义面临的问题。管理领域的老前辈巴纳德认为，组织实际上是一种“分工协作体系”，分工提高效率，协作提升效能，二者缺一不可。因此，将组织划分为不同的部门，把部门拆分为不同的科室，再分成不同的作业小组、最终把任务逐层落实到每个岗位或每个人头上就成为自然而然之事。
　　战略决定结构，对应战略目标的分解，组织结构也基本上采用“主从架构”或称“科层制”。毫无疑问，这一架构大大提升了效率：最高层的领导把任务指标下发给下一级领导，下一级领导再下发给下下级领导，以此类推，最后每个人身上都背上了KPI。这种做法无可厚非，但是任何事情都有好坏两面。科层制架构提高了垂直沟通的效率，但却极大地制约了水平沟通的效果。
　　在很多时候，这种极度依赖于“命令-指挥”但压抑水平沟通的组织结构造就了垂直权力的泛滥以及所谓的“官僚制”的盛行，“公司政治”一说开始流行。
　　那么权力究竟来自哪里？这取决于两个方面，第一是拥有更多权利的人是因为他们有更多元的信息来源，其他的人只有单一的消息渠道来源；第二，只有单一渠道获取信息的人得到的消息内容，还取决于消息发出者的描述方式与真实内容的含量。
　　虽然互联网只提供链接，但是链接的要害在于消解权利。传统企业整个的组织架构，就是一个很强的命令指挥系统。比如一家传统公司，一开始当只有五个人的时候，大家相互协商，相互聊天，共同去决策。但是当公司有五十个人的时候，就不能大家一起开聊了。所以必须要分层，分成命令指挥系统，层层传递，然后去执行，每一个命令执行到位就可以了。但如今，企业领导需要接地气，任何一个员工都有可能和领导建立链接，并且很方便，通过微信、微博你都可以去关注你想关注的人，而一旦建立起这个链接，领导的权力结构开始扁平化而不是垂直化，所以原本那些通过垂直体系建立起来层层的权力体系，开始一层一层的崩塌，大家都到地面上来。
　　每一个人就是一个节点而已，领导再也不像原来那么威不可见，也会跟你一样去交流。在朋友圈里面，领导会给你点赞，你也会给他一些各种各样的符号。所以，当组织中节点间的链接开始越来越丰富时，权力大厦便开始崩塌，大家都回到地面上，都像“草根”一样接地气。这才是互联网思维的本身，仅仅提供一个链接，带来的是权力体系的消解。
　　从本质上来说，权力消解后便是重构的过程。纵向权力的消解是对工业时代价值生产过程的打破，迫使未来的价值生产必须依赖于横向的社会化力量才能得以完成，进而促成了社会化力量的崛起。这个时候的用户可以参与到价值生产活动的每一个环节中去。
　　在传统的权力体系基础上，互联网什么都没有做，它只提供了链接。但是，链接消解权力，让权力网络中的节点回归到同一平面上进行重组。
作者系《蝶变：解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》作者，北京邮电大学经济管理学院教授、博导、副院长
　　你扫或者不扫，我就在这里，不俗，不媚――一个有营养的公共号，杂志精选。
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王石遇到互联网思维
作为传统行业中最传统的房地产公司的代表人物，
王石来到创新工场，对话那些奉行&互联网思维&的80后乃至85后的创业者。
他们之间会碰撞出怎样的火花？
&&& 创新工场的创始人之一王肇辉邀请我参加他组织的一个小活动：他请来了王石和九位创业公司CEO谈话，并和创新工场投资的创业者们交流。
&&& 在开复的办公室内，他很真诚地跟我介绍为什么会邀请一个房地产行业大亨来创新工场。
&&& 首先是王石的热心肠让人感动。在开复生病之后，王石几次发微信过来，问开复的身体怎么样，是否需要自己介绍医生；以及公司会不会因此遇到什么问题，需要他提供什么帮助。后来开复回到台湾养病，王石还先后两次托人去台湾问候开复。
&&& 其次是肇辉认为创新工场那些80后乃至85后的创业者们，也真的能从王石身上学到点什么&&尽管他们都是&互联网思维&的奉行者，而王石则是传统行业中最传统的房地产公司的代表人物。除了王石本身就是一个从创业者转变为企业家的成功例子，肇辉也曾听王石讲述过自己登山的经历，他觉得登山和创业有太多相似之处。
&&& 第三个原因是他认为，王石主动&离开&万科和开复被动&离开&创新工场，也有共通之处。王石卸任CEO后四处登山、游学，而万科仍然稳坐中国地产公司龙头位置；开复回台湾养病，创新工场也并没像最初外界揣测的那般，受到地震般冲击。&如果2009年开复生病，那我们没有什么可犹豫的，公司可以暂时关闭了。但现在为什么没有受到影响，还在顺利运转？&肇辉盯着我，认真地说。
&&& 我已经做了十年商业记者，在不同场合见过王石多次，其中有三次长时间的访问：一次是在2006年的广州，他当时主动谈起了碧桂园，并且对这家公司大加赞赏；另外一次是在2009年的北京，在万科朝阳公园附近的办公室，他谈论了很久2008年&捐款门&和&拐点门&对自己和万科造成的冲击；第三次则是在2011年的夏天，王石从哈佛回来过暑假，毫无疑问，我们谈论的是他的访问学者生涯，他的学习能力和自我更新能力让在座的人都感叹不已。
&&& 坦白说，我认为王石已经进入到&没有故事&的阶段。正如他在2008年之前对万科描述的那样，伟大的公司都是没有故事的，一个已经成为符号的商人也没有故事了。我们还能问他什么问题？寻找接班人的故事、与万科的关系、波澜起伏的创业史、攀登珠峰的经历、如何融入哈佛、他所理解的企业家精神和社会责任&&所有这些他都已经讲述过了无数次。
&&& 在深圳闯荡、枕着《大卫&科波菲尔》入眠的故事固然迷人，但当它被第一百遍讲述时，故事自身的色彩就淡化了。那么你还想听什么？他对房价的判断吗？或者他如何看待万科房地产行业的老大位置不保&&我相信这时候每个成熟的记者都会撇撇嘴：&哦，又来了&&&他自己或许可以自嘲地提一句&红烧肉&（他也的确这么做了），但我想没有一个记者或晚辈敢于在他面前好奇地打听这些个人八卦。
&&& 但这些创业者对王石的提问和挑战还是让我大开眼界，其中的一些问题，我坚持认为绝不是记者所能问出的。
&&& 这些提问的创业者中，有人的公司已经上市，比如郭去疾的兰亭集势；有的正在谋求上市；还有一家公司已经月入7000万元，其创始人生于1987年，被其他人笑称为&小土豪&；有人的公司拥有海量用户，如金犁的墨迹天气就号称有2亿装机量&&
&&& 他们会问，为何万科不能像小米那样用更好的性价比、占据更大的市场份额&&互联网模式的一个精髓在于免费，按照时下流行的互联网思维，硬件即使不可免费，也可以按照成本价或略高于成本价的价格销售；他们也会好奇，在以变化迅速和危机感爆棚著称的互联网和移动互联行业，公司的创始人是否可以像王石那样潇洒地生活。
&&& 提问和对话间隙，经常夹杂着零星碰撞的火星和大笑。王石因为自己的阅历、地位和年龄，已经接近于随心所欲不逾矩的境界；而这些年轻的CEO们，则因为年轻、占据风口的行业、已经拥有或将要拥有的财富而无所顾忌。
&&& 全场最安静的时刻，是王石在讲述荣德生的故事时。他问大家：&中国现在企业家的水平，不包括你们80后，但包括我、柳传志、张瑞敏这些人，还低于上世纪民国初年工商界的水平&&这样的判断，你们觉得是谦虚呢，还是就是这样的？&
&&& 他自己说：&我认为不如他们。&
&&& 他列举了三个理由，这些理由都是八年前他去无锡参观荣德生修建的梅园时感受到的。第一个理由是，荣家用自己家族的钱修建了这个公园，作为给这个城市和城市居民的礼物，而直到今天，中国没有一个民营企业家为城市和公众留下类似的礼物，&社会担当&不如；第二，荣家靠面粉起家，最初进口的是德国磨面机，但荣家是将技术、设备和管理、人才同步引进的，而王石想起改革开放初期中国很多公司从西方引入的设备，&很多放在荒地里生锈了，盲目引进设备，没考虑引进技术人员&&（荣家）比我们1980年代厉害多了&；第三，荣老先生当时给政府提交过一个地域经济发展的建议书。&我一看，就是1980年代改革开放的苏锡常（苏州、无锡、常州）啊。如果不是抗日战争，那就提前五十年开发了。但他不是搞房地产的，是做面粉的。我一看就冒汗，没有他的气度和眼光。&
&&& 这一刻，我认为是全场最迷人的时刻。一个生于1950年代的中国企业家，向一群生于1980年代乃至1990年代的创业者讲述他景仰的前辈企业家。我不知道，这是不是中国的企业家精神第一次借助言传身教的方式在流传：一个受人敬仰的前辈，在向一群无所顾忌的晚辈讲述他们已经不知道的历史。
&&& 首先，对于互联网与移动互联网，万科和我都是外行。你们和万科团队接触过程中也能感觉到，他们会表现得很吃力。但你们又不好表现出你们的不耐烦，毕竟这个品牌还挺有名。
&&& 事实确实如此。但并不等于说传统行业都要消失，或者要被淘汰了。我个人觉得还是一种情绪，因为大家都在谈论互联网、移动互联网怎么样怎么样。这种情景让我回想到当年第一波互联网热的时候。那时张朝阳他们回来创业，传统行业曾经很惊慌，但我们很快发现里面有泡沫，破灭之后又回归正常。平稳之后，现在又掀起新一轮热潮，显然里面仍有泡沫。尤其是纸媒，好像已经是明日黄花了，包括小米手机对传统行业的冲击，其实没那么严重。
&&& 当然，这是我的外行说法。我还是认为，淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行，他们接受了互联网，把互联网跟自己做的事情结合起来，淘汰了你。
&&& 这是我基本的看法。不是说小米把万科淘汰，或者腾讯把万科淘汰，但有可能互联网公司来买万科。毕竟市值在那儿摆着的&&如果它真的对你有兴趣。
&&& 现在房地产上市公司的市盈率是6至7倍。换句话说，如果有钱将它私有化，这是最好的时机。一般公司上市时市盈率是10倍到12倍，最后再经过市场方面好的反应，到15倍、18倍都是有可能的。但无论怎样，传统行业几乎没有到四五十倍的可能，而互联网公司市盈率可以做到1000倍、2000倍。这种情况下，买你是可能的，但买你也并不是要取代你，而是它要落地。
&&& 如果资本力量已经把你的行业抛弃，那你只能希望虚拟行业要落地首先选你。如果你是行业中最优秀的，结果无非两种情况，最差一种你也是地产界的Dell。小米（做地产）总得找代工吧？
&&& 这是最差的情况。如果能把虚拟和线下结合起来，做你的市场营销、售后服务，结果就不一定了。所以不可能取代。而且，如果互联网工具、手段跟你结合起来，给消费者提供更多增值服务，在管理上提供更好的效率，可能情况会恰恰相反，不但不会被取代，还会如鱼得水。
&&& 这是我对目前互联网和移动互联网的基本判断。我想听听你们的问题。
对话王石：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网
时间：4月11日下午
郭去疾 兰亭集势CEO
叶滨 壹怡智能钢琴CEO
金犁 墨迹天气CEO
赵乾坤37degree CEO
丁根芳 要出发总裁
陈羽翔 展程游戏CEO
唐彬森 智明星通科技CEO
周源 知乎CEO
王楚云 极路由CEO
记录者：李翔
谈房地产是否可以复制小米，走高性价比路线&&
你必须做一个选择：
要继续做量，还是把更多放在提高质上
&&& Q：我看到王总很亲切，以前报纸上经常看到。我也会去了解万科，因为本身我也想成为万科的消费者，想买万科的房子。我的公司现在在杭州，我看到万科房子的宣传是18888元起，但实际去看呢，发现130平方米的房子，总价也要300多万元，实际成交价就是2.8万元左右。而且因为要买房子，也会关注一些地产公司，比如恒大、万达。我也在思考这些问题，小米模式本质上还是性价比。从房地产公司的财报看，目前地产公司过得还是比互联网公司好，有很不错的利润。我期待的是，地产公司也许可以做得更有性价比。
&&& A：房地产行业还是非常非常粗放的。不要说和你们比，就是和传统的家电行业比，房地产也还是非常粗放的。
万科2013年的净利润是151.2亿元，我们做了个评估，如果工程标准化了，施工过程中不改图纸，不因改图纸而增加成本和受其他综合因素的影响，预计这里面的效益就有至少70亿元，不用增加营业额就可以提升这么多利润。
我举这样一个例子说明，它还是非常非常粗放的。
&&& Q：我觉得（价格上）还有很大空间。
&&& A：但还不是如何降价的问题，那个比较复杂。
&&& Q：在我看来房产是B2C领域最大的商品，万科还可以获得更大的市场份额。
&&& A：去获取更大的份额，这涉及量和质的关系。就万科来讲，预计今年销售额超过2000亿元，当然市场份额也就是2.2%、2.3%的样子。在美国和日本市场，大的房地产公司可以做到4%以上，甚至到5%、6%。也就是说，在市场总量不变的情况下，份额可以翻一番。但就像刚才讲的，实际上这个行业是非常粗放的，因此你现在必须做一个选择：要继续做量呢，还是把量放一放，更多是在提高质上。
&&& Q：我想问一个问题，虽然行业不一样，但领导力是一样的，你做企业家这么多年，也见过很多领袖，每个人的风格也不同。今天回过头来看，你觉得在领导力方面，有什么得失可以跟我们分享？
&&& A：可以说，中国企业家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚时健先生。衡量领导力、能不能干，不是看他在顶峰时候的表现。比如就我现在的位置来评价，当然不好评价。真正看领导力是在他遇到很大的挫折、从头做起时，反弹力怎么样&&这才表现你的领导力。褚时健先生，75岁时无期徒刑假释出来，重新创业，创立储橙。橙子和香烟风马牛不相及，但现在却做到网上脱销。
&&& 我想告诉你的是，我和其他人不同，包括我和褚时健先生也不同&&我可以离开企业，但它还可以做得很好。我觉得这也是一种领导力。我可以去登山、游学，只是寒假关心下企业的事，而且更多还是公益慈善，和企业没多大关系。你说我离开了吧，去年我们的CEO郁亮也离开公司登山去了。登珠峰，进山出山两个月。我不在，CEO也不在，企业照样做得很好。
&&& 很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。
&&& 领导就是领着大家干活儿或者指挥大家打仗，你在无形中有一种磁场。就比如开复，他在这儿，无论说不说话，感觉是不一样的。但反过来讲，他不在了，创新工场还在正常运转，这就是领导力，是高级的领导力。
&&& Q：中国传统对领导力的理解，是吃苦在前、享乐在后，如果一个领导老是不在公司，会对大家的士气有很大影响。你是怎么平衡这件事的？团队里会不会大家都这么搞，最后大家都出去玩了？（哄堂大笑）
&&& A：你提的这个问题非常好。实际上从本质来讲，你说的是平均主义，就是说你玩我也得玩，领导必须吃苦在前、享乐在后，你要这样的话你带的团队也会这样，所以你根本不敢玩。但这里面还有第二个问题：我都不玩，你能玩吗？我都在干活，你凭什么玩？所以你的逻辑在这儿。这就是中国的传统逻辑，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高兴。这是你的问题。
&&& 领导吃苦在前、享受在后，你是把它（吃苦）当成手段呢，还是当成目的？当然，你可以说我的目的就是不享受，但显然你不是把它（吃苦）当成目的，它是手段。中国人的问题，就是往往把手段当成了目的。比如你说你想做大，其实大小是结果，不是目的，但大家把结果当成目的，往往就变形了。什么意思呢，可能我做成行业第三，非常好，干吗要做老大？如果你只想着做老大，就会变形，而你变形了，即使做老大，也可能很快就从老大位置上下去了，因为你把结果当成目的了。
&&& 就像现在，去年万科的销售额是1709亿元，房地产行业的第二位和第三位同万科也差不了多少，一个1600多亿元，一个1300多亿元。今年这两家的目标全定在2400亿元，但万科定的是2000亿元。换大部分人的想法，万科怎么也得定个2500亿元吧，可不能让人给超过去了。如果我再有自信点，你定了2400亿元，我怎么也得2700亿元吧，也不能离得太近。但万科还是定了2000亿元的销售目标。你定了多少的目标，就真的能达到吗？我们知道，今年形势有些变化，形势很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700亿元，首先你变形了，老大是目的吗？你要把它当目的，结果一定会很糟糕。
&&& 现在一季度过去了，你算算，2400亿元的销售，平均一季度得销售600亿元。万科第一季度的销售额是600亿元左右。你再看那两家，其中一家马上改口了：2400亿元只是目标。但是你知道，年初它做计划、买地，各方面一定是按照2400亿元在做的。它已经变形了。
&&& 你一定非常清楚，中国有很多很聪明的人，但中国的传统文化是中央文化，地大物博、人口众多，我就是老大，我说老二谁敢说老大。
&&& 所以，你说吃苦在前，我告诉你，在这样做（登山、游学）之前，我也是这样的。在这之前，我恨不得春节都不过。首先来讲，我就是带着团队向前冲，创业初期嘛；第二来讲，就是上瘾了，好像不开会、不工作、不训人就失落，非常失落。
谈&王石领导力模式&是否适用竞争激烈的互联网行业&&
中国的粗放绝对不是房地产行业的粗放，
你以为你们就很细腻了吗？
&&& Q：王总是什么时候开始有这样一个改变的？还是你的性格就是这样？
&&& A：基本的问题就是，你相不相信自己。我问你，你相信自己吗？
&&& Q：我相信自己。
&&& A：你创业几年了？
&&& Q：我创业有七年了。
&&& A：你可以离开你的公司一个礼拜吗？
&&& Q：现在可以离开。
&&& A：可以离开一个月吗？
&&& Q：可以。但问题就是心态没调整过来，这跟是否自信没有关系。
&&& A：怎么没有？当然有关系了。这个逻辑很简单，你做企业，如果已经制度化和团队化，它怎么会离不开你呢？但是你依赖它，那就没办法了。
&&& Q：包括开复也是，他以前也是经常晚上12点还在发邮件的。可能互联网行业就是这样的情况，所以我特别欣赏王总的心态，我想了解王总的心态是怎么转变的。
&&& A：好，现在来讲我们是怎么过渡的。我是1983年到深圳的，真正下决心（将管理权）交出去，给自己放一个月的假，是在1996年，中间经历了十三年。当然有一段时间依然亲历亲为，不是刚开始就很潇洒。
&&& Q：为什么那一天想到给自己放假？是团队组建好了，企业稳定了，还是你心态改变了？
&&& A：它是一个过程。你是相信领袖管理还是团队管理，相信人治还是制度管理，这是你的前提逻辑。这个逻辑成立了，完成团队和制度建设后，你会发现，你一定要脱离它。当然也有契机，但这是前提逻辑，即你是不是相信制度和团队。
中国人来讲，还是相信个人领导。比如说王安电脑和苹果电脑。王安去世，这个品牌就没有了，但苹果现在还是全世界市值最大的公司。
&&& Q：可不可以这么讲，正是因为王总所属的房地产行业是粗放型行业，所以你才有这么奢侈（的资本）？
&&& A：我可以谦虚地这样说，但你最好不要这么认为。（众人笑）在哈佛，哈佛文理学院和研究生学院两位院长请我吃饭，就是来向我请教怎么管企业。
中国的粗放绝对不是房地产行业的粗放，你以为你们就很细腻了吗？你不要把我的谦虚当成好像是&&自以为互联网比房地产更优越。我谦虚的说话方式你要理解。
&&& Q：我不是对王总不敬&&
&&& A：你可以对我不敬，哈佛两位院长对我尊敬就已经足够了。因为哈佛是全世界最优秀人才聚集的地方，他们对我的尊敬就是对我的认可。你对我不尊敬，是你的问题，不是我的问题。（众人笑）
&&& Q：其实我的问题是，互联网行业产品导向很厉害，比房地产行业更厉害。比如我很难想象马化腾和张小龙同时离开公司两个月。
&&& A：（国内）我不好举这样的例子。我只能就西方来讲，也举互联网公司，比如说像亚马逊的杰夫&贝佐斯，是在海岛上有机场的，玩起来、疯起来绝对不亚于王石；英国维珍航空的理查德&布兰森也是一样的，他曾搭热气球做环球旅行。如果在中国我显得很特别，但在世界上却不是。
&&& Q：我有一个想法想问下您，其实退休有两种，一种是退而不休，一种是休而不退。往后退有两种人，一种是真正无为而治，建立一种制度&&
&&& A：从来没有无为而治，道家的无为而治那是扯淡。
&&& Q：还有一种是他的领导力在不断提升，对权力的感觉越来越准确，一年可能只需要干预一次，但所有东西尽在掌握之中。
&&& A：最根本的还是你相不相信自己。很多人说我相信啊。那你相信自己建立的制度吗？你相信自己培养的团队吗？这是很重要的。如果你相信，为什么不可以放下呢？至于你说你习惯了，那是另外一个问题。这个故事我的书里面写得很清楚，其实是完全可以放的。最后就是你怎么平衡你自身的依赖性：你自己在那儿指挥，人家以崇敬的眼光看着你，在一旁很崇敬地听&&你已经形成（对这种感觉的）依赖了。
&&& Q：还有一种情况也很常见：公司经历了这个阶段，但后面职业经理人搞不好，创始人不得不回归。戴尔是这样，最近微软多少也是这样，新CEO的条件就是比尔&盖茨一周要来上一天班。我的意思是说，是不是也会往复呢？一个制度在产业比较平稳时可以运行很长时间，但是当产业遇到巨大危机时&&
&&& A：那是个选择，你要做决定。你不要以为房地产就是一帆风顺，房地产中的暗流、凶险都一样的。2008年（&捐款门&）对万科的冲击是非常非常大的。再比如两个月前，CCTV点房地产企业的名字，十家公司，万科首当其冲。两个礼拜之后，《东方时空》单独点万科的名字。危机，任何情况下、随时都会发生。当然你是创始人，有社会威望，随时可以回来力挽狂澜，那是你的选择。
&&& 但是，难道这时候出现危机，以后就不会出现了？以后出现危机，你已经死了又该怎么办？你现在可以出现啊，你是创始人，有威信，站出来解决了，你怎么保证之后就没有呢？
&&& 第二个问题，你怎么保证你不出来企业就渡不过难关？因为你出来，所以成功了，但你能证明你不出来你的接班人就会失败吗？你不能。至少，你已经错过了让团队成长的机会。
&&& 我们这代人和接班人最大的差别是我们打恶仗的机会非常多，他们缺乏打恶仗的经历。结果好不容易有了，你还站出来&&
&&& 同样，有人向我提问，如果万科遇到危机，你王石会不会再出山？我说不会。因为无非就是两个逻辑，一个是你出山了，结果很好，但我怎么能证明我不出山，郁亮就不行呢？
&&& 这是一种，我出来了，也证明我行了。第二种情况，未必你出来就成啊。市场真的不行了，你出来也不成。你不但不能力挽狂澜&&挽回了你也错过了机会，还把自己好不容易半辈子积累下的名声也给毁了。所以，无论是什么样的结果，我都不会再出来。
谈互联网行业的道德优势与万科的工程师文化&&
工程师文化不仅仅是技术，
更是我们对工匠、对行业的热爱
&&& Q：还有一个问题，我想问一下王总现在在万科的工作，主要是在抓什么问题？
&&& A：简单来讲，工程师文化。
&&& Q：就是营造一种文化？
&&& A：工程师文化。
&&& Q：不太懂，这是个名词，不是动词。
&&& A：我说个动词你就懂了是吧？工程。（众人大笑）还是不太懂？你让我解释下没问题，简单来说就是工程师文化。你可以猜猜是什么。
&&& Q 1：我的理解还是人的问题，选对人，找到有这种文化的人。
&&& Q 2：以产品为导向。
&&& Q 3：就是流程化、规范化。
&&& Q 4：尊重人的个性，给人足够的空间。
&&& Q 5：比较尊重客观规律。
&&& A：既然是师，肯定跟人有关系。
&&& Q：万科的下一任CEO会不会是工程师？
&&& A：和这个没有关系。你不能庸俗化理解，工程师文化就是提拔工程师。
&& 简单来说，万科三年前制定了千人亿计划，就是用1亿元人民币把1000名工程师送到日本去学习，每次一个月。去年，开始执行第二个千人计划，把1000名管理人员送到日本。今年第三个千人计划，把服务人员和物业管理人员送过去。
&&& 刚开始我们从来没提过工程师文化，只是说工程师。刚才我们也讲了，这个行业是非常非常粗放的。很简单，我们知道，精密机械制造的误差是以微米为单位计算的，但在房地产行业，日本同行是毫米误差，中国是厘米误差。为什么有的楼里电梯下来咣当咣当响，是误差大了。我们那时候开始培训工程师，但并没有上升到工程师文化。然后我们去学习日本的技术、生产能力，才发现，如果你不从文化层面着手，只是就技术谈技术，你学不到精髓，只能懂皮毛。到最后才发现，谈工程问题，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，还得管产品售后服务。
&& &这些就是工程师文化吗？只是一部分。工程师文化有几层含义：
&&& 一个是我们对工匠的态度。中国传统里都称制造者为工匠，比如说故宫是谁造的？工匠啊。你们知道故宫的总建筑师是谁吗？不知道。你们不知道，我也不知道，因为历史上没有记载。中国传统上对工匠是瞧不起的，也没有鲁班这个人，鲁班只是个传说，是这个行业中虚拟的神匠。再看看罗马。我们现在学建筑的，都知道《建筑十书》，马克&维特鲁威2000多年前写的。在西方传统中，工匠地位是非常非常高的。
&&& 因此，首先行业要有尊严，我们要热爱它，要在社会当中去创造它的地位。实际上刚才我已经感觉到你们的优越感，房地产多么粗放，房地产怎样怎样。你们已经有道德上的优势了，因为行业上优势在这儿呢！我已经感觉到了。（众人笑）
&&& 你仔细想一想，它是有的。比如说，网易的丁磊就说，互联网时代我们不可能有行贿。怎么可能呢？他自己认为，房地产行业行贿很普遍，但我们（互联网）没有。你王石说不行贿，在我们行业根本就不存在这个问题，怎么可能？为什么会这么说，就是行业的道德优势，就是认为地产行业就是下三滥行业。我指的是心理上的，主观上可能没这么认为，但客观上就是存在。因此要培养工程师文化，首先得有尊严，自己对自己得有自信。
&&& 第二，精益求精，它要求你对这个行业要有热爱。对房地产，50岁之前我是不热爱的，（众人笑）以致到了我的CEO说：董事长，你不热爱就不热爱，别公开说啊。你不热爱的话，怎么让我们热爱呢？工程师文化，就要求你对这个行业要热爱，这是要培养的。传统文化中，这个行业本身在三教九流里还是属于下九流的，所以你要热爱它、喜欢它，然后研究它。
&&& 第三，工程，不仅仅是技术问题，怎么成为大楼，怎么成为桥梁，怎么成为百年城市中不可或缺、立在那里有美感的东西？罗马人为什么区别于希腊人、高卢人、迦太基人？论财富，罗马人不如迦太基人，论智慧不如希腊人，论孔武有力不如高卢人，但为什么是罗马人建立了千年帝国？因为罗马人是用镐头，一镐一镐修建了罗马。
什么意思呢？条条大路通罗马。按我们的理解，在工程师文化下，不是条条大路通罗马，而是条条大路来自于罗马，路是从罗马开始的。直到高速路修建之前，很多欧洲的道路还是两千年前罗马人修的罗马大道。现在很多高速公路还是在罗马大道之上修的。因为修了高速公路，罗马大道才废弃掉。这就是工程师文化，两千年前修的路到现在还能用。
&&& 但你看中国，罗马人修大路的时候，中国人在修长城。从工程上来看，我们现在到八达岭、慕田峪，看到的长城都是明长城，看到的很完善的都是改革开放之后重新修好的。两千年前的长城，你到嘉峪关看看，都是土堆子。当然，这还只是修路，包括万神殿、剧场，现在你看到的西方很多宏伟建筑，都源于罗马。
&&& 现在万科打造的就是这个。工程师文化，它不仅仅是技术。
&&& Q：现在国内产权七十年，什么都在重建，谁有兴趣建两千年的建筑？
&&& A：这个事情很简单。对我们来说，建房子和容积率有关。容积率1比3，什么意思呢，1平方米的地方你可以建3平方米；1比10，你可以建10平方米的。容积率越高，建筑也就必须向高处建。往高建，涉及两个问题，一个是技术，一个是成本。建筑越高成本越高。
&&& 中国这三十年的城市规划，始终容积率很低。比如建6层的楼房，十年之后就得拆，盖更高的；再过十年，再盖更高的&&这和城市规划有关，不是说中国人就喜欢拆。
&&& 当然你也可以说我规划得很高，但这里还有经济承受能力的问题。所以现在有一种说法，中国建筑平均寿命三十年，这是事实。但绝对不是说建筑质量只有三十年，现在中国的建筑质量应该比改革开放之前大大提高了。我们的房子，八十年完全没问题，问题在于没有地，所以到了二十年就要拆。这和我们的规划、对未来的理念有关。
&&& 比如我们提出要发展中小城镇，不要向大城市集中。这个提法我非常担心，为什么呢？亚洲的模型就是人多地少，超大城市和大城市是亚洲的特色。当然，人口高度密集会带来很多社会问题，但也会使得城市交通效率非常高。比如地铁，全世界地铁都很难赚钱，但香港例外，因为香港人口高度密集。你看香港地铁转换，效率很高。其次，很多人以为中小城市地价便宜、劳动力便宜，高铁一通肯定繁荣发展。相反，不但它不发展，而且人口进一步被大城市吸引。为什么？创业机会多。你为什么不去天津创业？买套房子也便宜啊。因为这儿（北京）给你提供的创业机会多、后代受教育的机会多、娱乐的机会多。这是大城市的吸引力。
谈互联网思维对传统行业的冲击&&
你不会被互联网打败，
而是会被那些接受互联网方法论的同行打败
&&& Q：既不能把手段当成目标，也不能把结果当成目标，那我们怎么去发现我们内心的那个目标呢？您从1983年开始创业，几十年的时间，您心中的目标是什么？这几十年过程中有没有发生过一些变化？
&&& A：人总是得有一个目标去追求。我的目标一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘于现状，觉得你有自己的长项，很不甘心，对未来有好奇。你有没有发现，我今年63岁，但可能好奇心比你们还大？我还是充满了好奇，充满了不满足，我还想做事情。
&&& 我到深圳创业，就是因为不安于现状。当时我是公务员，我已经看到，按这条路走，我这一生会是怎么回事。我当时是副科长，我已经可以看到，熬到副局长或副厅长是没问题的，排队嘛。甚至你退休时什么状态、死了追悼会怎么开、埋到哪儿都可以预料到，因为社会的等级观念在那儿，生的时候是这样，死的时候也一样。你甘心吗？当然不甘心。
&&&& 当时到深圳，我能做什么也不清楚，但至少要试一下。没想到到了深圳之后，一直待到现在。最后就发现，在中国这个背景下，你喜欢不喜欢是一回事，但你最适合当企业家。搞房地产我一开始也不太喜欢，是到50岁之后才开始喜欢上的。最终的具象目标是什么不重要，不要急于确立目标，但你一定要对自己的人生有判断。如果你说你甘心，那也挺好。但你也可以选择不甘心，对未来充满好奇。我为什么要去留学，因为我不但要知道他们如何做，还要知道为什么做。到了（国外）之后才发现：你是谁、你从哪儿来同样重要。这也是好奇心，不断开阔自己的眼界。目标是含糊的，本身就有很多不确定性。
&&& Q：你讲企业管理时提到强关系和弱关系，弱关系就是契约，对企业管理来讲，确实是清晰的。但创业公司刚开始的时候什么资源都没有，这时候是不是需要一个强关系把大家Hold住，慢慢往前走？当你事业有成，有资源、名气时，再变弱关系。是不是强关系、弱关系要交替使用？
&&& A：这个关键看你的逻辑是什么。我是走过来的人，我是一直在用强关系弱关系去总结过去。
&&& 你自己要非常清楚，你是要按照西方制度化、透明的方式来管理，还是要按中国的传统文化那一套来管理。强关系并不是一点好处没有，如果企业不想做大，做夫妻店，就是很典型的强关系。还用审计吗？还用约束吗？不用了。但有一点，你一旦形成强关系，想要转换的话，就会非常困难，等于是一种文化向另一种文化转变。你也可以说我先行贿，等到做好以后我就不行贿了。我相信。但你要从行贿到不行贿的转变是非常难的。很难回答，这里面没有一个公式。
&&& Q：你曾讲过做企业要遵循一定的规律。现在互联网是一个创业氛围很浓的行业，很多公司生生死死，你觉得它们也遵守企业的规律吗？其次，我们现在觉得互联网行业和传统行业有很大不同。你怎么看这种不同，它可以从传统行业中学到什么？
&&& A：我对互联网这个行业不大懂，所以很难去讲这个行业的特点是什么，和我们的行业有什么差别。但我对腾讯的公益基金很熟，没有发现这家有名的互联网公司的公益基金和万科的公益基金有何差别。从文化层面上看，没什么差别。这也是为什么我和&小马哥&（马化腾）年龄相差很多，但却互相欣赏、彼此借鉴的原因。
&&&& 行业差别非常大，房地产是一个古老的行业，自人类区别于动物以来，就要盖房子，从最早的洞穴开始，而互联网就是这几十年的事情。但基本的管理理念没什么差别，举个例子，为什么我们两个基金合作非常默契？通过互联网的动员、募资和传播，万科没法和腾讯比；但反过来，做公益的事情，需要一件事一件事去做，这时腾讯会发现万科的动手能力非常强。虚拟的东西，聚集的人气和钱怎么具体投放，还得脚踏实地。这两个基金会，一新一老，合作起来，岂止是1加1大于2，简直是乘数效应。
&&& 我觉得管理的基本逻辑是一致的，不会说放到互联网行业就不用这些，应该是一个互相借鉴、互相启发的关系。
&&& Q：90后马佳佳到万科作了一次演讲，大谈互联网思维对房地产的影响，你怎么看互联网思维？它真的会改变房地产行业吗？
&&& A：更多来讲，它会影响。比如说那个小女孩，她到那里哗哗地讲，本身影响就在那儿，这本身就已经表明了万科的一种姿态，表明了万科这样的企业如何看待80后、90后，如何看待互联网。实际上，我很早就来参观过创新工场，是希望借助创新工场的各种具体产品去改善万科，用产品经理的思维方式往前推进万科。
&&& 简单来说，传统行业，如果不用现在的互联网和移动互联网方法来改造自己，你不会被互联网打败，而是会被那些接受互联网方法论的同行打败，但不是说移动互联网会代替传统行业。互联网可以取代一切，但没办法取代面对面。面对面可以产生话语，刺激你的反应，内容也会有变化。否则的话，首先消失的可能不是传统行业，而是学校，网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校，还使得传统学校的传播力更大，网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广，尤其是优秀大学的优秀课程，而不是替代它。
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