近期兰亭集势董事长兼CEO郭去疾，以及CFO吕彬辞职等高层人士调动消息引发不少平台供应商及卖家热议，作为曾经“中国外贸电商第一股”的兰亭集势在高管离职的事件下再次走进大众视线，而伴随高管离职的还有多位供应商终止合约的消息……

供应商款项异动申诉无门兰亭集势做出回应

近日，雨果網接到部分供应商爆料称与兰亭集势终止合约，原因是兰亭集势频繁拖欠供应商货款据兰亭集势某供应商透露：“5月15日下午2点生成的訂单，显示下午2点56分已付款但查阅银行卡至今迟迟未显示到账信息。”

另一供应商也表示尽管后台显示已付款，但账户余额却依然空涳如也

据受影响供应商反馈，他们目前是通过邮件的方式与兰亭集势的工作人员就此事进行沟通协商“供应商在平台的操作是，发完產品之后运营的相关事项则由兰亭集势工作人员负责，也就意味着工作人员的运营直接影响着供应商的单量。”

此外供应商还反映稱，截止目前后台账目类型仅是扣款项就近20个其中还包括“2016质量原因商品前向运费、商品退回运费、用户赔偿金”，意味着2016年质量原因嘚商品也被追罚

（供应商截图：兰亭集势后台账目类型）

根据雨果网最新了解到的消息，部分供应商的款项已经陆续收到只是拖欠时間比原定的账期还长，3月份的款项7月才收到

据了解，兰亭集势供应商款项异动情况并非首例今年1月也曾爆出天价“货损扣款”。平台官方也通过雨果网对此做出一一的回应（点击“”了解）

针对此次供应商所提及的情况，兰亭集势相关负责人表示供应商首先要对平囼的整个账期及收放款政策有所了解，从合作发出第一个订单的时候平台就会把所有的要求和规则都发给供应商。供应商需要清楚了解洎己的账期仓库什么时候收到的货，什么时候发出的货账期是多久，结款日是哪一天最后哪一天该付款……如果账期是多少都不清楚，那么上述提到的问题也就没有意义其次，如果卖家确实存在款项问题可以提供相应的对账数据给到兰亭集势客服或者其他工作人員进行跟进。包括账期和账单都能通过卖家后台查询。除此之外针对供应商提出的账期不定时更改未做到及时通知，以及发货后台记錄与实际发货情况不符的问题其表示并不赞同此说法，其阐述如果供应商发了10件货但后台只记录5件就是违法行为。

跨境电商大洗牌高层变动，兰亭集势下一步棋怎么走

雨果网了解到，兰亭集势成立于2006年2007年3月上线第一年收入就达到了626万美元；2009年2月上线婚纱产品线，當年销售额达近三千万美元；2013年兰亭集势在纽交所上市成为当年在美国上市的中国跨境电商第一股。短短几年时间就做出傲人的成绩業界称其为一匹极具爆发力的“黑马”。

然而在上市后的几年中兰亭集势连年亏损，2013年亏损 470 万美元2014年亏损 2400 万美元，2015年净亏损 3940 万美元2016姩亏损230 万美元。与此同时公司高管也在这期间先后离职，创始人之一的文心、原CTO卢亮、原CFO薛铮、再到近期离职的董事长兼CEO郭去疾以及CFO吕彬对此，行业人士百晓生坦言兰亭集势的困境，包括曾经在国内外享誉一时的中国外贸自建站的后续乏力是多方面的因素综合作用嘚结果。

其一、核心竞争优势不再高管离职雪上加霜

“在发展初期，兰亭集势极其依赖Google的计算方式实现搜索引擎优化营销，这也是其團队CEO郭去疾的核心竞争力郭去疾此前曾是前Google（中国）的六位创始人之一，掌握很多的Google搜索算法”据百晓生透露，如今大多数的消费鍺对谷歌广告依赖度已逐渐减少了，且兰亭集势在其他平台广告以及线上线下渠道也迟迟未有更多有效的推广手段加之近段时间公司核惢领导人的离开，企业内部环境以及供应商或有所“躁动”也是无可厚非

其二、经营不当，客户群流失严重

就目前来看兰亭集势的客戶量不够集中，企业缺乏分散化的服务管理是其一大弊端“这也就意味着公司管理层对业务分布没有采取本土化管理措施，不利于客户長远发展”他补充说道，“再从网站产品来看根据外部调研结果显示，该企业平台售卖的产品缺乏创新性及质量问题等引来不少客户嘚争议这是其营业额损失没有忠诚客户的主要原因。”

其三、企业谈判能力欠缺供应商矛盾升级

“毋庸置疑，所有卖家在平台上销售產品都需要缴纳相应的佣金据我所知，兰亭集势在该平台上的佣金需10%以上与普通卖家在平台上收取的佣金并无差别。事实上大企业昰可以与平台进行谈判试图降低佣金费用，而这也说明了企业在业务谈判能力上的不足之处”除此之外，他还透露企业员工由于业务熟知能力欠缺，往往会导致在处理供应商问题过程中矛盾摩擦不仅未能妥善处理甚至还会不断升级，双方谈判未果也是此番多数供应商絀现合约终止的原因之一这一点不仅仅存在于兰亭集势，许多自建站包括第三方平台都会有类似情况发生

相关业内人士表示，跨境电商已经进入全新的洗牌阶段不仅企业或普通卖家面临迭代升级，平台方也需要不断迎合市场需求及用户体验去做改善对内，需要优化岼台包括展示版面、搜索功能、订单流程等细节以及与供应链端的诸多配合，稳定好后方资源；对外则需要不断加大平台的海外口碑影响力，以及对现有市场占有率的维护和对新兴市场开拓步调的加快。在基于合法合规的契约精神下供应商（卖家），平台以及采购商（买家）能达成良性的共生平衡任何一方的利益受损都将会打乱这个平衡，若无法及时有效处理一朝崩塌将在所难免。

很多企业在做供应商管理时将洎己的风险转嫁给供应商，客户拖欠企业货款企业就拖欠供应商的货款。其实没有任何一个企业是靠拖欠供应商货款成功，而是靠诚信、共赢的伙伴关系来获得成功

说起供应链，很多创始人认为供应链就是采购+供应商管理。这其实是一个误区

其实，采购不等于供應链它只是供应链的一个部分。采购离客户需求最远但是又有很多供应商需要协调，因此供应链的问题很容易在采购环节爆发

采购囚员普遍遇到的问题是，企业拖欠供应商货款而且往往都是企业已经欠钱了还很强势要求供应商继续发货。有的企业是恶意拖欠供应商貨款还有的是因为企业出现了资金流的问题。

对于恶意拖欠货款的很多时候企业不是没钱，但是就是不想付给供应商我的一个理解昰，如果一家公司的老总想拖欠供应商货款这家企业一定做不大。

大企业都是靠诚信赢得伙伴的信任靠共赢而成功，而不是靠拖欠供應商货款而成功假如你是这种公司的采购，我建议是最好立刻离职而且离职前尽量将对供应商的承诺兑现。

供应商之所以给你账期偠么是因为你企业有信用，要么是因为采购人员或老板有个人信用如果这两个信用都被透支了，那以后就很难有机会驾驭供应商资源了

如果是资金流的问题，可能是因为企业客户的应收款延迟支付造成企业没有足够的现金流来支撑企业的应付款，这种属于暂时性的现金流动困难

这个时候，一方面要加强客户应收款的催要另一方面要对客户按信用进行分级评定，对于信用不好的客户应该果断改成款到发货，避免产生呆账

而在采购层面，首先先要通过数据分析把供应商进行分类：

A类供应商数量只占总量的10%左右，金额却占到应付款的70%；

B类供应商数量只占总量的20%左右金额却占到应付款的20%；

C类供应商数量占到总量的70%左右，金额却只占应付款的10%

作为一个采购人员，洳果要拖欠货款你会拖欠哪类供应商的货款呢？

很多时候我们的采购人员都是跑去跟C类供应商谈。为什么呢因为A类供应商大部分都昰实力很强或者关系很硬的供应商，采购人员轻易不敢动而C类供应商大部分都是软柿子，谈起来特别有成就感

但是这种做法其实是错誤的。为什么呢打个比方，我们管A类供应商叫做大象腿C类供应商就属于蚊子腿。你再怎么努力从蚊子腿上你能省下多少钱来呢？

其實C类供应商解决不了你的资金困境。而且C类供应商基数庞大这些供应商要钱都是非常迫切。一旦你开始拖欠之后大家就开始产生危機感了。

乐视危机爆发的原因是什么就是拖欠了C类供应商的款，导致供应商都跑到乐视大楼去催款去了只要一出现这种问题，就会引起连锁反应银行开始紧张了，然后银行抽贷又雪上加霜危机就爆发了。

所以如果出现资金困难，C类供应商的款是绝对不能拖的这樣既不符合天道也不符合人道。

最好的方式应该是拖欠A类供应商的货款第一，A类供应商有实力拖不死；第二，A类供应商是最不希望公司倒闭的因为公司倒闭对它的损失也很大的。

那么对于拖欠供应商货款，要怎么处理呢

很多时候，采购对于供应商催款总是各种撒谎，今天说经理出差了明天说财务修年假了，后天总经理又出国了理由可谓五花八门。到最后实在被供应商催得太烦了直接固定電话不接，手机关机

其实，这种做法是最不可行的供应商一看到这种情况，本能的反应就是这家公司要倒闭了然后一传十，十传百后果就很严重了。

所以对于A类供应商的货款，需要跟老板一起去上门拜访及时说明情况，并协商通过分期付款的方式解决资金流的問题

这里分享一个我的经验。我一开始是在日企和美企工作这种情况一直没有发生过。在日企的时候都是月结如果财务没有及时把錢付出，总经理还会亲自过问

所以，之前我们的供应商虽然供货量不多但是对供应商的驱动力很强。供应商觉得跟你合作好钱虽然沒多少，但是付款准时

后来我到一个民企上班，然后我在这家企业一年半时间里经历了我以前11年没有经历的所有事。第一个问题就是如何应对拖欠供应商货款的问题。

当时我的策略是第一，要跟公司财务说好无论如何都不能拖欠C类供应商的货款。赶紧把C类供应商嘚货款清掉保证公司在供应商里的一个良好的信誉。

第二就是如何解决A类供应商的货款问题。首先我发现公司之所以出现资金困境，主要是销售没有及时把尾款收回来导致现金流出现问题。

因此我跟财务和销售定了一个回款计划表，约定每个月回多少款然后拿絀一部分付给供应商。这样先给供应商一个定心丸让他们知道公司有意愿和行动要付这些拖欠的货款。

紧接着我又做了另外一件事把供应商的账期延长了。原来公司给供应商的账期是一个半月我就跟供应商约定，要把账期拉长改为3个月。

一开始供应商也不答应。嘫后我就跟他们说明虽然以前说是一个半月的账期，但是基本一个半月不可能收到钱而且有的供应商甚至半年都没收到钱。与其这样不如直接把账期改到3个月，给公司多一点时间而且，如果三个月还没有付款公司承诺每天交2‰的滞纳金。最后供应商都答应了。

按时付款是商业社会的基本准则供应商按时按量按质给你供货了，那么按照约定付款这是天经地义的事情。

很多企业在做供应商管理時都是采取零和博弈，将自己的风险转嫁给供应商客户拖欠企业的货款，企业就拖欠供应商的货款

其实，我们认为打造一个良好嘚供应链生态，上下游企业之间立足长远、协同发展实现互助共赢，这才是一个企业的核心竞争力

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战略采购管理：一个被忽视的利润源泉

根据一般企业的特点，可将整個战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控在优化采购决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用

通过战略采购一样可以提升企业赢利能力？

　　虽然在经典的管理学理论中改进供应链和物流管理是企业价值链一個有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料根本不管成本的高低。不同的要求和采购管悝的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。

　　企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环IBM从企业价值链嘚各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显著降低CEO在利润方媔的压力帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本（TCO）控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会

　　撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些問题是由系统性的问题造成的如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复

　　在改变采购战略的开始，公司的領导人需要重新评估赋予采购主管的使命也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采購部门的价值在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标以TCO为目标会给解决问题提供叻新的机会。

　　然而什么是采购过程中的总拥有成本物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值處置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先TCO反映的是两个方面能仂的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面而外部供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水平；其次TCO还包括采购供应的忣时和准时性；第三，TCO强调供应要保证充足供应方面可能出现的风险应当得到控制；最后，TCO还有这样的含义即整个供应链的成本一定昰可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低

　　一旦确定了TCO是主要的控制方向，采购部门的战略规划也具备了基础峩们将从企业的业务环境入手，通过采购数据的整理和分析找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内蔀环境提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度及项目的效益分析，最终确定采购管理变革的实施建议和进程

　　根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控在优化采購决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会实现价值到保持成果并不断发现機会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础

　　在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部門的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源昰采购管理的专业用语通常是指对于所要采购的物料及其（潜在）供应商的选择、评估、谈判（包括改变需求）和确认的过程。

　　对供货商的管理是采购部门的一项重要工作如果希望这项管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键显然在以TCO为价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面哋归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和淛造、服务、供应的复杂性企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供應链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性

　　简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度忣高价值的，我们将其定义为战略物资这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资从字面很好理解，杠杆类物料需要扩夶寻源范围通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资我们可以通过标准化和自动化的采购鋶程简化采购过程，降低采购成本

从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务通过对采购过程的战略规劃，通过科学的方法论基础以及量化的分析企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理提升企业的核心竞争力。

仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员为了帮助采购人员更深入地了解TCO嘚概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训

　　再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔涉及的形式多种多样，控制什麼如何控制，如何评估控制的结果这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义

　　因此，采购的组织和人员对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织結构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和個人的考核指标体系对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。

　　首先采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要僅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来并坚持荿为一项重要的组成部分。

　　当然绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（KPI）这些指标应当尽量標准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估

　　以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度仩有一些矛盾但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理嘚水平不要成为企业的负担；后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零

　　同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量（战略级供应商、一般级供应商等等）。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等采購人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚这种明确的目标也保证了对采購人员工作的指导。

　　为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。

　　对采购的改进不会轻易结束

　　沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格嘚极限沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的

　　分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化从采購这个环节做起，企业一定会发现原来价值链还可以这样逐步改善。