360度反馈法_百度百科
360度反馈法
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360度反馈法概述
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和。(360°Feedback) 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。英国的Synermetric公司提供的360度评价问卷，其价格只有大约200美元。第二，实施起来比较容易。采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的、公司文化、具体的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
因此，一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷。采用这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。　　360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。　　员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。　　360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。　　考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。　　分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
楼主发言：3次 发图：0张
　　清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
　　理论上能够达到了解自己改善自己的目的，但实际操作中会遇到很多的问题，人力、物力、财力、时间成本都会用到很多，能不能达到预期的目的也是一个未知数，在执行上还是要多讨论出可行的方法
　　360度绩效考核法，看名字是很不错啊，不过就是不知道实施后的具体效果如何
　　话说就是三百六十度全方位考核
　　之前有个公司的hr负责人说360度考核实行起来太困难，员工也不认可，不知是哪方面出现了问题
　　@茜雅朵朵 9楼 　　360绩效考核法则结合实际运用下，应该不错　　-----------------------------　　不过具体问题具体分析，不同的企业应用是不同的
　　最重要的是要根据实际情况，不同企业不同对待
　　什么样的方法关键是要对企业适用，360epm好像可以对企业进行360度绩效考核方法
　　很多地方都是可取的，综合一下应该会比较好
　　360度绩效考核方法好像没有多少企业再用,不知道是不是因为它的普及程度还不够广泛
　　貌似不是很容易被接受
　　@花朵的嫁纱 13楼
09:37:00　　什么样的方法关键是要对企业适用，360epm好像可以对企业进行360度绩效考核方法　　-----------------------------　　360epm是什么东东啊?楼主解释一下,它是怎么帮助企业进行绩效考核的?
　　不了解哎、、、
　　360度绩效考核，不错
　　全角度全方位
　　很多企业都不认同，肿么回事呢
　　不太好开展工作
　　知名标杆企业HRD授课——人力资源经理课程（、纯实战、非理论）/job541/item_44.html
　　这玩意在西方的，被很多HR硬性用到中国，水土不服。首先中国人太会打太极，根本不会按照实际去评价，你人际关系好，就评价的好，你为人正直，但是比较耿直，这样就可能被做了很差的评价，所以西方的东西，还是去粗取精吧，全盘西化就水土不服啦
　　企业有时候想用却用不好
　　图片是什么？为什么被删除了？
　　在国内适用性不强，操作起来成本较高，效果未知。　　如果有企业想试行，可以先采用其他方式进行，摸索经验，逐步往360靠近（这是一个漫长的过程，要做好准备）。
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规360度评估_百度百科
360度评估是方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在《》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。很多大公司都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确。2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解。3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。
接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。
参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。
可以发现其潜在的能力和盲点。
来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。
较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划
帮助人们了解他们的行为如何影响团队的顺利运行。
支持团队的参与发展进程的团队成员。
提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。
全面把握员工的状况
加强企业文化联系，传递公司价值。
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 　（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 　（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 　（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 　（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 　360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 　（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 　（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者
360度评估反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值，企业人力资源管理的任何环节都可以利用360度评估反馈获得，但是根据实际的应用情况来看，360度评估反馈主要用于两点类别的评估：
发展类评估：
领导力评估与发展
培训需求分析
培训效果评估
绩效类的评估：
内部选拔与晋升
360度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被接受，这些优点能让现代企业的每一位员工都可以从中获益。实际上，它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。
不过360度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。国外一个人力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用360度评估反馈，23%和18%的企业表示应用于中层和初级管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360度评估反馈。
从高级别的管理层开始推行360度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁。另外，员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，也乐意、更可能接受他人意见，并努力进行自我提升。因此，当360度评估法稍晚应用于一般员工时，也就更容易为员工们所接受。
另外，要想通过360度评估转变企业文化，需要从高级管理人员做起，然后再把效果层层传达给企业的各级员工。
360度评估反馈主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。下面是对这些内容的具体解释：
工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等
专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平
工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。
相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），360评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。例如，当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问接受调查的员工：“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人？”，应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作？”。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。
问卷调查和一对一访都被用来搜集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。问卷调查的基本形式是评价人通过纸笔作答，不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许多企业已经或正在购买360度评估反馈的软硬件产品。
通常由围绕能表现出特定素质（一般包含10个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。
一对一访谈
即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。
360度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果用于发展性的评估，而且并没有和一些HR的管理体系结合起来，比如绩效管理，12-18月的周期是合理的。因为在评估后，管理者需要计划、改变，达到真正的改变目的；评估太多的话，会牵扯太多的精力。同时时间也不能超过两年，这样会导致失去发展和改进的热情和动力。如果360度评估反馈和绩效管理结合的时候，可以适当缩短评估的周期，比如6个月，甚至是季度的考核，此时360评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。
此外，360度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。
确定评估目的：讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行绩效考核，缺乏明确的目的性是测评系统运作失败的一个重要原因。
确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
确定受测者和评价关系：根据评估目的，选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。
小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开始，就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
启动/通知：全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。
正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。
收集汇总数据：在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。
数据处理：根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。360度评估反馈的报告一般比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。
反馈应用：最后将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
360度反馈评估技术（360 degree feedback）又源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
对于经理人:
1 、通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足。
2 、使团体成员更有效地共事
3 、可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据
对于受评者:
1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见，全面、客观地了解有关自己
2 、与自己工作相关的评估者的评估，更容易得到受评者的认可
3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率
受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见；
受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考；
评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者 ，更容易得到受评者的认可；
通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 所以不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。
建议采用“绩效考核+360度评估+人才测评”的新模式。之所以说这三种方式相结合将成为盘点管理人员的最佳解决方案，是因为通过北森分析发现，这三种考察方式分别从业绩、能力、潜力三个不同角度，以及外在表现和内在潜能两个不同的层面对管理人员进行全面评估，呈献给决策者的将是涵盖各个方面的综合决策参考。
绩效考核以客观数据为主，考核管理人员在岗的工作绩效情况；360度评估以行为层面为主，评价管理人员的管理能力；人才测评以考察潜在特质为主，考察管理人员的能力倾向和管理素质，例如北森锐途管理人员测评系统。
其中，绩效考核和360度评估反映的是管理人员工作表现，而人才测评评估的是今后可以发展和提高的潜能。决策者根据这几项指标，可以得到每个管理人员在下图四方格中的位置，丰富的信息有助于我们下一步的人力资源工作，有针对性地对管理人员开展培训发展计划。
1、表现好+潜能大：给予额外关注和发展机会
在此区间内的管理人员在岗绩效水平高、内部评价好，并且其显示出较大的管理潜能，这表明该人员可以在更高的职位担负起更重要的职责，因此可给予额外的关注和发展机会。
2、表现差+潜能大：改善工作行为，了解个人发展意愿
在此区间内的管理人员属于管理潜能大但是在目 前工作岗位上表现一般的人员。对于这类人员，要重点分析工作绩效不高背后的原因：是岗位不适合，还是工作动力不强?找出原因后，有针对性地改善造成该人员绩效一般的负面因素，以发挥该员工潜在的管理才能。
3、表现差+潜能小：关注个人工作动机、态度，探究原因
这类管理人员在当前工作岗位上绩效不高，并且发展潜力也相对欠缺，因此可以判断该人员不适宜继续担任现有职能。对于此类管理人员可以考虑对其工作动机和工作态度进行关注，探究绩效不高的主观原因。排除主观原因后也可以对其进行相关培训提高管理技能，使其符合现任岗位要求，或适当减少其管理职能。
4、表现好+潜能小：着重发展本岗位技能，做好传帮带
在此范围内的管理人员在现有工作岗位上能够发挥自身优势，获得良好的绩效水平，但发展潜力一般，因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度发挥其优势，起到传帮带的作用。
就其目 前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高自我的洞察力，更加清楚自己的强项以及需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；
可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
所谓的121为：1个标准，2个统一，1个应用。
“1个标准”：根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成360评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。此步骤应在问卷形成前进行综合考虑，并提前进行小范围试测，根据试测结果与访谈，修改问卷不恰当描述。如果360度应用于人才测评，则建议由专业人士完成。
以在人才测评中的题目为例，示范好的题目有不好的题目。好的题目：遇到变革时，主动采取应对措施，推进工作正常运行;不好的题目：在开展工作或安排工作计划时，总能将风险考虑进去。
“2个统一”：统一被评价人对问卷的理解、评分标准。此步骤在360度评价前进行企业内部培训中应用。此步骤建议由外部咨询公司与企业人力资源部门共同完成。
统一问卷的理解：描述清晰问卷内各项内容的具体含义，杜绝“”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致，如，问卷中出现“变革”“风险”究竟是指什么。变革是指企业组织架构调整、技术手段发生变化、职责变动，还是所有这些都是“变革”;“风险”是指多大的风险，是企业信息网络瘫痪、投资失败算做是风险，还是考虑某类产品的标号末位字母的问题算做是风险，还是都做算是风险。在培训中，对所有被评价人进行所有抽象名词的解释，以工作案例举例的方式进行。
统一评分标准：360度评价中多以等级、频次的方法进行打分。如采用等级法打分，则首先要求等级明确，无交叉，并详细解释各等级含义以及典型表现;如果采用频次打分，则需进行更详细的解释，各类频次的含义，示例：从不(1分)、很少(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)、不了解(0)，则详细解释何谓“从不”何谓“很少”等等。
“1个应用”：明确360度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的360度评价环境。
某个企业中的真实案例：企业在实施360度时，宣导中明确阐述评价目的是进行职业生涯规划，而在实际应用中，则是用于人员晋升与淘汰，而在员工职业生涯规划方面无任何行动。这种操作将大大降低员工对管理方的信任甚至会对公司抱有敌意。
对于绩效考核这种西方舶来的管理手段，本来部分国人就不甚了解，却不假思索的追赶“潮流”。对360度考核的过度推崇就是最明显的例子。
一些人尊360度考核为“全视角考核法”，认为“我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。
真的是这样吗?
360度考评，不是绩效考核的出路。
事实上，360度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。
第一，从完整性来讲，360度不是完整的绩效考核方法，无法妥善构建绩效管理。
一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上，360度方法仅仅规定了考核关系。
而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。
第二，360度方法并不必要。
所谓360度方法的鼓吹者，都是认为“360度评估的效度、信度”会大幅度提高，并得到长期的保持。但是，真的如此吗?
如果绩效指标能够说清楚，比如营业额、利润等量化指标，你不要说增加360度的4个评价维度，你增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。
如果绩效指标是定性指标，难以说清楚，难道参与评估的人多了就一定更加准确吗?事实远非如此。
而更多的，360度彻底摧毁了绩效管理。我们在一些企业调研的发现，因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和职位高低成高度相关，一个部门，其员工得分从部门经理到部属，按照每人相差0.5分从99.5排列到85.5，同级别员工按照入司时间或工龄进行排序。
360度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，这种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。当360度评估事项的得分完全不必或不可能依据事实以及评估标准，哪么除了博弈，还能成为什么呢?
上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，有些人说，360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密。
这完全是毫无意义的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任，不应该能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效，不是上级或下级对你的喜好。
六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准(被执行者与经理理解和接受);充分的支持(必要的资源、时间、职权、程序等)、提供反馈(执行者的绩效满足期望的程度如何)、清楚的因果关系(提供有意义的强化、激励、奖励回报)、必要的技能和知识(培训、工作辅导、学习活动)、个人能力(体力、智力、感情能力)。
制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;选择合适的绩效评估方法;培训;为评价者提供反馈;下属参与。