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从上海贝尔看电子商务的供应链管理
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心
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从上海贝尔看电子商务的供应链管理 & &在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。 & &一、上海贝尔面临的供应链管理问题 & &中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。 & &上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：①传统产品：指S12系列程控交换机系列；②新产品：相对于S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8:2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没能及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。 & &二、上海贝尔的电子商务供应链管理战略 & &电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的一种有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。 & &上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化、库存管理战略的E化。 & &(1)供应商关系管理的E化。 & &对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响其开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整。 & &①供应商的遴选标准。 & &首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和候选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。 & &②供应商的遴选方式和范围。 & &上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限；另一方面，可以实现公平竞争。 & &(2)生产任务外包业务的E化。 & &目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。 & &①外包厂商的选择。 & &除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量增大，市场需求信息变动频繁，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应会严重影响供应链的效率。 & &②外包生产计划的实时响应。 & &上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。 & &(3)库存管理战略的E化。 & &近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，上海贝尔针对其现有的库存管理种类和生产制造模式，采用了如下库存管理模式： & &①材料库存和半成品库存管理。 & &在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息资源共享、风险共担的良性库存管理模式。 & &②成品库存管理。 & &由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强。2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。 & &(4)需求预测和响应的E化。 & &上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然要面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。 & &①E化的市场研究和需求预测。 & &上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式；其二是市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等方面提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。 & &②E化的市场和客户响应。 & &现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7—10天，而现有的合同交货周期大量集中在20—30天，生产的平均周期为10—15天，运输周期为3—5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。 & &近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子连接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。 & &从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。 & &三、电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点 & &(1)电子商务与供应链管理的集成。 & &供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。 & &电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理一般是建立在私有专用网络上，必须投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。 & &从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子连接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛连接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。 & &(2)应用的切入点分析。 & &企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：①区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素；②流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见表7-1。 & & & &借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。 & &基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅度降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率和顾客的满意度，而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。 & &结合案例，请回答以下问题： & &&t&1． 什么是电子商务供应链? & &&t&2． 上海贝尔的电子商务供应链管理战略是什么? & &&t&3． 结合案例，谈谈电子商务对供应链管理的意义。
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图形验证：1号店：大数据时代的电商供应链变革_百度文库
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1号店：大数据时代的电商供应链变革
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&&自02​年​沃​尔​玛​实​现​控​股​以​后​,号​店​被​业​界​寄​予​厚​望​：​它​将​有​可​能​创​造​零​售​业​线​上​线​下​渠​道​完​美​结​合​的​成​功​案​例​。​而​“​网​上​沃​尔​玛​”​更​是​业​内​人​士​对号​店​的​高​度​评​价​。
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你可能喜欢于刚：电商规模化才能生存 1号店暂不追求盈利
[导读]于刚认为，大量中小电商倒闭是件好事，这样才能让资源更集中，电商规模非常重要，只有在投入达到一定程度时才能形成规模效益。
1号店董事长(腾讯科技配图)腾讯科技 雷建平 4月11日报道价格战硝烟正在电商行业消散，当电商大鳄京东欲“金盆洗手”退出价格战之际，1号店却希望通过叫板京东，卡位3C品类这一兵家必争之地。1号店董事长于刚近日对腾讯科技表示，1号店还有大量市场机会，还处在产品线扩张、地域扩张阶段，暂不会追求盈利。随着沃尔玛控股1号店，背靠国际大鳄的1号店正大幅调整战略方向，并借助沃尔玛资源扩张。过去1号店一直将自己定位为网上超市，此后逐步引入3C等品类，以寻求平台化转型。1号店也在逐步走出上海，今年还将在西安、沈阳、济南、厦门四地建仓。1号店与大股东沃尔玛战略合作也已展开，沃尔玛电商团队成员也进驻1号店担任高管。1号店通过沃尔玛引进全球大量商品及沃尔玛自有品牌，沃尔玛很多全球供应商也成1号店全球供应商，如今1号店可直接进口国外商品。于刚指出，追逐盈利是商业本质，这是整个业态走向理性化、健康标志。不盈利、不健康企业就被慢慢淘汰掉，拿着股东和投资者的钱，不盈利的企业是种罪恶。对于1号店来说，不会刻意追求盈利，而是会在投入和盈利间寻求平衡。其原因也在于，整个电商业态是个大浪淘沙过程。早期大家不清楚，大量资本进入，导致有很多小的商家。随着行业发展、净化，只有那些健康发展，有很好商务模式，有充足资金，非常关注顾客体验，有一定规模的电商企业才能生存下去。于刚认为，大量中小电商倒闭是件好事，这样才能让资源更集中，电商规模非常重要，只有在投入达到一定程度时才能形成规模效益。1号店公布2012年销售额较2011年增250%，无线业务增26倍。根据其亿元销售额计算，其2012年销售额约68亿。显然，这与京东600亿元规模存在不小差距。随着电商行业的格局基本形成，各家在不同品类上排位基本稳定，2013年将是各家电商争取总体排位的关键之年。京东下一步主要目标将由烧钱圈地转向盈利，这是决定其IPO成功与否关键。对于1号店和腾讯旗下电商易迅来说，份额相对较小，圈地仍属第一要务。以下是专访一号店CEO于刚实录：腾讯科技：有传闻称全国平台型电商漏税超1000亿。苏宁董事长、步步高商业董事长王填纷纷提及对电商征税，《网络发票管理办法》已实施，尽管国家税务总局特意表态与“对电商征税”无关，但外界依然很关注，您预计电商征税何时变成现实？会造成什么影响？于刚：1号店一直是规范经营，对电商企业来说，电商征税这是好事，说明国家对电商行业影响力的认可和重视。电商征税时间点我不能预测，但国家出台这个政策将有利于规范行业的健康发展，有利于淘汰一些经营不规范的企业，促进行业良性发展，让消费者购物也得到更好保障，也让消费者更信任这个行业。腾讯科技：顺丰快递已经开始做生鲜冷链，今年3月28号1号店也正式推出生鲜，先从上海的水果做起，逐渐再引进更多冷冻食品、生鲜食品。您如何看待顺风快递做生鲜冷链？于刚：我们也没想就我们一家做食品，做快消品，我们也不会回避这种竞争，反而我们认为，只有良性的竞争才能促进行业健康发展，大家共同把市场做大。对我们来说，不会把关注点放在别人身上，我们最关注的是怎么把顾客体验最好。只要我们做好了，顾客会做自己的选择。我们也欢迎竞争，因为有竞争才有动力，把每一项都做好。我一直讲，1号店关注做顾客体验，但顾客体验不是虚的，是综合顾客购物方方面面的，要有丰富的品类，好的价格，配送要及时，要有友好的用户界面，要有好的售后。当然，供应链是电子商务企业非常关键的部分，怎么样让供应链运营更有效率，成本更低。系统和供应链方面，也一直是1号店投入最大的两块。腾讯科技：现在国外已经有很多零售企业在提全渠道概念，电商企业也在纷纷转型，您觉得未来什么技术最有可能颠覆现有电商模式？1号店改如何去适应这场竞争？于刚：电子商务本身就是很新的，新的商务模式层出不穷，新技术也不断推出来，像移动这些技术。我们要抓住基本的电商成功的基石，如产品丰富度，价格，配送及时性，我们也为未来投资。我们从前年开始投入无线，现在有将近800万用户。我们在无线用户端不断改进产品，让其界面对用户更友好，拥有更多功能，让顾客简单购物，因为小的无线终端，确实屏幕小，怎样可以让快速找到商品，完成订单，我们费了很多功夫，将来还会更多的新的技术，新的商务模式。我们对新技术还是很敏感的，我们为未来投资。腾讯科技：移动互联网迅猛扑来，1号店如何转向移动互联网？您如何看待移动电商？是否会在这一领域展开并购？于刚：这个完全要看机会，并购并不是事先计划好的要做的事情，全要看有没有好的机会，能不能和我们非常互补，能不能弥补我们的短处。腾讯科技：沃尔玛入股后，1号店在策略方面会有哪些改变？于刚：1号店还是一家独立经营的企业。沃尔玛也给我们带来很多战略价值，包括供应商的价值，包括物流、供应链管理价值，包括沃尔玛电商在全球做了十多年，也有很多的经验，这些价值都是无价之宝。当然，沃尔玛入股后1号店的运营也不会受到影响，沃尔玛借助1号店进入中国的电商市场，但1号店是独立经营，沃尔玛是战略投资。腾讯科技：有人说当京东追求盈利时，行业开始走向健康，随着大批电商倒闭，活下来的电商会具有很高投资价值，在您看来，小电商会继续倒闭吗？什么样的电商才具有投资价值？于刚：这个问题问得很好。确实是这样，整个电商业态是个大浪淘沙过程。早期大家不清楚，大量的资本进入，导致有很多小的商家。慢慢的随着发展、净化，只有那些健康发展，有很好的商务模式，有充足资金，非常关注顾客体验，有一定规模的电商企业才能生存下去。不具备这些条件的电商将慢慢被淘汰，这是正常的，也是好的现象，这样才能让资源更集中。电商规模非常重要，早期的投入很大，不管物流、技术、人才上投入都很大，只有达到一定的规模，才可以有规模效益。中小电商倒闭是非常正常的过程，若是能够生存下来，证明有好的商务模式，有充足的资金，关注顾客体验，这样的电商就一定有投资价值。腾讯科技：今年以来京东提出“修养生息”策略，并将盈利列上日程，凡客也提出寻求盈利，整个电商市场明显发生了变化，您如何看目前的电商市场？于刚：追逐盈利是商业的本质，这也是整个业态走向理性化、健康的标志，这是必须的。不盈利、不健康企业就被慢慢淘汰掉，能够生存下来的电商就是必须要盈利的。拿着股东和投资者的钱，不盈利的企业是一种罪恶，追求盈利是好的现象和走向健康的标志。腾讯科技：1号店既要追求盈利，又要开4个城市仓储，怎么寻求规模化和盈利间的平衡？今年又会有哪些策略？于刚：实际上寻求的是投入和盈利间的平衡。1号店现阶段还有大量市场机会，还处在产品线扩张、在地域扩张阶段，还不会追求盈利。电商早期就是要大力投入，这一点我们看得很清楚，在这个时间点，我们还是会更多去投入。1号店最主要的策略这么多年都不变，就是狠抓顾客体验，这点最高重要性的，是highest priority，同时，我们要抓供应链管理和运营效率。去年，我们在这一方面做得不错，整个运营成本，下降了37%，我们感到非常欣喜，我们运营效率在不断提高。从发展来讲，我们还是持续做地域扩展、产品线扩张。产品品类今年目标是增加3倍，同时我们还在西安、沈阳、济南、厦门四个地方选址建仓。【想看更多科技独家爆料和深度报道吗？关注腾讯科技微信官号吧！每日下午还有引人思考的内容，期待与您共鸣。（微信号：腾讯科技）】
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