案例4：台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存系统
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台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存系统
&&& 雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。
雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此不兼容，在推动VMI计划的同时，家乐福以EDI的方式与雀巢进行信息交换。
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约二百五十万新台币。
计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比率的渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。
在系统建置方面，对于数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方采用EDI增值网络的方式，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建立。考虑家乐福的推荐、法国及其它国家雀巢公司的建议以及对系统的具体要求等，雀巢选用Infule的EWR的产品。
整个VMI运作方式分为五个步骤，这套VMI运作系统实施后，库存管理效益逐步提高。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。此外，对雀巢来说最大的收获是改善了与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作增进了双方的相互了解，并致力于共同解决问题，有利于供应链效率的根本改进。雀巢也开始将VMI系统推广到其他销售渠道。
台湾雀巢与家乐福的VMI计划的实施表明，在供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。作为是一种新的集成化管理方法和模式，供应链管理对传统的物流管理产生了深刻的影响，引起了多方面的变革。
1、台湾雀巢和家乐福的VMI计划是如何实施的？
2、台湾雀巢和家乐福为什么要实施VMI计划？提问回答都赚钱
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雀巢与家乐福之供应商管理库存系统雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士沃韦市，由Henry Ne
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雀巢与家乐福之供应商管理库存系统雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士沃韦市，由Henry Nestle于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名。其产品行销80多个国家。家乐福公司是世界第二大连锁销售集团，于1959年在法国成立，全球有9061家店，24万名员工。从1999年开始，雀巢公司和家乐福公司进行密切合作，在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。VMI主要指供应商依据销售及安全库存的要求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。这样将大幅度改进供应商面对市场的反应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到达率达90%，，家乐福物流中心对零售店面的产品到达率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体指标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设上的花费。雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的形式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依据实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:30～11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。除了建立一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也有显著效果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升到90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。问题：(1)VMI的定义是什么?(2)家乐福通过供应商管理库存系统取得了哪些成就?
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&>&&>&《供应链管理》案例集
《供应链管理》案例集_22000字
一、戴尔公司供应链流的设计和管理
供应链流(产品流、信息流和资金流)的设计和管理的优势与供应链运营成功与否密切相关。戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例。
戴尔公司成立于1984年，直到1998年，它才成长为一个年营业额达120亿美元的公司。自1993年以来，戴尔的收入年增长率高达65％，预计未来5年其收入年增长率将超过30％。自1993年以来，戴尔公司的股价也巨幅上扬。戴尔的成功很大程度归功于其供应链流的管理方法。
戴尔公司的基本供应链模型是面向顾客的直销。由于略过分销商和零售商，戴尔公司的供应链只有3个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间。与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，从而使戴尔公司能够更好地对消费需求做出预测。为了进一步改善供给与需求的匹配性，戴尔公司采取了一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。
站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。计算机的每个零部件都附有一个批号(日期代码)，以标明生产日期。戴尔只保存10天的库存；相反，其通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80~100天的库存。如果英特尔公司采用一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。如果产品价格突然下降，正如1998年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小。对于有些产品如索尼牌显示器，戴尔根本就不做库存。因为运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯丁的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个过程使戴尔公司节省了与显示器库存有关的时间和费用。
频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手资料，供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心；得克萨斯的奥斯汀，巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。在一些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。
戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。一种新产品刚一问世，供应商的工程师便被派往工厂，如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷。由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。
戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。为了确保高质量的服务，戴尔公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。
戴尔公司还高效率地管理其现金流。平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款。它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。
显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流，信息流和资金流管理是公司运营成功的关键。这种方法使戴尔公司在PC机行业中处于极为有利的地位。如果PC机行业的产品性能普遍较好，那么，竞争就集中在所提供的服务和供应链效率上。
资料来源：森尼尔．乔普瑞，彼得．梅因德尔著．供应链管理——战略、规划与运营．社
会科学文献出版社，2003
(1)供应链管理对企业的重要性是如何在案例中体现的?
(2)供应链管理的主要内容有哪些?
二、惠尔普的物流外包伙伴
美国惠尔普(Whirlpool)公司1911年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港。1991年，美国惠尔普宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列，从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。该公司在全球120多个国家设有600多家分公司和58家制造厂，全球员工人数超过4万人。
有数据表明，惠尔普始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。在美国国内，惠尔普的运输和仓储业务被分为三大块，其中的两部分外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到组装工厂，将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；另一部分披称为“Quality Express”的业务则外包给了Penske物流公司。惠尔普(美国)在物流外包方面的成功运作正是源于同以上两家物流公司联盟关系的建立和彼此间的友好合作。
惠尔普(美国)与赖德公司的物流联盟
惠尔普(美国)的供应商达700多家，每年运输的原材料和制成品超过25亿美元，在制定进货计划时，惠尔普的(1l家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。惠尔普公司认定，由外部第三方公司来提供汽车运输保障是一个最好的选择。惠尔普经过一番竞标后，最后选择了赖德公司，并与其签订了5年的合同。
赖德的胜出，在于它是“唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司’。赖德公司在合同中保证，惠尔普公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标，并使惠尔普公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。
赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠尔普公司服务的物流指挥宁心。对汽车运输的全面改革仅走开端，赖德公司现在还管理着惠尔普的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔普公司将采取相应的行动，它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。
惠尔普(美国)与Penske公司的物流联盟
惠尔普称之为“Quality Express”的业务，主要是对8个地区配送中心和一个覆盖约全国60％交叉运输的网络进行管理。作为惠尔普品牌家电的主要配送渠道，Quality Express每天要处理2.5万到3万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。
在惠尔普决定将Quality Express业务外包后，经过激烈的竟标，最终的赢家是Green Hills的Penske物流公司，惠尔普(美国)的供应链运作总监Steve Whalen称，惠尔普是被Penske先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。而Penske中标的首要原因在于，惠尔普深信Penske可以为其提供相当水平的管理，而且更加具有灵活性。
许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至另一方时，极有可能发生暂时
性的混乱。Penske很好地解决了这一问题。他们使原有的网络绝大多数仍保持原状，以此令发生中断的可能性降低最低程度。Penske收购了原统领6大地区配送中心的ERX。而亚历山大和奥兰多的作业则分包给了KLS，由KLS对这些地区的运作业务负责。Whalen称，这一系列的措施其结果是各配送中心的工作人员和交叉运输的业务基本上保持原状，只有很小的一部分发生了变动。
资料来源：赢得外包——如何成为跨国企业的物流伙伴．中华品牌管理网，
结合业务外包的相关理论，请思考惠尔普公司的物流外包业务为什么能够成功?
三、戴尔电脑公司的供应链和运营管理
戴尔电脑公司的总部位于德克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。在戴尔的厂房里，首先引人注目的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如，流水线的提速、包装机的自动控制等等。戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
每天组装25000台电脑
负责台式电脑装配部门的艾根先生说，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半，过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。
在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量，规格，型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。
在装配车间的一头，工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。装配线旁有不少小隔段，每个隔段里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件。每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，保证不会出现错误。从零配件进厂到装配。检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。
在这个大体相当于5个橄榄球场的厂房里，工人们每天要组装2.5万台电脑。在新装的三条装配线上，每条装配线每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，原来的装配线每小时最多只能装120台。即便已经有了如此大的提高，艾根先生仍认为，装配线的
潜力尚未完全开发出来，未来可以提高到每小时1000台的生产水平，
戴尔电脑的成功已经成为现代商业、制造业供应链和运营管理的典范，不少专家将戴尔电脑比作大型连销超市沃尔玛。用戴尔公司首席执行官迈克·戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃尔玛最大的相同之处就是把效率作为首要追求目标。过去10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。
为顾客提供最适合的产品配置
谈起戴尔模式，人们自然会想到直销，其实直销不过只是戴尔模式的一个组成部分。 购买了戴尔网络设备的文迪连锁旅店的经理密勒说，戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。他们以前也曾购买过其他公司的产品，那些公司为了多赚钱，往往拼命推销一些新产品和附加产品。高配置的电脑虽然很先进，但却并不好用，有的功能根本用不上，安装后等于闲置。而戴尔不同，你需要什么它就卖给你什么，量体裁衣。戴尔的调查表明，许多客户选择戴尔的产品，就是因为其他厂商提供了很多不必要的服务和设备。
戴尔总裁兼首席运营官凯文在谈到中国市场时，首先讲的就是要以符合中国用户需求的电脑来扩大市场份额，而不是推出新产品或是更高级的电脑。他说：“我们在推出一种产品时，首先考虑的是用户是否需要，是不是愿意或有能力购买，而不仅仅是技术上更先进或是更高的配置。我们不应该浪费顾客的钱。如果一种发明仅仅是为了让顾客多花钱而不能有效增加使用价值，意义就不大。”
每台电脑都有一个编号，保证优质服务
为了／呆证质量和效率，每台戴尔电脑都是由一个工人装配的，并且有一个编号，有了这个编号，戴尔能够提供更好的服务。客户打电话给戴尔，只要报出编号，工作人员就可以很快查出机型、配置，生产厂家、安装者等信息，从而立即找到能够解决问题的技术人员。美国一家公司曾做过调查，如果是服务器出现了两样的问题，其他厂商需要停机5个小时排除故障，戴尔只用1个小时。更重要的是，当顾客发现电脑有问题而打电话咨询时，是和生产商直接交涉，而不是通过销售商再去找厂商。减少一个中间环节，就节省了很多时间。
戴尔已经把客户，配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。目前，戴尔与全球170多个国家的5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息。有了这样一个网络，戴尔就能够保证按时、按质送货到位。如果一辆运送17英寸显示器的货车因暴风雪被阻，戴尔的控制中心得到消息后，就能够迅速查到哪家供应商有存货，并立即把最近的存货调送给用户。如果17英寸的显示器无法按时运达，工作人员为保证及时供货，还可以调运19英寸显示器替补，只收取少量附加费。戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90％的把握保证按时交货，
戴尔还与遍及全球的电器和电子生产厂商结成了一个庞大的服务网，6700多名服务人员随时提供包括电话、网络、数码相机，打印机等各种配套设备、技术的服务。主管全球企业系统市场的副总裁哈格罗夫说，戴尔的目标就是通过全方位的服务“帮助你解决所有的问题”，
运营成本比竞争对手都低
相对于其他公司来说，戴尔在科研与开发方面的投入真不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为10％，而惠普是2l％，盖特威(Gateway)是25％，思科别高达46％。
运营成本低意味着价格可能下调的空间越大，价格成了戴尔近年来不断蚕食对手市场
份额的“杀手锏”。美国市场上的戴尔产品至少要比竞争对手的同类产品便宜10％。盖特威卖500美元一台的电脑，同样配置的戴尔产品标价只有450美元。
与竞争对手相比，戴尔的优势就在于，它能够以更短的时间，更少的开支制造出更符合用户需要的产品。这就是为什么这两年电脑行情跌入低谷，戴尔却仍然保持着较高收益的真实原因。2002年戴尔的销售量增加了39％，销售额达到337亿美元，预计盈余20亿美元。目前戴尔是全球个人电脑的最大销售商，占有全球个人电脑市场将近15％的份额。
大批量的生产还使戴尔具有了创立业界标准的实力。近年来，戴尔扩张的势头越来越强，它已经转向了服务器，网络储存器，掌上电脑等高端产品的装配与销售，甚至开始生产打印机。与此同时，戴尔也在走出北美，不断建立和扩大在欧洲、亚洲的生产，销售和服务网络。戴尔在中国市场的销售也迅速增长，仅2002年第三季度就比第二季度增加了42％。面对戴尔的挑战，有的对手不得不放弃装配电脑，转而委托供应商或其他厂家代为加工，惠普与康柏只好联手合作，与戴尔抗衡。
戴尔模式很难复制
戴尔的经理罗恩介绍说，在中国、墨西哥，戴尔的模式会根据当地情况的不同而有所调整，但其基本的原则和思路不会有大大变化。
迈克·戴尔在回答“别的企业能不能复制戴尔模式?”这个问题时说，各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。几年前有的美国公司想学戴尔，但最终还是没有学成。戴尔公司的另一位主管也表示：“戴尔模式是一个综合体。把那么多要素揉在一起，也许并不是每家企业都能做到的事情。重要的走如何找到最适合自己的，能够提高效率的发展模式，而不是‘复制’戴尔。”
资料来源：在戴尔电脑厂感受效率．《环球时报》，第22版
(1)结合本章内容分析戴尔公司的需求特点。
(2)什么样的反应水平最适合戴尔的供应链?
(3)戴尔公司是否取得了战略匹配，为什么?
四、本田美国公司与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田(Honda)美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系，本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货,制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本，强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
(1)2名员工协助供应商改善员工管理；
(2)40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
(3)质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
(4)在塑造技术。焊接、模铸等领域为供应商提供妆术支持；
(5)成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题：
(6)直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量：
(7)定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
(8)外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂土产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好。品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本，本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
资料来源：马士华，林勇，供应链管理．第1版．北京：高等教育出版社．2003．6
(1)试分析本田公司与其供应商之间的供应链合作伙伴关系是如何取得成功的?
(2)应用本章中所学的知识，讨论企业如何选择合适的供应链合作伙伴?
五、美国通用配件公司的网络规划
美国通用配件公司(Genuine Parts Company，GPC)是一家生产和经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司(NYSE：GPC)和道.琼斯工业指数(DJI)成分股公司之一，在2002年美国“财富500强”中名列第235位。
1．GPC的网络现状
GPC每年都生产和销售数目惊人的各类产品，其业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA(National Automotive Parts Association)和其他相关机构分销近300000的汽车配件产品。目前NAPA公司已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品分销商，在美国拥有61家分销中心，5 800家汽配连锁店，10 800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备，汽奉养护用品，油品，化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年分销两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR(S.P. Richards Company)分销数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属于公司EIS，分销75000件以上的产品。汽奉配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。
GPC汽车配件产品和办公用品等产品的分销方式如下：GPC是Rayloc的母公司，前者拥有Rayloc商品配送服务(Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，负责将GPC的产品从供应商配送到各配送中心。RMDS拥有自己的运输车队和配送中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成配送任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处配送中心，在奥特兰大的配送中心和印第安纳波利斯的配送中心，还分别建立了5个Rayloc分销中心，提供与配送中心相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的配送任务。
2．RDMS的业务流程
通常，RMDS的运输车队负责将配送中心的产品分发到一个或多个GPC配送中心。当产品运送到配送中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其他的供应商处，装载客户定购的产品，再返回到配送中心里，将产品卸载到配送中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从配送中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。每个GPC配送中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送配送中心的产品给具体客户。
配送中心的典型操作流程如下：客户(批发商和零售商)提供订单给配送中心，配送中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。配送中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下得早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中；如果订单下得晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候；车队都要从配送中心运送商品到多个客户处。有些配送中心(例如，NAPA分销中心)有时也搭便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在配送中心，借助第三方单位的车辆仅仅是运送一些小商品时才采用。
3．GPC供应链网络存在的问题
如果我们仔细9观察GPC的供应链网络，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是GPC网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：
(1)GPC拥有众多的产品，那么在每个配送中心里要存放什么样的产品?
(2)每类产品的数量又是多少?
现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个配送中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的方式是许多行业中常采用的，是一种经典的方式，已与实际需求有所差距。GPC的许多配送中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，配送中心将有可能更好地有利用起来。因此，一个关键性的问题就是要对配送中心的库存产品进行分类和挑选。
为此，GPC网络的运行模式有大量需要改进的地方：
(1)滞留产品可以保存在更少的配送中心里面。当一个配送中心接到一个客户的订单而这个配送中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到有这类库存产品的配送中去，然后再由这个配送中心直接运送产品到客户处；配送中心也可以通过第三方单位代理，或者是送产品到离客户最近的配送中心，再按常规途径运送产品给客户。
(2)选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后配送中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个配送中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的方式。
(3)另外，有时也会出现GPC的下属集团在相同的城市内分别建有自己的配送中心的情况。如果能将这些配送中心有机联合起来，将会降低运输费用。
在上面，我们提到配送中心的库存量有限的问题。这是许多配送中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：
(1)需求量大的产品保存在每个配送中心内。但是，由于配送中心库存容量的限制，这种做法意味着其他产品的数量必须要减少；
(2)需求量大的产品仅仅保存在某些特定的配送中心内，定购这些设备的订单将被送到这些配送中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别
是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕走运道时间加长。
4．还需考虑的问题
在这个案例中，大量的问题都涉及到网络的设计与优化。对于一个以产品配送为主导业务的网络，下面的问题应该重点考虑：
(1)配送中心的数量和地理位置分布；
(1)产品清单管理办法，包括每一个配送中心的产品的选择、补给产品及数量；
(3)订单的延迟时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型：
在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究，例如公司如何管理好自己的运输车队；在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆：什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；需要多少个配送中心，它们应该如何分布：应该遵守怎样的运送标准(例如，以星期为单位固定周期运送)；
(4)第三方单位采用怎样的适货方式。在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还一定要相匹配。
资料来源：美国通用配件公司的销售网络SCM．外贸精英网，
(1)GPC是如何解决网络中存在的基本产品存储问题的?有何实际意义；
(2)优化供应链网络对企业(公司)发展有何重大意义?
六、联想供应链管理与采购战略
联想是一个典型的IT企业，因此在分析联想的供应链管理与采购战略之前，我们先来看IT行业在供应链以及采购环节的4个主要特点。
第一，IT行业价格波动的风险非常大，影响因素也非常复杂，难以进行准确的预测，
第二，IT行业部件更新换代的速度非常快也非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动。因此，在市场发生变化的时候，需要快速地调整生产及经营策略，才能既满足客户的需要，同时又避免国库存导致的风险。
第三，一方面满足客户差异化的需求日益强烈，另一方面规模化生产又需要保证一定的杯准化，二者之间的矛盾需要很好的解决。
最后，很多物料的价格大都是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。
1．下面将简单介绍一下联想集团供应链和采购方面的一些基本状况。
(1)在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，通过把采购，生产，分销以及物流整合成一个统一的系统，从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
(2)从供应链角度来看，联想有三百多家的供应商和五千多家国内的客户渠道。联想国内主要分布有北京。上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，这也可以反映出这是一个非常复杂的供应链体系。联想的物料主要分为国际性采购和国内采购，国际性的物料基本上都是通过香港分别转运列国内的惠阳，上海和北京；在国内的物料则会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制成成品发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，表达到更好的适应供应的变化，满足客户的需求。
联想这几年正在做一个供应模式的转变，以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需
求，因为这种库存驱动不能很好的满足客户需求，现在则主要根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而调整从采购。生产到销售各个环节的管理。在运作模式上，联想目前还不是一个完全按订单生产的企业，这也与集团面对的客户群有关。联想目前主要客户的60％~70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式采取的是一种安全库存加按单生产的方式，我们会有l~2天成品的安全库存，但更多的是会根据用户的订单来快速的响应客户和市场的需求。
2．在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决如下4个问题：
●怎么样保证准确的市场预测：
●怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；
●怎么样满足客户差异化和定制的需求；
●怎么样很好地完成供应商在采购方面的协同。
这4个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题，
(1)给大家介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。预测的最基本条件是要基于历史数据(联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据)，我们通过对销售的历史数据分析会发现产品的销量跟很多的实践固子相关，比如说市场自然的增长、季节的因素，联想所做的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量，所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式的特点，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估，从而确定我们在运算方面的一个模型。另外，加上我们的代理商和区域市场对客户的预测，得出联想在短期和长期以及产品对整个市场多维度的预测。因此，首先，这个预测是一个多维度的，它包括了对产品在不同的区域，不同的时期，不同渠道的预测；其次，这是一个受很多因素、很多事件影响的模型，会受到一些像节假日、新品促销等的影响；另外，在预测方面也应用了很多算法，诸如指数平滑法、加权平均，线性回归等。通过这样的销售预测体系，联想预测方面的准确度提高了30％。
(2)在预测出现偏差的时候，联想怎样进行快速调整，这要涉及采购计划和生产计划两个方面。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要考虑采购的提前期、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂，多个库存地的实时生产计划，最终确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品，几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场变化的应对能力。在生产计划的调整方面，目前联想主要通过电子商务和主要的代理伙伴，代理商以及分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单通过网络进入联想，联想通过这种生产计划系统快速地完成生产计划的制定，并且可以很快地提供给供应商比较准确的送料计划，以达到和供应商的协同。
另外，刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。通过需求协同，更好地使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。通过供应商的系统，可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端整体的信息协同和同步。
(3)对于客户定制方面，联想的客户可以自主的进行配置选择，网上系统可以自动的提供报价。这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过销售预测，可以比较准确的来把握声场的变化和用户的需求；通过采购计划、生产计划，来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对；通过需求协同和供应商的协同，来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心；另外，通过客户自动的配置系统，来更好地满足客户差异化的需求。在这种供应链的管理下，时时了解销售订单以及
各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好地协调联想的采购、生产，配送和订单的交付，从而更好地满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好地满足客户需求，从而达到高效的决策；另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。
(4)联想与供应商的协同主要体现在两个方面：一是做到全程协同。包括在产品研发过程当宁和供应商同步开发，以及在品质和供应弹性、成本方面，需要进行一个持续的改善；在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。另外一点，采取全程紧密协同的策略。首先在供应商端实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，并且在供应商端设立相应的采购平台，加强日常管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推进，反映了联想进行供应商协同一个主要目的，就是要力图在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。
基于刚才供应商协同的理念，联想会定期对采购的策略进行一些相应的调整，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，同时进行供应商策略的调整。另外，对供应商的管理和绩效还会定期进行一个评估，主要从研发、质量，服务和供应以及成本5个方面来进行评估，根据这种评估的结果对供应商进行一些日常的采购管理。
综合上述在供应商协同方面主要包括以下工作。
第一，协同策略和规范方面：①要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；②引入淘汰机制以及框架协议的签署方面；③是一些研发的协同，怎么样在研发当中更好地为成本制造更多方便服务，以及一些上作的开展；④就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。
第二，产品品质服务方面：包括新品供应商的掌控、品质的管理、对于一些重要零部件上游供应商的管控和定期对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。
第三，管理供应商供应能力方面：主要涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。
第四，供应商服务管理方面，主要会涉及到在索赔和维修服务方面的支持的管控，以及对供应商财务状况的分析和对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。
资料来源：根据禚春磊(联想集团采购部总经理)在“2003年第二届中国企业采购国际论坛”上的讲话改编
(1)结合本章所学，谈谈选择供应商时你有哪些建议?
(2)联想集团在供应链环境下其采购活动主要从哪几个方面展开的?其是否需要实施即时制采购?
(3)结合本章内容评价联想集团的供应商的管理情况。
七、上海汽车齿轮总厂实施MRPⅡ的成功经验
上海汽车工业(集团)总公司下属的大型汽车变速箱专业生产企业——上海汽车齿轮总厂，主要生产桑塔纳四档，五档变速器，同时还生产十五吨卡车变速箱，以及一些外贸出口产品。几年来，汽车齿轮总厂紧扣技术与管理同步发展的集约化经营主线，在进行大规模技术改造的同时，又积极推进先进管理技术的实施。在技术进步的同时，运用现代化的企业管理技术——MRPⅡ，致力于企业管理过程的改造与重组，增强了企业的竞争能力，使之连
续几年保持高速发展的势头，企业的综合实力得到了明显的提高。
1．寻找企业问题
上海汽车齿轮总厂自“八五”以来进行了大规模的技术改造，使企业的装备同国际
先进水平的差距明显缩短，也使企业的产品能够很快推向市场，并取得了优良的经济效益。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，市场竞争的形式与重点已不仅是设备“硬件”方面，同时还有质量。成本。信息、交货期、服务、技术领先等“软”的方面。如果说“八五”企业通过技改引进了设备与技术，那么“九五”企业引进了管理。实施BPCS正是适应了上海齿轮厂的这种需要。具体地说这种需求可涉及如下诸多方面：
(1)计划灵活性差，跟不上市场的变化。随着桑塔纳变速箱生产批量的迅猛增长，物流的日益复杂，导致了信息量的急剧膨胀，同时，由于市场变动的因素，经常要求调整计划。上述这些原因，造成了信息不能很好地指导物流，而物流的不正确又导致资金流的错误，由此而反馈的信息流当然不能很好地指导物流，由此循环，造成全厂的物流不能很好地配置。
(2)物流不能同资金流整合，库存量不能正确地反映实际到货量，由此也影响了计划的准确性。
(3)库存的账面数与实际到货数不相符合，资金账不能反映全部的实际存货，资金流不统一于物流，造成资金流不能跟踪与及时控制全部的物流。
(4)企业内部信息未有效的集成，信息流形式不统一，相互间信息不共享，信息传递的渠道不畅通，信息反馈滞后于物流，无法滚动指挥物流，未能在整体上进行有效的整合。
(5)高速发展的企业和相对滞后的业务管理流程，在相当程度上阻碍了企业在一个整体的高度进行管理重组。企业各组织之间管理标准多年未变。各部门的管理流程有诸多方面是沿袭了计划经济体制下的原有模式，不能适应以市场为导向的管理形势，一旦市场需求发生变化，则计划经济的管理模式很难适应市场变化形式下的计划编制。进行 JIT生产，必须做到车间每天的报废量和未完成量能及时补充，保证车间的定置量的稳定。但由于此工作量非常大，信息量的集成靠手工是无法完成的。
上述种种情况，都需要企业从单纯局部的优化，具体优化的管理变革席位中跳出，而致力于整体、宏观的管理优化，实质上，上海齿轮厂的物流、信息流与资金流必须通过新的管理模式加以规范，企业内部资源应按市场经济的要求加以配置。
为有效地解决企业面临的问题，使企业的科学管理再上一个新合阶，企业高层决心实施当今世界最为流行的制造资源计划--MRPII。其实施定位是：引进先进的管理思想和手段，以制造企业的企业管理哲学MRPII为灵魂，以当今世界最先进的计算机技术和软件工程为手段，使企业的制造、财务和分销流程在符合世界制造业标准的基础上提高其整合度，实现企业的管理吏整，以适应企业不断发展的需要，确立企业在同行业中的竞争优势。从开发CIMS的需要来看，CIMS是把制造业的全部生产、经营和技术等各项工作，通过计算机连成一体，成为一个高度自动化、智能化和最优化的综合制造系统，是制造业的发展方向，也是总厂的目标，而MRPII是CMIS系统的中坚，MRPII的成功实施，为CIMS的实现奠定了基础。
2．MRPII系统的实施
从1994午7月开始，企业通过对几家公司的背景、产品功能、服务支持能力和拥有成功的中国用户群几方面进行调查了解，最终确定SSA公司作为上海齿轮厂实施MRPII的合作伙伴。系统实施主要从以下三方面入手。
(1)项目的组织遵循“第一把子工程’原则
实现企业管理现代化，首先是对现代化管理方法和定义在思想上有超前的认识，在观念上有深刻转变，同时在决策时要有开拓气魄，只有这样才具备计算机开发应用的思想基础。
上海齿轮厂陈因达厂长担任项目经理，直接参与到项目实施过程中去；他认为实施MRPII是企业“三大管理工程”之一，是企业科学管理上一个新台阶的必由之路，是企业的“腾飞之路”。他率领整个MRPII领导小组对企业应用MRPII的范围、目标作出决策，批准并监控MRP )总体及各主要阶段的实施计划，从整个企业的高度总体协调项目在各业务部室的实施进程，井对企业推行MRPII所需的资源(人、才、物等)提供组织保证。厂长的参与对项目的实施来说是关键的关键。
(2)项目实施采用科学的方法
按照BASIS方法并结合上海齿轮厂具体情况进行有效的项目实施控制，进行先制造，分销，后财务的二期实施方法。第一期按库存、计划、车间控制、采购、分销模块的顺序进行实施。第二期实施财务模块，并使应付账和应收账模块与制造模块的采购与分销进行集成，最终完成MRPII的闭环运作。
BASIS(BPCS ADVANCED SYSTEM IMPLEMENTATION STRATEGY)即BPCS高级系统实施战略是一种被证明能使用户快速成功地实施MRPII的方法。依照BASIS并结合上海齿轮厂的具体情况，按照培训、项目定义备忘录、产品安装，现场诊断检查、建立原型。开发修改、领航员测试、培训最终用户、系统切换及跟踪维护等BASIS十大步骤，企业同SSA共同制定实施计划详案，提出了一个合理的服务天／人数的支持计划，具体指明每一个阶段的工作目标、任务、时间、人员、成果核定等内容。在实施过程中，一方面企业严格按BASIS要求进行，另一方面结合企业的具体情况进行适当调整，保证了项目实施监控工作的有效进行。
(3)同其他先进管理方式的融合与互补MRPII作为世界制造业先进的管理模式，同其他先进的管理模式之间相互联系、相互补充、相互融合，都是企业科学管理中的一个方面。项目实施过程中，企业通过比较分析及时明确其内在联系，从而能够为整体管理优化提供相互促进的精确切入点。
上海齿轮厂推行精益生产的车库存及拉动式管理，致力于以最少、最佳形式安排的物流，依靠准确的信息流来产出最大限度的资金流，IS09001则从建立与完善质量保证体系的角度来展大限度地保持合理的物流，从而最大程度地实现企业资金流，MRPⅡ则注重于以准确而灵活的信息流来指导物流与资金流，并在此基础上强调物流、信息流和资金流的集成与统一。
在项目实施过程中，通过MRPⅡ车间订单丁达后看板卡的打印，有效地实现了在 MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPⅡ与精益生产的拉动式看板管理统一于“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”这一机理中。MRPII制造数据管理(MDM)的归口化要求，权好地符合了IS09002质量程序文件的“一致性”要求；每天车间产品质量情况的登录又为质量改进提供了依据，MRPⅡ以及时的废品损失金额提醒质量管理者其重点所在。三者的有机融合使企业的信息流、物流与资金流的紧密程度今非昔比。
3．MRPIl实施效果
MRPⅡ实施两年多的时间以后，上海齿轮厂上线的模块已有14个，业务覆盖制造、财务、分销三大部分。全厂终端用户已经达到80多个。按时完成原定的“分工期实施制造、分销、财务集成上线”的计划，MRPⅡ的总体构架已经形成。在近两年的实施过程中，使上海齿轮厂在人员观念，物流、资金流、信息流等方面发生了较大的变化，作为管理信息集成的效果，绝不是简单的数量叠加，而是使管理水平和素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是MRPII运行的目标。通过上述工作的完成，上海齿轮厂取得了较好的效果，可从定量和定性两方面来分析。
(1)企业的物流、资金流和信息流产生积极变化
通过MRP的实施，库存有所降低，盘点准确性大大提高，极大地提高了仓库管理人员
的积极性，
在计划方面，通过MRP的实施，由于信息的集成，其中桑车生产计划的编制由原来的6天缩减到2个小时。计划部的工作正在向周计划靠拢，每周滚动一次计划即将成为现实。计划的运转尽可能放在每月的月底，缩短了计划截止期。同时，由于全厂的外购件，外协件、自制件都挂在BOM上，缩短了计划截止日期，只要修改以下客户订单即可重新运转MRPII，产生新的计划，而且全部零件计划同步产生，为计划职能的集中创造了有利条件。
合理利用资源，生产周期缩短，使劳动生产率提高。MRPII实施以后，制造部每天的在制品日报只需运行一个报表即可，每天可提前1个小时看到在制品信息，这样他们就有充分的时间去做分析工作，从而提高了工作质量。由于计划周期的缩短，减少库存资金、增加了利润；通过对MRP计划的严格控制，进行适时供货，减少了采购费，从而降低了成本。MRPII系统与财务系统的集成，减少了财务收支上的差异或延误，减少了经济损失。特别是仓库按实物做账，自动产生原材料暂估，极大程度地保证了物流。资金流和信息流的准确性。
(2)企业管理模式和思想观念发生深刻变化
由于计划的自动生成、各项生产报表的自动生成、信息的自动传递、各项考核报表的完成和领导决策查询系统的产生，极大地节约了管理人员的作业时间，信息反馈的速度及质量也进一步提高，信息的形式和发送渠道也得以规范。同时，通过制造。分销和财务模块的上线，形成了一个闭环的MRPII，使得采购和应付账模块集成在一起，分销和应收账模块集成在一起，完成了物流、资金流和信息流的整合，杜绝了账外物流，使资金流可对物流进行及时跟踪。
MRPⅡ形成的规范化管理，对产品质量起到了一定的保证作用。如上海齿轮厂材料采用批号控制，可跟踪材料的流转，如发现质量问题，可根据批号找到此材料的厂家、进厂日期、炉号等信息。改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。企业领导可了解销售、生产和财务等方面的运行状况，加快了决策反应的速度。
资料来源：《ssa助上海汽车齿轮总厂进入管理新境界》，中国计算机用户， ．第40版
(1)结合本章内容，请简要介绍一下本案例所涉及到的几种生产管理技术的主要内容。
(2)结合案例内容，思考上海齿轮总厂成功的关键原因。
八、家乐福：从VMI中受益无穷
VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司，就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，唯一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效
率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等，
由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以 EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80％左右提升至95%(超越了目标值)。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至 90％左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60％—70％下降呈现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20％左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，
资料来源：郭成，高霞．如何创建基于供应链的快速反应系统信息与电脑，2002年第6期。
(1）实施VMI的好处是什么?
(2)实施VMI的原则是什么?
九、HR Johnson公司的供应链信息系统
HR Johnson公司在Stoke-on-Trent的生产总厂每天土产大量的瓷砖产品，这些产品通过全球各地的分销商销售给最终用户。在没有构建供应链管理系统前，公司通过电话、传真处理一些小分销商的产品供求联系问题，采用电子数据交换(EDI)来处理它和大的分销商之间的订单和供应问题，依赖有效的通信和订购系统来保证各个零售商都有适当的货物库存。但是，由于EDI的高额的使用成本和使用的复杂性，要求那些小分销商们也实现这种系统比较困难。小的分销商只有通过传真或电话来进行订购和查询订单状态，以及了解公司是否有它们想要的产品等。这样，公司和小分销商们的商务运作都显得极为不便，而且成本高。随着生产的发展，公司要着手解决这些问题。经过调查，它了解到合作伙伴及客户们最需要的是仓储信息，订单处理进度信息和订单条目等。
这就有必要构建一个基于Web的供应链系统。这样，公司找到了微软解决方案提供商Alternative Business Solutions(ABS)，与它合作创建了一个电子商务解决方案。用 Windows NT Server作为到现存AS／400系统的网关，这两个公司使用来自ABS的ACE(高级客户／服务器环境)开发了一个基于Web的供应链系统。因为ACE是Microsoft Windows操作系统的一个开发环境，所以它可以通过自动生成很多应用程序代码而允许程序员将主要精力集中到商务逻辑和用户界面上来。这个系统是Microsoft Back Office服务器应用程序系列的企业级系统，它使公司的那些无法使用EDI系统的小分销商们，通过 Internet来输入订单、检查库存水平和跟踪它们订单的处理进度。任何经销商店都可以用不超过本地电话费的成本来检查库存。发出订单和跟踪货物递送过程。HR Johnson公司为所有的分销商在公司里建立一个账户，所以公司没有必要完成在线付款和安全性功能。订单发到公司的时候，财务管理部门将根据传真、邮件或电话发出的订单以相同的方式开具发票。
当成功地实施了供应链的一个环节后，公司最近决定对系统进行扩展，将原料供应商也
包含到系统中来。公司再度与ABS公司合作，构建了与原料供应商的环节，它使供应商能实时地获知公司的原料需求状况。通过将包装材料和原材料供应商纳入供应链系统，公司不再需要在监控仓储水平和处理订单上花费精力。生产原料对公司生产很重要，
但是从资金成本来考虑，公司不能大量库存原料。公司和供应商之间的供应链意味着在原料需要补充时，供应商可以及时将所要的原料补充进来。这样，对公司来说，不同原料可以在很低的库存下保证土产正常的运作、不会发生个别原料缺少的同时另外的原料又太多的情况。这也意味着供应商也可以通过事先知道原料需求从而提高它们内部的运作效率。供应商可以访问库存信息，从而事先获知公司的原料需求状况。同时它们还可以保证原料及时到达公司，以及它们有足够的原料可以派发。由于所有的书面工作都通过网络完成，所以交易双方都可以显著地减少花在完成书面订单和核对信息上的时间。
由于实现了供应链管理，瓷砖制造商无须拥有大库存量，同时可以将管理目标集中在商务策略和财务控制方面。公司可以自动完成先前需要手工完成的处理过程，所以不要再花时间来考虑产品派送和供应商问题，一切都可以在网上进行监控。这样，公司的商务成本大大地降低了。此外，公司还通过网络使所有用户群体都得到好处。在公司的站点上，访问者可以浏览不同的瓷砖图案并观看已经使用这些瓷砖装饰的房间。公司有本地分销商列表和邮政区号检索机制，使顾客得以找到离他们距离最近的H R Johnson的瓷砖零售商。公司还有联系人的详细信息，这样访问者可以请求一个产品目录。电子商务流线化的商务运作，使公司得到了极大的发展。
资料来源：瓷砖的供应链管理，系统的构建，2000微软电子商务论坛，2000
(1)信息系统在供应链管理中的重要作用在案例中是如何体现的?
(2)HR Johnson公司的供应链信息系统是如何分阶段构建的?
十、BPR的影响案例
业务流程重组的实践，对企业的管理绩效产生巨大的影响。1990年，Hammer曾经列举的福特汽车公司北美财舍部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例之一。通过这个案例，可以更加清晰地了解BPR是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”增长的。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有2／3的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇用员32 500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20％的目标。日本马自达公司在福特公司占有22％的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本，仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图1所示。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称。数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系
统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了 75％，而不是原计划的20％。重组后的公司业务流程如图2所示，
从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的，正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，才能获得戏剧性改善的成就。
资料来源：张后启，业务流程重组及ERP系统应用——一场新的管理革命，．
(1)福特汽车公司应付账款部门实施业务流程重组以后，其业务流程主要发生了哪些变化?
(2)企业在实施供应链业务流程重组时，影响其取得成功的关键因素有哪些?
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欠条范文 【 范 文 一 】 欠条 尚欠5月8日从光明路街道办事处基建科借到的铁锨六把，特留此据。
经手人：东区医院杨广生
×年8月6日
【 范 文 二 】
欠条 ××年3月份借到王立东人民币捌拾圆整，今补欠条，作为凭证。
张红玉(签名盖章)
×年×…
、 与（ ）互为倒数；最小素数的倒数是（ ）；0.25的倒数是（ ）。 65743、 小时＝（ ）分 米＝（ ）厘米 吨＝（ ）千克 、 ×（ ×（ ）＝ －（ ）＝（ ）×0.3 ＝ 1 613135、一堆沙土…
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