中国邮政储蓄银行股份有限公司_百度百科
中国邮政储蓄银行股份有限公司
股份有限公司经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。中国邮政储蓄银行股份有限公司注册资本为人民币470亿元。日，中国银监会同意邮储银行注册资本由人民币470亿元变更为人民币570亿元。[1]
公告称中国邮政储蓄银行股份有限公司自成立之日起，依法承继中国邮政储蓄银行有限责任公司全部资产、负债、机构、业务和人员。中国邮政储蓄银行有限责任公司已有的营业机构、商标、互联网域名和咨询服务电话等保持不变，由股份公司继续使用，各项业务照常进行。客户毋需因此办理任何变更手续。
中国邮政储蓄银行股份有限公司的定位为服务“三农”、服务中小企业、服务城乡居民的大型零售商业银行。中国邮政储蓄银行于日正式挂牌成立，是在改革邮政储蓄管理体制基础上组建的商业银行。该行承继原国家邮政局、中国邮政集团公司经营的邮政金融业务及因此而形成的资产和负债。中国邮政储蓄银行股改于日获批，日正式更名为“中国邮政储蓄银行股份有限公司”。
．中国银监会官网．[引用日期]波士顿咨询公司_百度百科
波士顿咨询公司
波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。
(The Boston Consulting Group)[1]
咨询公司（BCG）是一家全球性，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有
行业和地区。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球41个国家设有70家办公室。
波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构，在全球拥有4000名咨询顾问。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有200多位员工，主要为的客户提供咨询服务。
波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：
波士顿咨询公司
·经验曲线(Experience curve)
·以时间为本的竞争(Time-based competition)
·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)
·投资或（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)
·以价值为本的管理模式(Value-based management)
·持续增长方程式(Sustainable growth formula)
·股东总值(Total shareholder value)
·策略性的市场细分(Strategic segmentation)
·拓展准顾客(Customer discovery)
·价值链分析(Value chain analysis)
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：
不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的&价值为本管理模式& 及&企业再造工程&等管理概念。
波士顿特色：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条&用知识管理占据市场&的经营之路。
系列咨询工具
波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具
波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线Experience curve、以时间为本的竞争Time－Based competition、针对市场细分的营销法　Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式　Sustainable growth formula、股东总值　Total shareholder、策略性的市场细分　Strategic segmentation、拓展准顾客　Customer discovery、价值链分析Value chain analysis。
波士顿矩阵
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 　60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，和产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
亨德森简介
作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得的工程学学位后，他进入了，然而又选择离开学校，加入（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。
亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。
．波士顿咨询公司[引用日期]伊莱克斯公司_百度百科
伊莱克斯公司
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伊莱克斯公司已成立近100年。从1925年第一台伊莱克斯冰箱问世后的70多年里，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，涉及饮食服务设备、园林设备，并成为专业家电制造商，全球家电行业最主要厂商之一。
2006年，拥有59500名雇员，销售额1040亿克朗。其市场占有率在欧洲、北美洲、拉丁美洲的许多国家和地区市场均居第一、二位。 伊莱克斯1987年开始进入中国，已在中国成立了五家合资公司。 伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，产品包括冰箱、洗衣机、厨房用具、真空吸尘器、链锯、剪草机以及园艺拖拉机等。2003年，公司销售额为1,240亿瑞典克朗(170亿美元)，拥有员工77,000名。每年，伊莱克斯集团都向全球150多个国家售出5,500多万件家用和专业电器。伊莱克斯集团旗下拥有许多著名的电器品牌，比如：Electrolux(伊莱克斯)、AEG、Zanussi(扎努西)、Frigidair(北极牌)、Eureka和Husqvarna(胡斯华纳)。[1]
生活本来就是享受，伊莱克斯可以给你更多。百年家电品牌 欧洲厨房家电专家
1912年. 发明全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1)
1919年 伊莱克斯公司在瑞典斯德哥尔摩成立
1925年 生产第一台吸收式冰箱，将食品保鲜技术引入厨房，解决了家庭食物保鲜难题。
1930年 出产第一台厨房嵌入式冰箱。
1940年 食品加工机进入市场。
50年代末推出第一款洗碗机D10。
1965年 在瑞典成立专业厨具制造厂。
1973年 开始生产厨房配套设备。
1984年 收购意大利扎努西公司，成为全球最大的厨房设备供应商之一。
2000年 悉尼奥运会厨房设备供应商。
2001年 在瑞典推出全新阐释集成微波炉概念的“联合”(Integration)炊具，荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖。
2004年 雅典奥运会厨房设备供应商。
伊莱克斯的培训
世界知名电器公司瑞典伊莱克斯公司（ELECTROLUX）最近出了两件新鲜事：一件事是出资4.5亿瑞典克朗（1美元约合7.63）在美国买回了32年前出售的“伊莱克斯”；另一件事是与瑞典爱立信集团和JM建筑公司合作，在斯德哥尔摩开工兴建一座智能型住宅楼。在智能型住宅楼开工典礼上，记者见到了伊莱克斯集团总裁迈克尔·特雷索，向他问起伊莱克斯公司如何面对日益激烈的人才竞争。他说道：“衡量一个公司是否成功，一要看利润，二要看占有的，达到这两个目的的关键在人才。伊莱克斯将教育培训能适应各国业务的人才作为公司发展的重要目标，注重结合现代信息技术，让每位员工都享有公平的受教育机会，并采取开放内部的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人尽其才。”
伊莱克斯电器集团公司去年在《》杂志世界500强中排名274位，该公司拥有近10万员工，在全球60多个国家设有分公司，产品销往160多个国家。在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等所谓“白色产品”领域，伊莱克斯公司在世界上少有敌手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地运作，需要大量精明能干、一心一意为公司效力的人才。在伊莱克斯集团内部，目前约有5000名经理，这5000人能否有效地发挥作用，直接关系到公司利润和市场份额这两个关键指标。为了这5000名经理和其他员工的培训和教育，伊莱克斯集团于1995年专门设立了伊莱克斯大学。
伊莱克斯大学属于伊莱克斯公司的一个人才培训机构，林登堡先生手下有十几个人负责对新来员工进行基础培训，在全球各地举办业务研讨会，实施培训管理项目等。注重实际操作，是伊莱克斯大学培训经理人才的一个典型做法。他们往往选择不同国家，设立可操作性的项目，让来自伊莱克斯集团不同地方的经理来解决实际问题。另外，伊莱克斯还注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保证人才的多样性。这些做法也许与其他跨国公司比起来大同小异。但除此之外，伊莱克斯还有一些比较独特的做法。
伊莱克斯在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。伊莱克斯的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。
伊莱克斯另一个耐人寻味的做法是开放内部劳动力市场，实行岗位招聘制。自1997年开始，伊莱克斯公司立下了一条规矩，凡出现或在岗人员不能胜任情况，所在部门经理必须将空缺的具体职位、候选人能力要求等信息输入到集团公司内部的人才数据库网络，向整个集团合适的人才。如在集团内部招不到，将通过《》、《》等媒体在全球。1999年，共有500多个职位空缺就是通过这种方式填补的，今年招聘的职位达1000多个，这一数目今后还将增大。
为了适应和产品业务当地化的发展要求，伊莱克斯自去年开始还设立了一项制度，规定每年挑选15名顶尖级管理人才，用3年时间，将他们轮流放到全球不同的地方实践和锻炼，积累国际工作经验，同时接受高级管理培训，准备今后担当国际业务高级经理的重任。正如特雷索先生所说：“只有拥有一批国际化的人才，才能保证伊莱克斯公司今后的发展。”
战略性营销变革
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，、容声、、四大品牌的高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。
水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
通过的非价值性增长，换来了市场却损害了形象　1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。
高端vs 高价值的定位迷失　2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的，每年达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在也很难见到这几款概念产品。
本土化vs 的管理迷失　刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。
增长力分析
虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。
在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。
根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的与。
营销战略规划
伊莱克斯产品在市场上历经了01年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。
伊莱克斯的中国做出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；缺乏前瞻性的和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。
攻心为上——伊莱克斯亲情化营销策略剖析
尽管伊莱克斯秉承“市场没有迟到者”的经营哲学，对进入中国市场抱有极大信心，但它进入的时机却不被看好。90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步，它认定中国是世界上最大的家电市场。
以“静音”切入
进入中国市场不仅面临着的问题，也面临着营销策略本土化的问题，伊莱克斯很好地把握住了这两点。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国行家万户的切入点。
伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种具有亲情色彩的，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
树立谦恭形象
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波。一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应，令国内企业界刮目相看。
广告、促销渗透人情味
据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的 1/3，且主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，一时全国家电业一片哗然，其大增。
伊莱克斯凭借其强大的品牌效应，展开形式多样的活动，但是体现亲情仍是其主旨。
伊莱克斯 “世界第一品牌”迷失中国
1．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。
2．定位迷失：高端vs 高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。
市场结局 2003年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19．48亿瑞典法郎。
．MBA智库[引用日期]珍奥集团股份有限公司_百度百科
珍奥集团股份有限公司
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珍奥集团股份有限公司，于1996年5月注册成立，2000年更名为大连珍奥生物工程股份有限公司，2003年7月成立。集团是以珍奥集团股份有限公司为母公司，以大连药业有限公司、福建珍奥核酸有限公司、上海珍奥生物科技有限公司、大连珍奥进出口有限公司和大连珍奥销售有限公司为紧密层企业组成的集科研、生产、销售于一体的综合型集团公司。
珍奥集团股份有限公司地图
公司运用现代生物技术结合中国传统医药理论，以天然活性物质、天然药物为主要研发方向，进行研制、生产并销售保健食品、生化药品、中药制品及其他健康产品。公司2001年2月被国家科技部确定为重点高新技术企业。公司坐落于，是双D港首家入驻、开工、投产、运营并纳税的标志性企业。公司一期为12万平方米，建有GMP生产基地、科研办公综合楼、科技馆和展览馆。公司总部现有员工400人，遍布全国的共有员工12001余人。公司核心产品胶囊面市五年以来，以其确切的功效，得到国内外消费者的喜爱，产品销售占国内同类产品市场份额80%以上。同时，产品出口亚洲、欧美12个国家。
目前，公司正与境外公司进行合作，共同开发单核苷酸系列产品，为药品、食品企业提供原料和添加剂。这个项目投入运营，将使中国的核酸产业直接进入世界先进行列。与此同时，公司又用自己的核酸原料与生产技术，在马来西亚合作建厂，就地加工销售产品。
· 企业宗旨（价值观）：立足生命科学，造福人类健
· 珍奥企业精神：汗血马精神--坚持不懈，追求卓越！
· 管理原则：诚信、简约、结盟、双赢
· 珍奥人性化30字方针
人性化顾客服务理念：真诚、周到、朴实、自然、亲切
人性化员工管理理念：平等、尊重、关怀、扶持、同乐
人性化产品生产理念：孝心、爱心、实心、仁心、恒心
·珍奥文化核心：人以珍奥为家，以诚信为基因，用孝心升华自己，用爱心回报社会，以实践大爱文化为主要内容，以投身健康产业为已任，用时间赢得空间，用智慧和资源创造财富。
公司成立于1996年，是重点高新技术企业，是中国驰名商标。公司以“立足生命科学，造福人类健康”为宗旨，运用现代生物技术，从事核酸类生物制品、食品、保健品、药品、功能纺织品及化妆品等一切健康相关产品的研发、生产和销售。2003年经国家工商总局核准，正式组建集团，下辖大连珍奥药业有限公司、福建有限公司、上海珍奥生物科技有限公司、大连珍奥进出口公司及大连生物科技有限公司及珍奥生物工程有限公司六家子公司。
珍奥集团总部设在大连高新技术园区珍奥生命园内，占地面积近60万平方米，是中国最大的核酸产业化基地。在全国共设立40多个省级营销管理机构，200多家地市级营销机构，2000多家专卖店。公司核心产品珍奥核酸胶囊上市多年来，因功效确切获得了国内外广大消费者和专家的好评，近千万消费者直接受益，拥有众多忠诚消费群体。多年来，珍奥核酸类产品始终占有国内同类产品80%以上的市场份额，并出口到欧美日等十几个国家与地区，是名副其实的中国核酸产业龙头。
成立12年来，因产品质量过得硬而呈现出强劲发展势头，已成长为中国健康产业的佼佼者。目前建有国际标准GMP厂房、珍奥科技馆、珍奥展览馆、珍奥研究所、珍奥培训中心，并先后通过了ISO9001国际质量管理体系认证、、保健食品、HACCP食品安全预防控制体系认证及ISO14001环境标准认证。在国际上业已获得美国企业注册和产品通关检验以及日本健康产品准入认证。这一切为其产品品质和服务提供了保证。目前，珍奥已连续多年成为纳税大户；珍奥产品及企业还蝉联多届“全国十佳保健品”和“十佳保健企业”荣誉，被评为首届中国保健品十大名牌。
目前拥有多功能、多系列产品近300种。主要包括：与诺贝尔奖获
得者、国际免疫协会主席青克纳格尔博士合作开发的核酸类深层次功能保健品；以拥有自主知识产权的国家一类新药为核心产品的多种药品；以为核心产品，包括肝泰、珍奥脂、核苷酸调味品、核酸类化妆品等在内的核酸系列产品；国家东北老工业基地改造项目---5’核苷酸等核酸下游产品；珍奥HTB系列健康功能纺织品及其他多种保健食品、化妆品和日用健康产品。珍奥集团的核心产品珍奥核酸胶囊及、珍奥脂舒平胶囊，是国内第一个经人体临床试验的保健品，以其确切的功能得到国内外消费者始终如一的喜爱。目前，因注重科技创新，珍奥已拥有自主知识产权近100个，其中包括已授权的专利28个（含3个PCT）、已批准的注册商标70个，还另有28个专利和167个商标正在审请。
秉承“立足生命科学，造福人类健康”的宗旨，弘扬大爱企业文化，以“诚信、行善、积德、尽孝”作为人行为准则。积极参与社会公益事业，积极捐款希望工程、老龄事业、慈善事业。多年来，共捐赠产品、物资、款项近3亿元。
非典时期，向国家捐赠价值3300万元人民币的产品；，向灾区人民捐赠款物价值总额1800多万元……珍奥还先后斥巨资同、中央电视台、国家奥委会、全国老龄工作办公室分别在全国开展了“关爱老年健康爱心工程”、“珍奥核酸杯我最喜爱的春节联欢晚会节目评选活动”、“珍奥千万中老年人健康迎奥运签名活动”以及“银龄美杯全国老年模特大赛”，承办“敬老爱老助老主题教育活动”等，受到了社会各界广泛好评。2004年，获得等国家五部委联合颁发的全国十大“孝亲敬老优秀组织奖”；获得和授予的“敬老爱老公益楷模”牌匾。董事长获得民政部颁发的全国十佳“爱心捐助奖”，获首届“中国最具影响力中华慈善人物100人”称号、2005年度中国大陆十大慈善人物及2006年度全国十大孝心楷模等,2008年还被民政部授予---最具爱心内资企业，受到、等党和国家领导人的亲切接见……因在企业发展及承担社会责任方面的良好表现，企业公民委员会连续四届授予企业及其董事长陈玉松“中国优秀企业公民”及“最具社会责任感企业家”称号。
，男，1952年出生，辽宁大连人，硕士，，
1969年参加工作，1972年参加中国人民解放军，1973年加入中国共产党，1996年创办公司。现任珍奥集团董事长、副理事长、常务理事、中国慈善总会荣誉副会长、企业公民工作委员会副会长等职。
是性格鲜明、极具社会责任感的优秀企业家，他视事业为生命，选择了一条充满挑战的事业道路。在珍奥之前很少有人知道核酸，但他用敏锐的触觉捕捉到了健康产业即将带来的财富信息，在1996年确立了“核酸应用于人体健康”的项目，并用12年时间，历经千辛万苦，把核酸介绍给了广大民众，把没有被人发现和认识的高科技产品介绍给了消费者，全力打造出一个健康产业的高品质产品--，他为此付出了巨大的心血。
陈玉松倡导大爱企业文化，承担构建和谐社会的。在12年经营实践，始终恪守诚信经营的道德规范，对国家他严格按章纳税，使连续多年位于大连市纳税50强之列；对员工实行“平等、尊重、关怀、扶持、同乐”的，不仅从不拖欠薪资，同时设立“”帮助困难员工；对顾客以“诚信、行善、积德、尽孝”行为准则，进行“真诚、周到、朴实、自然、亲切”的服务；对供应商和经销商推行“结盟双赢”的经营理念。由于领导的珍奥集团在承担社会责任、构建和谐社会方面的良好表现，企业公民委员会连续连续四次授予他“最具社会责任感企业家”称号。
陈玉松热心公益事业，倾心回报社会。2003年非典时期他带领无私捐赠3300万元产品，被中国红十字总会授予“中国红十字勋章”；2004年，他个人捐资160万元给大连慈善总会，设立了“蓓蕾生命救援基金”；2005年他以珍奥名义向中国老龄事业基金会捐赠2000万元，设立了“珍奥中华孝亲敬老专项基金”；2008年在他的带领下，累计向四川地震灾区人民捐赠款物价值总额1885万元，先后在、重庆等地捐建3所希望小学。12年间，和他所率领的珍奥集团相继参与了“”、“希望工程”、“孝心工程”、“慈善工程”等多项大型公益活动，以各种方式和途径，累计捐赠产品、物资、款项价值总额近3亿元。由于他在慈善事业上所作出的无私奉献，2004年12月获国家民政部全国十大“爱心捐助个人奖”；日获首届“中华最具影响力100位慈善人物”和“2005中国大陆十大慈善家”称号；2006年11月，他被全国老龄办、中宣部等国家六部门评为“中华孝亲敬老十大楷模”；2008年中华慈善大会上他所领导的被民政部授予“”。此外，他还多次荣获大连市“劳动模范”称号，获得辽宁省“五一劳动奖章”，被评为辽宁省劳动模范。