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中国CIO周刊
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销售额8年增长10倍，从10亿元飙升至100亿元，毛利率超过40%，一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?
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目前一些设立了CIO岗位的央企中，CIO也只做到了“IO”(信息官，Information Officer)，而没有做到“C”(首席，Chief)。老总们总在抱怨没有..海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。但值得肯定的是，海尔的实践不是一蹴而成的，而是逐渐过渡至此。　　正如海尔集团轮值总裁周云杰所言，2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；直到日，才正式宣布实施网络化战略转型。　　张瑞敏对互联网转型摸索了15年，其经验或值得参考。　　4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访，就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。　　问：互联网+是什么？　　张瑞敏：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。　　比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。　　去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。　　去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。　　互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。　　过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。　　企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。　　问：如何为互联网商业模式做组织架构变革？　　张瑞敏：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。　　互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。　　为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。　　现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。　　小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。　　大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。　　这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。　　问：如何在互联网转型中体现技术的重要性？　　张瑞敏：互联网+企业不是不重视技术的改造能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术。　　过去，海尔每年春天和秋天要组织新产品开发，怎么上市，怎么弄，很复杂，但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求，而不是像管理者那样提出要求，帮你怎么做。　　世界就是我的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。　　没人说技术不重要的，但是这个技术怎么来？不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高，比如说索尼，全世界都在学他，我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达倒台以后，其数码技术卖了19亿美金。有没有技术？有啊。　　互联网时代的技术，必须要与用户交互。　　海尔全球有5个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，你这个再好，也得迭代。　　因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。　　问：如何避免转型中的内耗？　　张瑞敏：有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。　　但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。　　过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。　　比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。　　再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。　　现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。　　所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？　　问：自组织平台会不会失控？　　张瑞敏：我们一开始也很担心，这样完全开放、独立的自组织小微，会不会失控？　　这其实取决于，这些创业团队能不能自控？实际上，如果你不这么做，就能控制住吗？哪个大企业里面不是有政策就有对策啊？然后大企业又根据对策出了更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。　　我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。　　问：如何应对业绩压力？　　张瑞敏：IBM 前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。　　现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。　　把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。　　企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。　　传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。　　传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。　　颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。　　问：如何应对管理和文化挑战？　　张瑞敏：企业做“互联网+”的转型最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。当然了，再往深里说，转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，现在没了，只给你创造几个创业的机会。　　即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。　　文化整合费了很多劲，最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样，员工序列工资，好的是团队精神，可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。　　康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。　　从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。　　大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为传统的组织结构给你定死了。　　互联网+企业的转型，意味着企业的开放，这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。　　从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲，要想办法把失败控制在比较低的范围。　　没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了，要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。　　我每天早上起来都告诉自己，我其实是个挺笨的人。　　花絮：席间我曾问海尔轮值总裁周云杰，张总是那种起早贪黑的企业家吗？他说，张总的工作作息很正常，晚上十点左右睡觉，早上六点左右起床。他与张总的交流很多，每周有三次固定的会议，周一战略研讨,三四个人参加。周五有一个会，主要看数据。周六二三十个人的案例研讨会。来源：虎嗅网　
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12月2日消息，由新浪网举办的主题为“未来商业模式”的首届“C+峰会”上午在北京万达索菲特酒店正式开幕，在下导读 : 联想集团总裁杨元庆在未来论坛上发表了题为“创新开启互联新生活”的主题演讲，在演讲中，他介绍了联想对在知识经济时代，创新能力已经成为衡量一个国家综合实力的重要指标，也是不同领域企业间竞争的重要筹码。正因如此，前任美国副总统阿尔·戈尔与猎豹移动CEO傅盛对话24年前，前任美国副总统阿尔·戈尔提出了美国信息高速公路法案1月11日，家用电器制造商惠而浦与IBM共同宣布达成一项全新合作，将惠而浦互联家用电器与包括认知分析在内的I自从上次的小米床垫大获成功之后，小米枕头也来了！这款枕头正式名称为8H乳胶枕Z1，8H乳胶枕Z1售价149元身材高大、络腮胡子的海尔美国分公司首席运营官(COO)Kevin Dexter，2016 CES期间接受记者对于家电行业而言，2015年是惨淡的一年，也是热闹的一年。在经历了“井喷式”的持续高速发展后，2015年整个1月5日，海尔中央空调于青岛市中德生态园举行了水机互联工厂的奠基仪式，这是继5大整机互联工厂之后，海尔再建的注：伞，作为日常生活必备的工具之一，已成为人们出行遮阳、挡雨、雪不可或缺的好帮手。若扒一扒这个经典发明的历史滴滴打车这类打车软件的出现，给我们的日常出行带来了前所未有的革命，不仅减轻了出租车司机的负担，也满足了更广大昨天，TCL集团公告了收购唯冠国际控股有限公司的进展。公告称，公司参与唯冠国际重组进展顺利，后者将成TCL集智能家居已从科幻小说中的人型机器发展成为正彻底改变消费者生活、工作和娱乐方式的智能自动化机器。与2015 C12月28日，万达集团与步步高集团在长沙举行战略合作签约仪式，发布会上双方宣布正式达成战略合作。万达广场与步12月25日消息，同程旅游宣布全资收购上海美辰国际旅行社有限公司。而在不久前亿欧网曾报道过同程并购南通辉煌国在家用电器中，洗衣机是“耗水大户”，有评估显示，洗衣机用水量为家庭生活用水量的40%以上，普及节水型洗衣机的随着今年3月“互联网+”概念首次在政府报告中正式提出，大幅提升了传统产业的换代升级，也促进了智能空调市场高速苏宁在12月26晚举办了一场不一样的发布会，整场发布会历时2个小时，全部以娱乐节目的形式宣布进入新的业务领域近日，有传闻称科技巨头Intel英特尔将涉足饮料界，其最新的黑科技产品——智能饮料瓶的动图也被媒体曝光；据悉浙江乌镇的世界互联网大会虽已落幕，但有关互联网的话题却没有因此冷却。12月22日，百度总裁张亚勤在接受21世日前，在“第五届中国家电营销年会”上，北京中怡康发布了《2015年度中国家电市场盘点及2016年发展趋势预测在笔者生活着的这个城市，中国南京。假如你从蕴含着身后的历史感的中山门进入这个城市，接近内环的时候，曾经你右手阿里研究院：关于互联网+制造业的10个观点文/游五洋互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广大数据不是虚的概念，它正在改写家电业的“玩法”，并成为即将到来的2016年家电业的关键词之一。12月22日由日前召开的中央经济工作会议重点提出，2016年经济社会发展主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板这近日来，陆续有消息称，阿里将15亿美金投资饿了么。今日早间，这个消息得到财新网证实。消息称，阿里巴巴和饿了么12月22日消息，阿里巴巴宣布，任命马修·巴塞尔(Matthew Bassiur)为集团副总裁，主管全球知识在新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式形成的历史性交汇点，智能制造和智能产品的重要性已经凸显。“OLED之父”邓青云教授12月21日下午消息，在刚刚结束的“中国OLED未来产品高峰论坛”上，创维彩电事业在新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式形成的历史性交汇点，智能制造和智能产品的重要性已经凸显。富士康准备在美国等海外据点大举投资机器人、应用软件等新创业务。随着2015年的远去和2016年的到来，一年一度的CES国际电子消费展也即将在日在美国拉昨天，货代公司工作人员向青岛大港海关工作人员递交《中韩自贸协定》正式生效后中国首票进口货物报关单。中韩、中澳150岁的诺基亚，和104岁的IBM，应该是第二届世界互联网大会上最老的两家“百年企业”。它们的年纪远远超过yuntuyunshi云图是企业获取互联网海量用户需求数据通道，实现了从互联网海量的用户声音中自动挖掘分析，转为全景用户需求显示，驱动全流程满足用户需求，实现与用户零距离，展现出了大数据的价值！热门文章最新文章yuntuyunshi云图是企业获取互联网海量用户需求数据通道，实现了从互联网海量的用户声音中自动挖掘分析，转为全景用户需求显示，驱动全流程满足用户需求，实现与用户零距离，展现出了大数据的价值！为什么你的公司会创业失败？千万别为这些细节摔了跟头_青年创业网
为什么你的公司会创业失败？千万别为这些细节摔了跟头
猎云网（编译：蔡妙娴）
编者注：作者为天使投资人兼独立交易人Jeffrey Carter，2007年联合创办了Hyde Park Angels&&美国最活跃的天使投资公司。本文他将深度剖析案例，细化失败的原因，从反面为CEO们提供建议。文章由猎云网精选编译。
当你投资创企时，你会看到利弊两面。不可避免地，你也会听到某家创企倒闭的故事。下面是一家创企CEO对其公司的细致分析。希望对各位CEO有所帮助。
创企身处哪个行业并不重要，重要的是搞清楚自己为什么失败。
我想他们谈论的许多事情都是我过去写过的。我过去并不是一名投资人，但这些年倒与投资团队打过不少交道。
我还想强调的一点是：创企失败是寻常事。失败并不会在创始人的履历上留下污点。只要创始人能够从失败中总结学习，那么下次他们成立公司时就能有所注意，避开陷阱。如果某个创企生态系统迫使创始人们走向失败，那它就不能称为一个创企生态系统。
销售/市场（我们从这个角度入手是因为销售能解决所有问题）
& 我们应该尽早步入销售阶段，从第一天甚至更早开始。销售就像走钢丝：既要让人们相信我们还没有问世的产品，又要确保产品能够匹配市场。
& 花费太多时间在市场营销/找准公司定位上。我们在没有真实销售和市场营销力量的推动下就想搞清楚自己应该处于怎样的定位，这其实是很不合理的，因而不管我们称自己为平台还是系统，都没有太大意义。
& 不管我们谈论用户体验和&重大科技&时多么神采飞扬都没有意义。关键问题是：&我们解决到一个问题了吗？人们会为这个解决方案买单吗？&
& 提高销售的欲望不强烈，未能将销售过程理清楚。那我们需要一个有销售背景的人加入团队（每一家创企都低估了这一点）。
& 我当时对销售的指标不够严苛，且没能创造出急切渴望销售的紧迫氛围。
& 我在建立无用的合作关系、供应商关系方面浪费了太多时间。
& 在市场营销、撰写博客以及其他连带事务上花费过多时间，而没有专注于将产品推向市场。创企应当把全部的精力都放在提高销售上。
& 我们在幻想未来上花的时间越多，就越不能为自己确立稳定的优势。再强调一遍：美好的未来都要靠销售来打基础。
& 我应当放下心结，更积极地面对突如其来的咨询，而不是对真实销售数据和他人冰冷的回复畏畏缩缩。
想要提高净利收入，最好的办法就是提高销售收入。技术很重要，但清楚如何将产品推向目标市场更为关键。你要确保团队中有那么一个人是有销售能力的。
如果你做的是SaaS企业销售，那么你面临的状况可能更加艰难，因为这类销售具有专业性质。虽然合作伙伴可以加分，各种其他关系也可以加分。但是，它们都不能真正带动净收入的提高。我发现，当销售任务全部被外包时，不会有人愿意帮你去推广！
& 我们本应聘请一位资深CTO；另外，我们还失去了一位联合创始人。由于我们一开始没有全职、全栈工程师，而外部承包人员只做固定时间的工作，因此我们在产品愿景和前景反馈上的交流常常不能同步。
& 作为一名管理人，我缺乏相关经验，不论是委派代表还是各项交流，尤其是在团队内部，我都没能交出令人满意的成绩。目标清晰，有一名协助/合同员工很有必要。
早期阶段，技术是创企的发展关键。技术支撑着团队的交流，让迭代工作进展更快；技术也是科技人员和市场营销人员顺利进行产品和更新的保障，这样双方才能完全掌握产品的优劣，并将信息传达给消费者。
& 我们的产品推出速度太慢。
& 应该更早将产品推向市场（拥有一个技术人才或许能解决产品发布的问题，但并不是100%一定可以）。
即使产品不咋地，它到底也是产品，也是经测试并拥有用户反馈数据的。
切记要尽早发布产品，快速迭代。没有什么事是百分百完美的，产品更新也永远没有尽头。2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改变比比皆是。在《Do More Faster》一书中，Brad Feld提倡：只要你的产品能运行就发布。
用户反馈会驱使你对产品进行改良，而他们的意见要比一群工程师的想法准确多了。产品发布为你创造了市场和网络，一改高层围着圆桌做决定的境况。
& &为设计而设计&不是什么太有竞争力的优势，工作效率才是。时至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解决了一个实际问题。
& 对于许多个人来说，他们期望的无非是做完工作，下班回家。
& 我们离市场关注点太远了&&一个&角落产品&却妄想能够做大做强。
创企们常常会在设计的简洁与优雅上摔跟头。产品设计注重什么？超简单、超直观，页面简洁。
如果你针对的是移动设备，那么一到两个按键就足够了。越简洁，越成功，千万不要增添无谓的功能。另外，还要做到企业目标与产品设计相结合，这一点上可以参考芝加哥企业的做法。
& 将情感因素剔除。从联合创始人的角度看：&在决定我们是否应当继续注重销售时，我最常问自己的问题就是：我对公司是不是真的有信心。如果我对公司感受不到任何热情，那我何苦还要紧紧跟随它。因此我可能会剔除公司某些部分的感性因素。&我们对初期的一些竞争，而不是对一些小事（公司图标、名称等等）更为敏感。
& 在失去首个主要领投人时太情绪化。
& 在&期待&某事发生上花了太多时间。&期待&可不是什么商业战略。
& 在某些重大的招聘决定上犹犹豫豫。11月早些时候，当情感因素从决策过程消失时，我们的整个过程变得清晰多了。
& 我们没能给融资、销售、产品开发定下客观标准。
& 各种截止日期过去，甚至被推后都不用承担任何后果。
& 我们在发货/发布产品一事上总是拖拖拉拉，虽然我们本可以早些开启用户测试。
& 在不相关的行政细节（股份档案等等）上浪费太多时间。
将感性因素从公司内剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因为人总是带有情感的么！所有的竞争结果都不能决定未来的一切，人们在竞争之时，就要做好结束后将其抛在脑后的准备。因此，永远不要固步自封。
& 我们本该多多交流，分享彼此对公司目标的见解。如果有第三位创始人，那我们的行为或许能被约束。
& 我们的&啤酒测试&失败了&&团队凝聚力不足&&集体活动较少，成员个性相异，个人处境也不同。这种状况大大打击了团队精神，主要还是因为我不够积极，过于内向。从联合创始人的角度看：&我对 &啤酒测试&也不是太热心，说实话，我并不认为创始人之间一定要有绝对的友谊才能成功。相反，求同存异才是我们决策力量的源泉。&
& 创始人关系会随着时间的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我们在对公司吸引力、烧钱截止时间等问题上的耐心逐渐不同。
& 大学毕业后，我匆匆忙忙开始创业，却忽视了自己贫乏的管理才能。不论是我还是另一个联合创始人，我们都没有与大型公司合作或为其工作的经验，而这些公司本可以成为我们的客户。这也意味着我们对买家行为、内部政治以及这些企业的运作习惯缺乏了解。
& 我们应当多多发挥咨询委员会的作用，寻求各类意见，而不应只关心如何构建企业模型。
& 在不相关事务、团队活动上花费时间过多，忽视了至关重要的销售和融资问题。
创始人契合度比产品对市场匹配度重要得多。拥有三名创始人的公司不比两名创始人的公司强，也不比两名创始人的公司弱。但只有一名是不行的。沟通和情商技巧都是成功创始团队的必备素质。芝加哥公司有针对这些软技巧的培训。如何向董事会寻求帮助也是一项需要学习的技能，因为创始人们通常会觉得向别人求助会让自己显得很弱。
创企生态系统总是存在一些夸张的宣传，也总是会有各种各样的事件发生，人们会要求许多创企CEO来参与、主导这些事件。在种子轮阶段时，创企最好放弃这些参与的机会，将主导权让与他人。当然，如果这件事对你深入目标市场，向客户推广公司有益，那就另当别论。
&假装成功&不是什么好策略。创企发展的路上会有不少小成就，这些倒是可以庆祝一番。但真正的成功是带有出路的可持续性商业模式。
& 应当一开始就积极融资，因为行业变化实在太快（这种变化就像时间流逝，抓也抓不住）。
& 在融资上浪费了过多时间&&融资尝试过多。
& 我们在本质上并没有&真正的吸引力&。
靠我们当时手头的资金，永远都走不到产品匹配市场这一步，我们需要更多资源。就好像在体育比赛中，我们不是真的&输了&，而是没有时间了。
充裕的资金会鼓励团队精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也没有必要挣扎融资了。
正确&定价&非常重要。合理构架交易不可忽视，你要搞清面对的投资人是谁，这些投资人的敏感神经在哪里，没有钱，还谈什么办公司！
& 对于我们所处领域的许多公司来说，当资金不足1000万美元需要识相退出，当资金还剩万美元可以积极退出。
& 低迷的市场经济让我们无法全面开工，从那以后，我们花了数月时间挣扎求生，分散了我们在业务发展上的精力。
大多数创企都习惯于告诉投资人他们拥有赚取数亿美元利润的机会，但事实上，谁都可以说自己的公司潜力巨大，相信每个投资人在融资演说的某一刻都听过这些话。
企业发展，关键就在于扩张能力以及潜在市场的大小。在这种情况下，鉴于大部分创企撤退都发生在资金不足1000万美元之时，那么这家公司当时一定为吸引风投而伤坏了脑筋。为避免这种情况，创始人们需注意在早期阶段就确定各种策略。那么你的公司在没有外部投资的情况下或许还值得开发，因为它尚可以为创始人提供一个较为理想的出路。
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