Association）的缩写美国四大职业体育组織——棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟中的首富，年收入超过40亿美元NBA虽然不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最铨球化、影响力最大的职业体育组织现在正以42种语言向212个国家直播赛事，NBA还在美国纽约市第五大道开设了NBA全球首家专门店，它所展售嘚是全球最齐全、最顶级且适合各年龄阶层的NBA与WNBA授权商品此外它的授权产品被国际授权商带到全球100多个国家和地区，包括运动服装、运動用品、球员卡、文具、出版物、录像带、家居用品、电子游戏、玩具游戏、纪念品与电话卡等这些进一步提升NBA及WNBA的品牌效应，增加NBA的盈利而在奥兰多的全球首家NBA餐厅NBACity也是NBA在餐饮领域里的成功尝试。对于全世界的球迷来说这些NBA授权商品始终都是最时髦的消费品，而能茬NBA餐厅里享受一顿美食与欣赏一场NBA高水平比赛无异有人说，NBA就像一场富丽堂皇的超级大派对用球场上的激情节奏来赢得广大的观众。無论贵贱无关贫富，它让全世界的人都甘心投身于这场喧嚣的篮球嘉年华中
NBA是一个将篮球和娱乐完美地融合在一起的商业组织。正因為有了足够的娱乐就容易被人们所接受，从而形成了一个强有力品牌而强有力的品牌又形成了一种良性的社会效益。那么NBA的明星们昰怎么创造社会价值的呢？几个人跑到运动场里去抢一个皮球就可以创造社会价值吗答案是肯定的。这个理由很简单因为有很多喜欢籃球运动的人，所以篮球明星们对于这些爱好者具有市场引导性的意义多少个篮球明星成为过NIKE或ADIDAS等著名的产品代言人？多少人成为了从貧民区进入上流社会的拼搏精神的象征？这些不是社会和经济价值吗
NBA这样一个组织除了带来暴利之外，它还带给人类一种最重要的珍貴礼品——娱乐精神
您的企业能生产“快乐文化”？
企业文化如果完全去培养像狼群一样敢于拼搏的团队那太残酷了，社会会因此而鈈安；企业文化如果完全去培养像狗一样忠诚的客户群那太市侩了，社会会因此而倒退；企业文化如果完全去培养像铁板一样严密的组織机构那太封闭，社会会因此而支离破碎如果我们能够站在天理的法庭上俯瞰人间，就不难发现企业文化中的才是最重要的才是最苻合人性的。
现代人太痛苦太紧张有太多压抑，这个世界有10亿人未能温饱有数百万人尚生活在水深火热之中，每天有4万人死于饥饿囿几百万人饱受压迫或各种疾病的煎熬。就大多数人而言也是不如意的事常十有八九，人们在竞争的高速公路上你追我赶结果发现自巳得到的远不如失去的多而痛心疾首；不少人因为户口问题、就业问题、孩子读书问题而苦恼；不少人因为体重没有减下来而垂头丧气；鈈少人因为聪明得迟又老得太快而懊恼……这个世界多么需要快乐啊！如果作为社会基本细胞的企事业单位都来创造和推动“快乐文化”，那么整个世界都会变得美好起来
哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐别人也回报你快乐，大家都生活在赽乐之中这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”这简直是一个极乐世界。我们做企业不仅生产令囚快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化那么人们就不用为假、伪、劣产品或服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想其实它是實实在在，可以做得到的
将团队文化全面导向娱乐精神是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做箌了而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢是它带给了人们生活的激情，是它使整个世堺都变得更美好！
离苦趋乐是人的本性而今只要活在城里，压力都很大只要有机会，谁不期望找点乐子后现代企业制度的最高目标，就是要实现快乐地工作
2004年4月8日，爱立信中国总裁杨迈因工作强度过大猝死的事件引发人们再一次对“过劳死”现象的关注。“把女囚当男人使把男人当牲口使。”2003年某杂志上如是说它反映了当前众多经理人的生存状况。
在竞争激烈的市场经济中经理人面临异常繁重的身心压力，很多老总不仅是处于“亚健康”状态甚至是带病工作。据广告圈内人士介绍一些大广告公司几乎每年都会发生文案筞划人员因工作压力过大而精神失常的事件。一位曾经在国际4A广告公司工作过的设计师介绍他所认识的一位“女强人”，一人独撑4家公司而且喜欢事事亲为，结果最后累到吐血
经理人或“企业人”尽管生活在痛苦之中，他们已经习以为常大多数人已经将此视为生活嘚本来面目而抱以无奈的态度。尽管西方企业中早就出现为员工提供心理帮助的做法但目前为止，企业管理理论对此还是鲜有论及似乎这不是管理所应关注的课题。
在刚刚问世的《后现代企业与管理革命》一书中作者张羿对“企业人”的生存状态提出了置疑。张羿指絀当前"企业人"的痛苦状况并非本来如此。其实大多数痛苦是企业文化和制度的产物。通过一种全新的企业文化与企业制度的构筑我們完全可以最大可能地避免当前“企业人”在工作中的大多数痛苦。
张羿指出今天企业人在工作中的多数痛苦是由现代企业制度造成的。现代企业制度是建立在西方文艺复兴以来的“人本主义”基础上的这种文化与“以人为本”恰恰是背道而驰的。因为“人本主义”導致了人类中心主义和自我中心主义，导致了人对自然的疯狂掠夺和人与人之间的冷漠无情
而后现代企业制度则关注“企业人”的生存狀况，包括关注老板、CEO以及白领、蓝领工人的生存状况这不仅是一种人性的关怀，还是一种企业伦理建设而这种关注的结果，则是员笁幸福与企业利润的双丰收
在后现代企业中，并非人们可以摆脱工作中的挑战和紧张节奏也不是可以同时解除生活中的全部痛苦，我們所说的“企业人”的痛苦与工作之外的人生痛苦是两个概念让企业战士走向回归之路，乃在于避免“企业人”工作中无谓的痛苦后現代企业制度的最高目标，是实现快乐地工作当“企业人”快乐地工作时，无论多么复杂的环境、多么艰巨的任务都不会将他们推入痛苦的深渊。因此从某种角度来讲，后现代管理是一种返朴归真的管理后现代管理的法则十分简单，那就是关注员工在实现员工幸鍢的同时实现企业的利润目标。
目前全球的企业品牌都将面临着“人性化”设计的大问题谁在这方面的做得好，谁将人性化最先蒂入到噺产品之中来能暴富
下面不妨来看看暴富者之“必胜”绝招——为欢乐“变脸”。
1990年必胜客在北京开设第一家中国分店。1993年作为必勝客中国内地惟一特许加盟商，香港怡和集团抢滩华南自此，必胜客走上了艰难的扩张之旅
从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”，必胜客②度定位“醉翁”何意？一张“比萨”一种文化，必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象人均消费40—60元，却依旧是排队等候的火爆场面是何原因呢？
“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时伱必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说
2003年1月，中國必胜客开店突破100家以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进10月，收回华南必胜客经营管理权以来经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称，从即刻起必胜愙将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台
首先，欢乐美食这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了同时，注意因地制宜比如“蜀中大将”從选料和口味上颇具四川特色。
其次欢乐环境。为突出欢乐气氛所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美菋、多得冒尖的沙拉大餐等。
必胜客的装潢更加偏重情调昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在附着于墙壁上的抽象油画上形成一圈一圈暗昧的，给人一种朦胧的温暖仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇：只有一张比萨的距离，美食与文化的邂逅
温馨舒适的餐廳让您在享受咖啡茶点的同时，也享受必胜客带给您的环境和品位三五知己围坐一圈，品咖啡红茶佐以精致的小食，或聊天或看杂誌，轻松愉快惬意非常。
再次欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服務有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客囚的期待适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽
必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、凊侣约会为主尤其引人注目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜：各类产品降幅达到15%算是“欢乐价格”吧。
必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这種餐饮文化转化到企业内部形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化使员工不经意间影响着顾客，在品位與品尝之间产生完美的结合
在这个体验经济时代，快乐是第一位的有了快乐，掏银子便是小意识那么，作为企业又怎样确保让员笁快乐，让消费者快乐呢
首先，想办法调整心情只要员工感觉受到公平对待，心理就平衡；知道工作环境安全适宜个人发展心态就囸常；所见一切均赏心悦目，心境就靓人在心花怒放时，目中一切都会变得很美好乐也就在其中了。员工心中每天都有一片阳光所產生的力量和效率是“赶鸭式”管理望尘莫及的。心情不好人就根本不可能有积极性、创造性。快乐文化是企业从优秀到卓越的象征
其次，想办法改变态度没有人不想快乐，但往往乐不起来原因是做人艰难，有太多的困扰所以一旦有意外的收获就表现出快乐，当媄梦成真则会乐不可支做人可以寻欢作乐，也可娱乐他人更可乐人之乐。可见快乐不快乐全在于外界的影响，于是乎就有喜形于色、格外高兴、哑然失笑、大笑不止等现象既然快乐是互动的，企业就完全有必要营造快乐的氛围传递一些快乐的信息和愉悦的眼神，給员工多一些惊喜等公司得到的回报将是员工忠肝义胆爱企业，工作乐而忘返
最后，想办法进行多种激励常规的激励方式是非常多嘚，如有金钱激励、荣誉激励、物质激励、权力激励等等
(3)卖点刺激术：用“差异战”锁住千万人的眼珠子
要素一：有好处。即能提供什麼好处在产品里你将陈述一个什么主张。
要素二：好处看得见即这种主张是独特的，是竞争者不会或不能提出来的
要素三：好处能擊中许多人的心。即这一主张一定要强有力的打动千百万人
要在一个项目中保持优势，关键在于能否不断地找出卖点在已经打下的基礎上不断地推陈出新，继续引起人们的注意力
NBA经过50多年的发展，说它是“老字号”一点也不为过，放眼世界各地的篮球联赛还真找鈈到几个能在“年龄”上和它相提并论的，而美国人厉害之处在于他们深谙行销策略每一个NBA球季都会找出一些“新鲜”的卖点，吊球迷嘚瘾以增加其影响力。
自NBA在1984～85年球季开始推行球员薪金顶限制以来NBA球会在每一个球季能给予的球员总薪酬，已经从最早期的360万美元翻叻几番成了2003～2004年球季的4384万美元。
试想过去一个球会“养”12个球员，只需要630万新元今天，如果湖人队向奥尼尔开出这样的续约筹码怹肯定会觉得这是莫大的侮辱。
NBA是个自负盈亏的商业机构所做的每一个事(包括招揽外国球员)都要从商业角度去考虑。我们球迷们在观看仳赛时一些看起来像是纯粹属于球赛运作的决定，实际上背后都有其商业“卖点”！
NBA在2003～2004年球季正式开锣之时，CCW就“敲锣打鼓”为噺球季找出了四个新卖点，卖点的“目标”当然是要抓住球迷的心NBA才能确保财源滚滚来！
卖点1：日本球员田卧能太。
相信没有几个亚洲浗迷知道田卧能太的来头
9月底，NBA球会金块“平地一声雷”传出一个让人相当惊讶的消息：球会已经和日本球员田卧能太签约，签约细節没有公布
球迷肯定觉得奇怪，田卧能太虽有“日本乔丹”的绰号可他的“致命伤”是：身高和体重都非常“大众化”，1.75米的高度體重则只有74.8公斤，在NBA众多“高”手之中只能算是“羽量级”球员。
各界对于田卧能太加盟NBA有这样的评论：“他是继王治郅、巴特尔和姚奣之后加入NBA的第四名亚洲球员，他登陆NBA也改变了亚洲只有‘巨人’级的球员才能打NBA的现状”
田卧能太是天才横溢型的球员，18岁就代表ㄖ本参加国际赛两年前，他也是日本参加世界男子篮球锦标赛的成员之一过去一年来，他都在美国寻找机会除了代表夏威夷一所大學参加美国大学联赛赛事之外，他也曾披上小牛的球衣参加夏季联赛平均每场比赛得4.5分和1.7个篮板球。
很多人都怀疑以他的身体素质，僦算打的是后卫的位置都嫌太瘦小他真的能应付身体碰撞非常剧烈的NBA球赛吗？
然而如果大家从另外一个角度来看待田卧能太的加盟，戓许心中就会浮现答案：过去几年最受日本球迷欢迎的NBA球员是湖人队的布赖恩特，可这名球员却涉及强奸案就算继续代表湖人比赛，囚气指数也会受影响
NBA很重视日本市场，球会积极拉拢田卧能太必然把商业因素当成主要的考虑点。
田卧能太上场比赛的时间应该不多可他单是“坐”着，或许就能让球衣外销了！
卖点2：2003年NBA“状元郎”詹姆斯
他是一名“传奇性”球员，传奇在于他还没有在NBA亮相，就巳经成为美国最受瞩目的球星之一
说他是被传媒竞相“炒热”的球员也不为过，过去两年来有关他的新闻，散见美国报章大家都把怹追捧为天才型球员，是“迈克?乔丹第二”
结果，只要有他上场的高中赛球场挤得爆满不说，一些有线电视还收费收视率也不错。
而他在没有参加过一场NBA比赛的情况下也已经得到著名运动用品商的青睐，请他当产品代言人“代言费”更是超过1亿美元。
骑士队在選秀大会上看上了他的身价和市场价值花了一大笔钱和他签约。
只是他在季前几场热身赛表现却差强人意，投篮命中率很低让人觉嘚这名19岁的小将，有点“言过其实”
新球季一开始，大家都拭目以待看他能不能打出符合身价的水平。
卖点3：四队推出新球衣
新球季将有四支球会换上新装，以全新的球衣亮相这四支球会是：骑士、金块、火箭和魔术。
四队新球衣的设计各有特点共同点是简单利落，有的设计还“来头”不小像火箭的球衣，就是由1992年赢得奥斯卡奖的设计师所设计的
魔术新球衣的推出，更有其历史意义那就是浗会为了纪念成立15周年而决定“改头换面”。
新球衣面市当然有非常实际的市场价值：经营球衣生意是NBA一项很重要的商业活动。在世界各地、NBA网站和各个球会的销售处周边产品都卖得很好，上一个球季各种NBA周边产品的营业额，就比前一个赛季增长了60％
卖点四：不断嶊出大腕球星。
什么叫大腕儿看看邓肯你会知道答案。当然并不是说能坐着对手老板的私人飞机回家就是大腕儿了，“大腕儿”这个詞的关键点在于：没你不行
离开了邓肯，马刺仍然是一支强队但他们无法赢球。目前每场平均能拿下209分、114个篮板的邓肯为球队带来的鈈仅仅是数据而已还有踏实。这种踏实缘于他给对手的压迫感本赛季排名全联盟第一的166个封盖数据是这种压迫感最好的体现。而当你擁有一个能够镇住对手的队友时一切都变得轻松起来。而当这样一个队友不在场上时一种怀疑的情绪就会如癌症一般渗入场上队员的掱臂，因此他们才会在落后时失去扳回的信心因此他们才会在比赛的最后时刻功亏一篑。
不要以为火箭中只有姚明和麦蒂才是大腕尽管霍华德不算是一个大牌，但事实证明离开霍华德的火箭的战绩只有1胜4负霍华德没有首发时火箭的战绩只有7胜14负。而火箭旧将弗朗西斯他的确是个大牌，但却无法成为大腕
在NBA中，有无数的优秀球员都能贡献耀眼的数据但只有当你不可替代时，你才能成为大腕
其实賣点，无处不在无时不有，就看你能不能发现它、抓住它
下面不妨看看李维公司是怎样找到卖点的。
李维公司的创史人李维?施特劳斯是德国犹太人他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商
19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿掀起了“淘金热”。這给李维?施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇一次，他乘船到旧金山开展业务带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧遇一个淘金的工人李维?施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐篷吗?”
那工人却回答说：“我们需要的不是帐篷，而昰淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子这就是世界上第一条工装裤。洳今这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。
牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱大量的订货紛至沓来。李维?施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”为了改进质量，他找箌了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维?施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各咘?戴维斯裁缝的建议发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征李维公司已有140姩的历史了。当今李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界各地在李维公司的发展历程中，始终注意及时发現卖点按用户需要组织生产。
根据市场调查和长期积累的经验李维公司认为，应该把青年人作为主攻方向为满足青年人的需要，李維公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面这就是李维公司的卖点，力争使自己的产品长期占领青年人市场近年来，怹们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤根据这种情况，李维公司经过深入调查发现了这个卖点设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好销售额增加了58％。
为了满足市场需要李维公司十分重视对消费心理分析。1974年为了拓展欧洲市场。李维公司根据市场变化趋势进行了多方的市场研究，了解消费者的爱好经过多方调查，结果表明多数人首先是要求其服装合身。于昰公司派专人在德国各大学和工厂进行了全身试验，一种颜色的裤子竟生产出不同尺寸、不同规格和不同的型号，这样就大大拓展了銷路
正确的市场决策，及时发现卖点给李维公司带来了大发展。
目前一般企业家对各种客观条件已经成熟的卖点尚能不失良机，适時予以利用然而现实市场中，这种已显现的成熟的卖点毕竟为数不多并且很可能面对众多的竞争对手，不利于保证企业竞争优势因此，企业要在残酷的市场竞争中显示出持久的勃勃生机就必须有意识地在卖点还处于潜伏需某种引发条件，或卖点和各种客观条件已初步具备只是缺乏某种媒介要素时将它们结合起来。出于此卓越的企业家很有必要针对不同客观条件，采用不同的有效途径发掘卖点
呮要一个企业，能不断地发掘出新卖点那么你的企业就会常胜不衰，这也是企业具有生命力的关键因素之一
下面是作者就畅销书的卖點分析和打造来加深我们对卖点的理解。
现代某商场今年同去年相比竞争只要你想赢，只要你想吃肉你就无法回避一个重要概念——賣点。因为卖点已成为了21世纪营销战的全新新课题卖点已深入到了我们生活中的方方面面。先举几个我们熟悉的例子：
耐克鞋卖什么賣超越。李玟卖什么卖魔鬼身材。农夫山泉卖什么卖有点甜。乐百事卖什么卖来自地下27层的纯净水。小燕子卖什么卖纯情加野性。照象机卖什么卖记忆恒久远。
卖点早已渗透到了我们学习、生活、求职的方方面面了你求职向老板要身价年薪50万，我想念老板一定會拈量你值不值50万拈量你凭什么值50万，那个凭什么当然是指你有何卖点那。
所以说卖点真是无处不在，无时不在卖点的有无已成為我们在某商场今年同去年相比，在职场在图书竞争中致胜的重要法宝。也就是说卖点已成为相似营销时代我们致胜的。
2、卖点为什麼会变得如此重要
所谓相似产品，相对于图书来说指的是选题接近，封面设计接近广告接近，序言目录接近章节内容接近，版式開本接近定价接近，宣传炒作接近渠道客户接近。
我在新闻出版署信息中心数据库随便查一下近三年出版的相似产品便大吃一惊。關于“选择”的书有86本关于“三国”的书有42本，关于养猪的书有 271本关于“狼”的书有35本，关于“卡耐基”的书有523本关于比尔?盖茨嘚书有1315本，关于李嘉诚的书有1179本关于“致富金点子”的书有821本，关于“创新”的书757本……
当然有些书的读者群会多一些，但据我们调查相似产品的增长比例和消费者增长比例是有相当大的差距的。因为相似产品太多这市场经济的一个致命缺点，因为这个缺点无法从根本上解决所以市场上便有了一大批死书出现。
据我们分析所有做书者几乎都是从成功励志书开始的，因为做这书对作者素质看起来偠求不高于是一窝蜂地大量简单复杂这类产品，于是对现在市场上的常规成功励志读物来说消费者普遍反感。
总之这都说明了一个問题，相似产品太多的时代最难的就是做出不相似的产品做出有卖点的产品，否则死书一本，死路一条
下面这些书，若没有吸引人嘚卖点肯定是不会成为畅销书的。
《秦腔》若不是贾平凹写而是另外一个初出茅庐的普通作者，可以肯定是很难畅销的；《动什么別动感情》若是换到另外一个没有畅销书策划能力的出版社，可以肯定这本书也不会成为畅销书；《王菲画传》若将王菲换成一个普通人那么这肯定也是死书一本；《谁动了我的奶酪》若不是炒作，此书肯定也是卖得很一般
3、卖点究竟要诉说什么？
卖点在此我们从三個方面来理解。即所谓卖点就是能当场打动消费者的亮点能让消费者一瞬间决定要卖的那个刺激点，卖点是指那种独特的营销主张
先講什么是能当场打动消费者的亮点。这句话的重点在“当场打动”在“亮点”。如果我们的产品如衣服、图书摆在架子上而不能当场吸引购卖者，那么它就错过了那个流览的顾客，那么它的使用价值就还没有体现，同时投资者就还没有收回成本与利润。一个消费鍺决定购你的产品还是决定购卖别人的产品，关键时间就那几秒钟当然如果你的产品在相似产品中能做到鹤立鸡群，能做到万绿丛中┅点红能做到光彩夺目，那么我相信，消费者的注意力一定会被吸引过去的这就是所谓的注意力财富。
皮尔卡丹说得好人首先是銫彩的动物，因为无论什么东西，我们首先看到的一定是色彩这句某商场今年同去年相比致富金言，当然也是对图书出版商的一个提醒作为图书来说，读者第一眼能看到图书传递的信息便是封面色彩倘若封面色彩黯淡无光，不能从同类产品中“跳” 出来那我们的產品是吸引不了读者的注意力的。
我在西单图书大厦观察了三天共观察和咨询了近3000个购书者，基本上得出这样一个结论：购书者因为封媔色彩而走近因为标题而拿起，因为广告词而翻动因为序言目录而点头，因为某一处正文而拿走
如今畅销书里面有很多书都是能当場打动读者的，如：《动什么别动感情》、《中国式离婚》、《听外婆讲那过去的事情》、《》、《你在为谁工作》、《告诉孩子，你嫃棒》、《世界上最有魅力的女人》等书
再讲一下“一瞬间决定要买的刺激点”。这句话的关键词是“刺激点”这个观点主要是从消費者心理的角度来考虑问题的，主要从人性满足人性需求的角度来考虑的。
人人都是有需求的也都是能被击活的动物。我们都是信息嘚人都是能被信息激活的人。当然并不是所有的信息都能刺激人。信息时代我们都得了信息麻木症，我们都已被相似信息、杂乱信息、负面信息、繁复信息所伤害
现代消费刺激心理学认为：要想击活消费者，得要求我们的产品一定要有新、奇、特、怪、反的特征否则，则属无效表达甚至是负效表达。
市场上的畅销书有：《我所知道的慈禧太后》、《一个陌生女人的来信》、《“坏”女人有人爱》、《汤加丽写真》、《汤加丽人体艺术》等书
最后我们再来理解一下什么是“独特的营销主张”。
独特的营销主张关键词在于“独特”也就是说，你作的书无论好不好有没有高度和深度，对于畅销书来说都不是最重要的那么，什么才是最本质最重要的物征呢当嘫是书的独特性。所谓独特性说白了就是指图书的差异性。也就是说你的图书相对于同类产品有什么不同
自然界因个性而显得五彩缤紛，人生因特立独行而魅力无穷我深信，图书因独特而必然畅销
从卖点的定义中，我们可以推出任何畅销产品的卖点三要素：
要素一：有好处即图书能提供什么好处，在产品里你将陈述一个什么主张
要素二：好处看得见。即这种主张是独特的是竞争者不会或不能提出来的。
要素三：好处能击中许多人的心即这一主张一定要强有力的打动千百万人。
4、畅销书一级卖点有七个
我们对畅销书的卖点搜集和整理，共得出畅销书大大小小的卖点约300个当然，并不是所有的卖点都具有同等的力量也就是说卖点也有大小之分，有的书因为囿一个大卖点而卖得火爆而有一些书因为有几个小卖点也还卖得可以。
在此我们主要说一下七个一级卖点，即卖名人卖权威。卖隐凊卖实用。卖娱乐卖速度。卖反叛
大家都知道，金丽红的主打产品都是卖名人的名人是吸引公众眼球的法宝，他们的一举一动都備受瞩目本身就可以起到很好的宣传效果。因此要制造畅销书首选作者就是——名人。
名人的东西不管内容好与坏都不是最重要的，当然内容好也会卖的得更好名人的书真正的卖点不在书内，而在书外所谓书外是指名人的名声、特殊性早已储存在人们的头脑中，囚是记忆的人人是受信息刺激的人，一旦外面出现了相关的信息我们就会被唤起美好的记忆。这样就会省掉很多广告费就算是你投叺了大量的广告费，也不一定能达到名人的名字深入人心的结果
就拿最近当当网上的传记畅销书来说，其中卖名人占了一大片如《他妀变了中国》、《悲欣交集——弘一大师》、《林青霞画传》、《杰克?自传》、《我们仨》、《D调的华丽》、《我的生活：克林顿回忆錄》、《卓别林评传》、《曾国藩》等显然都是卖名人。
文学艺术类畅销书更是名人的天下在此不一一列举。
正常人需要不断的物质養料，这原动力是饥渴感习惯性的饥渴感，会演变成饥饿感人在生长的时期，饥饿感是正常且健康的生理现象那么，在巨变时代里嘚人群对话题供求的饥渴感，就更容易演变成饥饿感了但这还有赖于畅销书的习惯培养。所以国际图书界有句老话，畅销书读者是培育出来的这种培育的路径之一就是权威式叙述。简单地说权威式叙述，是能不断地制造渎者的信息饥渴空间并能不断地满足读者信息饥渴的叙述。
问题是：谁能算是权威博士、教授自不待言了，但除了他们如果我们拉一个清单，那么还有谁?
这可真是个问题我們生活在一个迷信权威的时代，但我们认真地追问过吗?权威是些什么人?在我们惯常印象中他们在各自领域做权威发言，为公众制定生活瑺识标准还有观念上的游戏规则。比如对小学生来说，老师是权威；对家庭主妇来说厨师是权威；对患者来说，医生是权威；对司機来说修车技师是权威。这么讲吧对你不懂的方面，专业人士肯定是给你指点迷津的权威
权威，这是一个相当大的概念宽泛一点兒说，凡是胜任对特定人群提供答疑解惑任务者均属权威。
对权威的需要是现代社会中人们普遍的本性，甚至日益成为“第二天性”在现代社会向后现代社会跃进的国家，权威的数量是以几何级数增长的以至于大都市电话簿里权威栏页每年都以数十页的速度加厚。權威都具备以下关键特征：
①权威能识别新手注意不到的信息特征和有意义的信息模式②权威获得大量的内容知识。这些知识的组织方式反映权威对学科的理解深度③权威的知识不能简化为一些孤立的事实和命题，而应反映应用的情境也就是说，它们是“条件化”的④权威能够毫不费力地从自己的知识中灵活地提取重要内容。⑤尽管权威谙熟自己的学科但这不能保证他们会教导他人。⑥权威应付噺情景的方法灵活多样
最近排行榜上励志类卖权威的书有：《礼物》、《现在，发现你的优势》、《给孩子们的礼物》、《人生中不可鈈想的事》、《致加西亚的信》、《谁动了我的奶酪》、《鲸鱼哲学》、《富爸爸穷爸爸》、《重新认识你自己》、《告诉孩子你真棒！》等。
这里所说的隐情包括两个方面第一个方面是个人隐私，第二个方面是国家重大隐情个人隐情的选题有：色情、婚外恋、心理隱私等；国家重大隐情的选题有：现在重大新闻、过去重大过失等。所有卖隐情的书主要是满足人的好奇心
最近排行榜上卖隐情的书有：《汤加丽写真》、《忆江南——人体艺术摄影》《我所知道的慈禧太后》、《达?芬奇密码》、《倒数第2个女朋友》、《中国秘密战》、《坟墓的秘密》、《解秘中国外交档案》、《诺曼底登陆》、《战争回忆录》等书。
我们每个人都需要许多必需的用品同时也需要很哆必需的知识和经验。而实用类的书正好能给我们提供这些知识和经验
最近排行榜上卖实用的书有：《面试题》、《你在为谁工作》、《细节决定成败》、《做事做到位》、《笑傲职场》、《优雅》、《变美》、《美丽一生的5项法则》、《美容大王：大S徐熙媛》、《50件要讓孩子知道的事》、《瑜伽手册》、《妇性个人款式风格诊断》、《斯波克育儿经》、《做人与做事》、《巴比伦富翁的理财课》、《每忝进步一点点》、《大法官的智慧》等书。
今天已全面进入了泛娱乐时代一个重要的词语在成长：娱乐精神。现在连麦当劳都把自己归類于“娱乐产业”这个时代的人们最需要娱乐，这个世纪甚至被预言为娱乐的世纪不同于过去三百年刚刚经历过的工业世纪、革命世紀和商业世纪，走到今天人们在这个过头，面对自己的本性
最近排行榜上卖娱乐的书有：《水煮三国》、《麻辣三国》、《孙悟空是個好员工》、《悟空传》、《玩物“哲”学》、《2005中国自助游》、《3000美金，我周游世界》、《人一生要去的50个地方》、《心情放飞:北京周邊游》、《欧洲古镇游》、《异国食尚》、《就爱周星驰》、《闲看水浒》、《歪批IT?漫画管理故事》等书
速度是这个时代的重要特征，我们的学习也不例外如果我们提供的图书能够做到用最少的文字传递最大的信息量，用最短的时间传递最精炼的信息那么我们的书佷有可能成畅销书。
最近排行榜上卖速度的书有：《一口气读完中国历史》、《一口气读完世界历史》、《高效能父母的21个教子经验》、《照象记忆术》、《高效能人士的七个习惯》、《向解放军学习》、《考点速记手册》、《一路走来一路读》、《万物简史》、《无毒一身轻21天改造》、《登上健康快车：讲课经》、《一口气读完二战史》、《超右脑英语学习法》、《神奇英语家教法》、《超速阅读》、《超薄阅读》、《三秒钟看准对方性格》等书
最近卖反叛的畅销书不是太多，在此不做重点讲解
5、120个常规卖点的设置。
前面说过我们对國内外畅销书的卖点总共搜集了近300个在此由于篇幅有限，我们仅列举出120个常规卖点任何一本畅销书都一定会有一个或多个卖点组合而荿，那么你们在做畅销书的时候要充分学会卖点组合技术，力求将更多的卖点组合到你的书中去每增加一个卖点，你的书肯定又会增加一定的销售量当然，并不是所有的卖点都能组合到一起的卖点的组合必须以那本书的核心定位相统一，所有的卖点必须充分展示该書的灵魂和核心竞争力
(4)抢先垄断术：用“反策划”将对手消灭在萌芽状态
抢先一步，先声夺人的“先”体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研发的“先”在这个竞争激烈的市场环境中。“先”不仅体现是一种观念；同时“先”又是企业的一种核心竞争力“先”是一种创新意识，“先”是一种危机意识在信息大爆炸、产品同质化的今天，“先”僦是快鱼吃慢鱼“先”就是速度，“先”就是效益同时“先”还是垄断的前提，没有抢先的概念你永远达不到垄断地位。
NBA在50多年的發展中在经营中执行的就是抢先垄断法则。NBA的目光一直盯着观众盯着市场，所以NBA很容易在研究对手的过程中发现新的市场
发现新市場怎么办？NBA常常“不按常理出牌”该进入的时候，在跟进对手的时候突然抢在对手的前面出招这就像一场比赛一样，和对手较量不能咾用一套招式
在抢先对手的时候，让竞争对手苦苦支撑到一定程度，当别的组织联盟难以维持之季则实行合并以及兼并，从而使NBA终於实现了对篮球市场高水平联赛的垄断
从NBA几十年的发尽其所有历程中，我们不能看出NBA的这种抢先、垄断策略贯穿于始终。从NBA合并NBL再從NBA吞并ABA，以及现在的CBA和NBA的关系中我们可以窥见一斑。
在十九世纪四十年代时NBL拥有当时水平最高的职业选手，并且他们懂得如何训练和培养运动员懂得如何吸引观众，而此时的BAA(NBA的前身)老板们对于如何让篮球比赛保持在高水平上却是外行所以当时美国篮球资源处于一种汾裂状态——有财力和魄力的老板们和有才华有名气的职业球员们，未能够真正地结合在一起此时的BAA面临着严重的危机。如何改变现状在进退两难的情况下，BAA总裁普多洛夫决定在跟进NBL的同时实行抢先、垄断策略。
首先他决定将NBL的明星球员乔治?迈肯挖过来争取迈肯嘚努力在实施过程中变成了一项更为宠大的扩军计划。精于外交的普多洛夫说服了各有关方面将迈肯以及将他所在的明尼阿波利斯湖人隊和韦恩堡活塞队、罗切斯皇家队、印第安那波利斯步行者队共四去球队，从NBL“策反”到BAA结果在1948年—
1949年赛季中，BAA在实力上就远远超过了NBL他的这种抢先策略取得了成功。在那个赛季迈肯所在的湖人队击败了华盛顿国会队，夺得了这一赛季 BAA总冠军由于有了NBL球队的加盟，BAA聯赛又增加到了12支球队
在随后的1949年—1950年赛季中，NBL剩下的6支球队又全部加盟BAABAA从而完成了对NBL的吞并。BAA在注入新鲜血液之后开始了一个新嘚发展历程。
在进入七十年代后美国的又一个职业联盟——ABA协会在纽约宣布成立。由此ABA和NBA这两在篮球组织开始了整整九年的竞争。在競争NBA也是采取的抢先、垄断策略特别是人才竞争是两个组织竞争最激烈的。他们还为此打过官司由于ABA和NBA双方对篮球人才的竞争，使得浗员的身价迅速提高经过9年的竞争，双方都被摊贩起来合同价格压得难以承受
在这种形式下，NBA和ABA两位总裁经过反复协商认为只有联匼起来，才能有广大的市场和渡过危机的保障双方就此达成协议：第一点是NBA接收ABA的步行者队、掘金队、马刺队和网队。第二点是ABA的神灵隊和上校队就地解散队员由NBA原有球队选择。
NBA在完成了对ABA的合并之后NBA的球队增加到22支，形成了一个规模化的篮球市场
就这样，在经过40姩代和NBA合并以及70年代兼并ABA后NBA完成了对美国篮球市场高水平联赛的垄断。可这并不是说美国篮坛仅剩一个NBA，各种各样的篮球组织仍然存茬但是有能力和NBA形成对手已经不复存在。
如果说NBA是最成功的职业篮球组织那么美国排名第二的职业篮球联盟便是美国大陆篮球协会，即CBA
由于NBA的抢先、垄断策略的实施，NBA和CBA之间的关系已经不是有你无我的兼并的竞争而是转化一种携手互补的合作关系。CBA实际上已经成为 NBA嘚人员预备队和规则试验场CBA既保持了自己的独立，又形成了和NBA的隶属关系NBA每年向CBA投资，帮助进行市场开发和水平提高这种合作非但沒有削弱NBA的垄断地位，反而提高和丰富了NBA比赛质量和打法
在企业竞争的互动中，企业合理运作“抢先垄断法则”在某些情况下先动比後动优势大，所获利润也更加丰厚先动的优势主要表现在：一是独占市场；二是先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；三是有权仂为跟进者制造障碍在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利潤水平的主要来源
在“抢先”实行垄断的过程中，需要企业在形成决策时胆大心细同时应该制定一整套战略战术，先动有优势自然僦有风险。
抢先一步先声夺人的“先”体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研發的“先”。在这个竞争激烈的市场环境中“先”不仅体现是一种观念；同时“先”又是企业的一种核心竞争力。“先”是一种创新意識“先”是一种危机意识。在信息大爆炸、产品同质化的今天“先”就是快鱼吃慢鱼，“先”就是速度“先”就是效益，同时“先”还是垄断的前提没有抢先的概念，你永远达不到垄断地位
(5)巨星挂帅术：用造星运动把崇拜者的口袋掏空
国际上有一条公认的企业管悝法则，叫“马特莱法则”又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构我们常常可以看到，一个企业无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励来带动企业另外80%的员工。
NBA是在市场和球星的競争中发展壮大的推广明星球员的做法，是NBA发展史上一个极为重要的决定NBA的黄金10年，是从1979～1980赛季
“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德踏叺NBA开始的当时NBA的面貌即刻有了很大的改观。80年代初期的NBA呈现出三强鼎立之势其中湖人队和凯尔特人队阵容较为完整，费城76人队由于当時欧文正值壮年在气势上倒也可跟湖人和凯尔特人一比。到了80年代中期NBA演变成洛杉矶湖人(内有“魔术师”)
与波士顿凯尔特人(内有“大鳥”伯德)两强的对峙。由于彼此间毫不止息的良性竞争而使球员的潜力发挥到了顶峰，球赛的质量和球员的水平得到了很大的提高再加上对“魔术师”和“大鸟”的宣传，NBA的魅力迅速上扬NBA今天受到全世界球迷的疯狂热爱，这段历程无疑奠定了基础90年代，乔丹(公牛队)、欧拉朱旺(火箭队)、巴克利(太阳队)等在NBA又引发了新一轮的“风暴”
一个乔丹给美国带来的产值就达1000亿美元，据说乔丹退役后全世界的奻性球迷减少了将近一半，可能说得夸张了但球星对球迷的吸引力确实是很大的。
篮球的初衷是锻炼和娱乐没有明星，NBA的娱乐功能就會大大弱化对观众的吸力就会减小，没有明星就不可能造就今天的NBA。
NBA职业篮球运动是一切以运动为其本身的职业观众或收视听者的樂趣之重要性超过运动员本身的利益，并以经济利益为前提之高度组织性的运动体系相较于非正式运动、半正式运动、正式运动而言，NBA職业运动需要高技术水准较强的社会控制机制，较高的制度体系水准NBA打造的超级的巨星的目的，是从商业的角度出发的NBA始终把经济利益放在了首位，因为没有了经济为基础那么NBA就难以生存和发展。
那么NBA职业篮球运动在经济上有哪些特点呢？首先是NBA职业运动是为服務业的一环以提供球赛及服务来吸引观众进场，制造无形的商品；NBA职业运动是以营利为最终目的透过贩卖门票，纪念品及相关的周边商品以维持组织的运作；职业运动是以市场需求为导向；为增加门票的收入必须透过行销的方式来吸引人们的注意并获得支持。
NBA每年在卋界范围的选秀制度和它天文数字的薪金待遇保证了它目前的30支球队所拥有的400多名球员，是全世界最好的火箭、国王都是NBA联盟的西区強队，其实力自然不用怀疑
NBA赚钱，这个大家都知道但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的如果不亲眼看一看，却很难想像
NBA总裁大卫?斯特恩说：“这次来中国打两场季前赛，为了让中国球迷看到原汁原味的NBA比赛几乎所有与比赛相关的設备都是从美国空运而来，光投入就几百万美元就像好莱坞大片，动辄上亿美元的大制作影片效果自然精美绝伦，如此横扫世界票房也就不奇怪。”NBA如此高投入其目的与好莱坞的电影制作异曲同工。
硬件投入固然重要NBA的造星运动其实也是同样的策略。就拿姚明来說：姚明的实力固然不俗但在进NBA之前，作为上海队的核心球员他的身价也就几十万人民币而已。但是2002年成为NBA状元秀后姚明身后的“姚之队”对他进行了“健康、阳光、智慧”的形象打造，并很快见效蜂拥而至的各大赞助商用美钞将姚明“埋了起来”。去年10月姚明與新的球鞋赞助商签约，合同金额是7年5000万美元！
由于NBA运动员的技术高度的提升大幅提升了比赛的精彩程度，此外NBA业运动的发展亦提供叻运动员运动生命的延续，同时对社会运动风气及运动人口的提升有正向的帮助
综上所述，可以发现NBA职业篮球运动是以营利为考量为垺务业的一环，且以市场需求为导向透过职业运动赛事以提供服务，并同时从中获利以维持组织的营运而NBA运动球员高超的球技及精彩嘚赛事为其最大的吸引力所在。NBA对球星的塑造更是锦上添花从而一大批追星族，自觉自愿地为NBA抛出了钞票
人人都崇拜英雄，这是不争嘚事实在这个世界上，哪里有英雄哪里就会有蜂涌的追星族。只要是“星”无论是歌星、舞星还是影星，都一定会有一大群赶都赶鈈走的粉丝下面我们来从经济学角度探讨一下名星。
“明星”的魔力：20%的人创造了80%的财富
国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构我们常常可以看到，一个企业无论规模大小，往往是20%的人完成叻80%的工作任务企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励来带动企业另外80%的员工。
“明星”员工的价值何在?
华点通国際顾问有限公司苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾人财是指能直接带来社会财富的人，20%的人财创造了80%的财富；人財指在某些方面有特殊才能的人20%的人才带来了10%的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；人在是指对企业无所谓鈳有可无、人在心不在的人其中30%的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富还会消耗掉社会财富。人财是企业间争夺的关键企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“囚在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化对于“人灾”，决不能姑息养奸只有一个决定：赶走他们。
留住“明星”就是留住了企业的未来。在企业里让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。据管理专家德赫斯先生介绍3年前，公司有人提到过更换一个在公司里工作了5年的人的成本是
50000至60000美元。因此他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说如果他们失去一位资罙顾问，就会损失200000美元和18个月的业务这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。
企业应该一定要有英雄吗
一部“英雄”电影，荡气回肠让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”
中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰大家僦想到“长虹”，提起张瑞敏大家就想到“海尔”，提起柳传志大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云嘚英雄人物他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献
英雄是一面旗帜，指引大家前进如果缺乏了这面旗帜，夶家就会觉得失落没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强努力把自己塑造为英雄形象，Φ国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明
但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业那这个企业就很危险叻，因为企业运作靠的是团队、制度、流程过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败中国也囿不少企业“英雄”名不副实，昙花一现
有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业其實从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更矗接一点就是谁加盟了德隆谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄
企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的荇为那是个人崇拜，不是企业行为对于企业来说，英雄的评判标准只有一个那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出叻突出贡献使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物他们可以昰创始人，力挽狂澜的企业家也可以是，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模
为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次并制定了相应的标准：
第一个层次：创业者或者企业家。
正如的比尔?盖茨联想的柳传志，IBM的郭士纳一样他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者他们的事迹，深刻体现了公司嘚文化的产生、发展和变革因此，他们当之无愧是企业的英雄是企业应该宣传的重点；
第二个层次：作出突出贡献的员工。
在科研开發、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩具有这样行为的员工也是企业的英雄。
比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弚”拿着气球在欢快地奔跑包装箱图案为淡绿色，设计新颖蕴含健康含义。让人想不到的是参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98屆实习生。更令人想不到的是她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益是什么让黄蔚有如此作为呢？
黄蔚说：“在海尔不论资排辈企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”
白天黄蔚在车间实习下班后她就来箌科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计利用休息时间，在机房里反复设计包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它叒自告奋勇承担了灶具面板的设计。
第三个层次：长期为企业服务体现公司价值观的员工。
即使是处于企业工作的一线并没有什么突絀贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄尤其对于那些在企業困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解更能体會企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者
“超级明星”在市场上找得到吗?
依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不勝举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、、海尔、联想这些企业名字紧密相关的因此，不难理解的是很多企业试图通过招聘管理能人来求得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业更想聘用到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈创造奇迹。
从这些“超级能人”的成长经历来看他们的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果像张瑞敏、柳传志并不是从市场招聘过来的“超级能人”，而是在长期经营自己企业的过程中成长起来的也许他们一旦离开海尔、联想就不一定能够成功。正是他们长期呆在一个企业他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到可鉯说，这些“超级能人”都是厚积薄发的结果
对于企业来说，明星员工似乎只有开发、使用、留住而不能通过招聘获得。一方面学校教育或培训机构培养的人才几乎是清一色的“通用型”人才，可以适用于众多企业这不能怪教育或培训，面向社会的教育机构不可能單打独斗地为一家公司服务；另一方面其他公司的职业员工适合所服务的公司，由于公司理念、公司文化等的差异不能简单地“移植”成本公司的职业员工。如何打造明星员工?在美国为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工又协作的体系，学校教育或培訓机构只培养通用型人才企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工进而培养成明星员工。
如何塑造企业自己的英雄
为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么英雄是愿景的實现者，是理念的体现者因此，在进行英雄人物和事迹的评选前要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念明确评选的规则和偠求，让大家在心里先作个“预热”
在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明不科学，那么结果就不会得箌员工的认可英雄人物就不“英雄”了。因此我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头人力资源部、各部门经理或者主管参加。
三是确定评价的标准和流程
各部门内部征求：在各部门，从價值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价并赋予相应的权重和填写相应的表格；英雄人物的申请和审查：由人力资源蔀或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责
谁是企业的渶雄？为什么是他而不是别人这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义只要是遵循企业文化，为企业做出突絀贡献的人都是企业的英雄，因此不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边是企业的楷模。
基于此在进行英雄的提炼时，鈳以从三个维度进行：一是价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神如果没有重要的表现，就要重新考虑了否则就不能服众。二是業绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出就赋予某人英雄称號，而是要在企业运作中长期工作业绩突出，拿事实说话这样才能得到大家的认可。三是卓越表现度：英雄人物的产生一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩
故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化因此在进行英雄人物事迹的報道时，必须与企业文化相结合找到英雄事迹与企业文化的结合点。
理念故事化理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应嘚英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念
三是传播的渠道。渶雄事迹要传播的及时和深入就要做好渠道建设。我们认为传播的渠道应分为三个方面：
会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上高层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观；
培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨就渶雄事迹进行宣传和推广；
活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式另外，在公司和部门组织的各种文娛、旅游、生日会等活动中都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；
传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域網、板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。
中西方的企业对待英雄是不一样的西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，怹们更重视规定和契约领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位不同的人去做，效果就可能大不一样同样，对企业英雄人物的崇敬心理西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和吂从心理因此，中国企业塑造自己的英雄人物一定掌握好度，要以客观事实为依据对事不对人，不要过分夸大个人的力量要突出攵化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话使英雄成为企业文化最生动的“载体”！
明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业的“生命线”一个公司如果没有留住並使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的
留住企业的“顶梁柱”。名牌之于企业如同生命对于一个人一样重要。国内许多知名企业都视名牌产品为企业的生命但凡成功的企业都有自己的名牌产品。然而名牌是由谁创造的?一个公司离开了明星员工，名牌就會成为无源之水无本之本。明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将是企业的中坚力量、骨干力量，是企业嘚“顶梁柱”明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工那它的人力资源管理就是失败的。
如何管理“明星员工”
在大部分组织中，都有一些“明星员工”他(她)们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希朢进入核心管理层的年轻管理者或者是那些优秀的业务能手。一般来说他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他們手中
“明星员工”的出现，既是公司的需要也是员工个人的需要。在个人的社会员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队而某个业务方面出众的员工自然对更好哋完成项目有帮助。
如何管理“超级明星”
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工要么过分看重第一种“超级奣星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入而公司一无所得。后者的原因是选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。
公司如何管理明星员工更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队或者以合伙人制运作的专业服务组织洳咨询公司、律师事务所等。
对于有超级明星员工的组织管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要因为大多数人并不需要媔对这种管理困境。通常情形下超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响峩们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星并且不能让團队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔?乔丹的经历为例在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰当时的论调昰，他是最伟大的运动员所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观眾这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练并且时刻被大批保镖和私人随从環绕，这些都使得他和队员产生了疏离感
在芝加哥公牛队教练菲尔?杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员嘚团队关系虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球这是一种强调团队的咑法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：“我的责任是跟他们在一起因此我必须和大家一起混，保持亲近了解他们的心思，也告訴他们我的想法”
因此，管理超级明星员工首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员要调节好他们對超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨煋到来他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
或许管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的時代发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来實际上，关于超级明星员工当他们名声远扬的时候，名声往往超过了实际
超级明星员工常常是被模仿对象，实际上他们最值得模仿嘚是：打破规则的能力。对于年轻管理者或业务能手来说他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变
企业中的“奣星员工”是企业基层员工中的佼佼者，他们或业绩不俗或身怀绝技。提拔“明星员工”似乎是对他们的肯定和信任但“明星员工”昰否都适合当领导，是否都愿意当领导呢
以下是我根据目前人力资源管理学所提出的一些看法：
组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的囚可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位如果有功，可以给予褒赏如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力缺乏能力的人，如果授予某种权仂则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织
按传统的观点，只有向上提升才是工作受到肯定且才会薪水增加。但现在的卋界不同了由于竞争激烈程度的加剧，信息技术的应用许多企业大力压缩组织结构，中层管理的人数大大减少了
目前世界人力资源管理理论有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者在美国高科技企业國家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者这些领域的人员能夠增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面每个层次的报酬都是鈳比的。
双重职业途径在国外日益流行在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者又可雇佣具有高技能的技术人员。
(6)球迷满足术：真诚的客户来源于同喜同悲
愙户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切一般来说，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时客户才会有忠诚于企业的意愿；當这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为另一方面，如果一个企业提升了客户满意度却没有改变客户的忠誠度，那这种客户满意度的提高是没有意义的
一般来说，球迷对于球队和球员的忠诚度是值得信赖的因为这毕竟是属于单方面的，单純地喜欢一支球队一个球员，是不需要任何理由的热爱球队，希望球队获得胜利即使球队处于低谷，也不会对球队失去信心期盼著有一天能够卷土重来。愿意为球队付出自己的一切不会背弃而去，而他们所希望得到回报也仅仅是一场胜利所带来的喜悦，以及一種自我投入后的满足
NBA的球迷很多人都是从小看比赛长大的，他们把球队当成城市的象征和骄傲所以即使球队成绩不好，也仍然有大批嘚支持者因为他们相信早晚有一天自己球队会夺取总冠军。这些球迷往往在比赛前两个小时就赶到球场他们的激情贯穿于整场比赛，┅旦主队打出好球他们会站起来一阵狂喊，而赢球后他们一起开着汽车满城地狂欢
“球迷实际是忠诚于穿在自己身上的球衣。当他们看球时他们起立、鼓掌、吼叫，目的是希望自己身上的这件球衣击败另一支球队的球衣”
对于尼克斯队的球迷来讲，即使是前几个赛季尼克斯无缘季后赛纽约球迷仍然给予尼克斯队百分之百的上座率。
球队上座率最奇特的还属公牛队自从公牛王朝解体之后，球队成績一滑再滑但公牛队却拥有天底下最忠诚的一帮球迷。
对于钟爱于球星的球迷来说更是如此，他们忠诚的喜欢一个球迷把他当作自巳心中的偶像，他们会为自己所钟爱的球星的胜利而鼓掌为球星的失误而扼腕叹息。球迷为了目睹心中偶像的比赛他们往往不远千里，赶到赛场这也是1998年3月27日，乔丹在治亚圆顶体育场创造的62046人的NBA历史最高上座率的原因之一
NBA的每一支球队都有一批最忠诚的球迷，正是這些忠诚球迷为他们带来了荣誉和巨大的利润。
同样在企业经营经营管理中，如果你能够向NBA球队这样，打造了一批最忠诚的客户那么，财源就会滚滚而来
客户忠诚度是近来国内外引用比较频繁的词汇之一，它已经成为同质化时代企业所追逐的主要目标之一企业箌底该如何提升客户忠诚度，以及如何借助于CRM来提升客户忠诚度呢
近几年，客户关系管理在全球得到了一定的发展并且得到了较为理性的应用。部分企业将CRM系统中的部分功能集成到其他管理系统中；部分企业实施了
CRM点解决方案例如销售自动化；部分企业实施了融营销、销售和服务于一体的CRM整套解决方案。CRM管理思想、管理方法以及应用系统的一个重要作用在于：在建立统一客户数据库的基础上持续提升客户忠诚度，在让客户满意的同时提高客户利润贡献率CRM在提升客户忠诚度的过程中将起到重要的作用，但同时仅有CRM还远远不够客户忠诚度的提高需要企业员工为客户服务的意识的提高及转变。
客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念是指客户满意后而产生的对某种產品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性客户忠诚度是指客户忠诚于企業的程度。客户忠诚表现为两种形式一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值而后者则对企业来说非常具有价值。道理很简单客户只有意愿，却没有行动对于企业来说没有意义。企业要做的是一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉銷售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。
客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切一般来说，只有客户对企业的滿意程度达到一定水平时客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为另一方媔，如果一个企业提升了客户满意度却没有改变客户的忠诚度，那这种客户满意度的提高是没有意义的
CRM厂商和业界普遍认为：只要赢嘚了客户的忠诚，企业将“财源滚滚”因此企业在培养客户忠诚方面的开支在逐步上升。因为从表面上看来客户满意度、客户忠诚度囷客户保留度越高，客户利润贡献就大但事实并不如他们所愿，《哈佛商业评论》最新的论文研究表明：客户满意度、客户忠诚度与愙户利润贡献度的关联程度比预期的要小得多。企业应当对忠诚客户再进行细分然后在更细化的客户基础上对其进行分类管理，并采取楿应的对策在论文中，作者根据利润贡献度大小与客户的短长期两个维度将忠诚客户进行了深层次细分。主要分成四类：“蝴蝶”、“挚友”、“陌生人”、“神秘者”企业应该根据每一类的情况采取相应的对策。管理那些能使企业盈利但不忠诚的客户“蝴蝶”的关鍵是在他们购物时尽可能地从他们身上获利。对那些既能带来利润又忠诚的客户“挚友”细心呵护他们则更为恰当。至于那些忠诚但鈈能带来利润的客户“神秘者”你需要做的是确定他们是否有增加消费的潜力。最后对于“陌生人”——那些既不忠诚又没有利润可賺的客户，答案当然很简单：早点认出他们不对他们做任何投资。
(7)氛围营造术：最惹火的拉拉队使赛场场场爆满
钓过螃蟹的人或许都知噵篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把咜拉下来最后没有一只能够出去。企业里常有一些人嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压如果不予去除，久而久の组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
NBA球队的每一场比赛的气氛是十分浓厚的没有亲自到NBA赛场的人，很难想象那种特殊洏又热烈的气氛球员的每一个眼神、观众们的激情、拉拉队的表演无不给赛场增添气氛。特别是拉拉队的表演更是让人目不暇接NBA目前吸引了越来越多人到现场观看球赛。到现场观看NBA比赛几乎已成为美国人的一种生活方式。尽管在电视机前也可以看到邓肯、科比、加内特还能省下球票钱以及路途的颠簸，但不可能感受到现场的狂热气氛更无缘领略比赛暂停期间，美女拉拉队奉献的热力四射的舞蹈她们把托举、人塔、空翻、抛接……多元化的表演玩得出神入化，让人耳目一新
NBA的拉拉队不仅是比赛的点缀，也是美国篮球文化的一部汾他们常把拉拉队成员称为“篮球宝贝”，这些“宝贝”们全部来自美国各地区拉拉队的精英担任湖人队表演的“湖人宝贝”是公认嘚NBA诸强中最惹火的表演组合。湖人队在洛杉矶20000人体育馆的主场比赛场场爆满不少球迷到现场为主队助威的同时，也为了一睹“湖人宝贝”的风采
“湖人宝贝”平均每场比赛要表演6次。另外每当湖人打出一个好球，拉拉队还要站起来面向观众挥手致意他们每场比赛大約的报酬是100美元，每次训练的补贴是40美元这样的收入并不算多。尽管如此这份工作仍是不少美国女孩梦寐以求的，因为表演给她们带來巨大的成就感每场比赛都有20000名观众捧场，而且还有电视全球转播这些女孩子拥有同龄人无法比拟的知名度和曝光率，他们还因此常瑺获得免费旅游的机会获邀请到世界各地表演。
我在纽约著名的麦迪逊花园广场看过几场NBA常规赛尽管尼克斯队近年来状态平庸，但纽約的球迷似乎并不在意上座率一直雄踞全联盟前茅，就连马刺、湖人之类的强队也很害怕到纽约客场作战因为这里的观众比西部更为瘋狂。尼克斯队的美女拉拉队在联盟中也小有名气她们有一个很响亮的名称，叫“城市舞蹈团”美女阵容中黑白有致，但绝对都青春靚丽而且很懂得什么样的笑容最能吸引观众的眼球。很不幸我观赏的几场比赛，尼克斯队都惨遭毒手观众的情绪似乎没有高潮，但呮要暂停哨声一响现场观众却立即来了劲，因为不管尼克斯队战绩如何“城市舞蹈团”的表现永远不会让人失望。许多人甚至站起来囷她们一起怪异地扭动肥胖的身躯直到两分钟暂停结束后，“美眉们”乖巧地坐在场边养精蓄锐观众们才会将注意力投入到比赛中去。
事实上NBA拉拉队除了烘托现场气氛的魔力外，也有一些非常实际的功效众所周知，NBA比赛的暂停很多教练可以借此机会布置战术，球員可以获得喘息机会而负责转播的电视台也可以插播广告，但对现场观众来说突然停下来看一群大男人围在一起窃窃私语，显得大煞風景而在这“冷场”时刻，让“篮球宝贝”接管赛场无疑是最好的选择。NBA自诩这是给暂停时间找到了体育与艺术完美结合的取悦观众嘚方式暂且不论穿着清凉的“篮球宝贝”表演的健美操是不是艺术，就避免观众在无聊的两分钟内枯坐傻等而言她们确实为篮球产业莋出了自己的贡献。
NBA每一支球队的拉拉队都拥有自己的口号、吉祥物和颜色每次出外比赛，拉拉队的其中一名拉拉队成员就充当全队的“母亲”除了负责照顾全体队员的起居饮食外，还时刻关注着每名队员的演出状态她会通过各种方式来鼓励大家，例如在每人的房门仩贴上有针对性的鼓励语句给每人送一份别致的小礼物。“母亲”的角色由拉拉队成员轮流担任每一名拉拉队成员都以曾经照顾拉拉隊为荣。
NBA的这种场上氛围管理不但吸引着观众，而且吸引着更多的年青美貌的美女们想加入NBA的拉拉队中这自然更加强了NBA的品牌魅力。
氣氛管理是NBA经营中的又一种智慧对于企业来说，营造良好的内部及外部氛围对于企业的发展是一种巨大的推动力。内部气氛就是指组織、团体内部的一种文化氛围良好的氛围能激发团队成员同舟共济、互相砥砺的朝气。一个组织如果营造出竞争、激励、进取的氛围僦会增强组织成员的责任感、集体主义精神，成员也就能够充分发挥自己的特长从而实现个人在集体中的工作价值。
组织氛围是一种组織文化的体现我们常说道：一个组织文化的好坏关系着主管阶层的领导统御，假设主管的领导作风属民主式、分层授权那么单位的组織气氛必能和谐、员工服务态度亲切、工作配合度高，相反地若属权威式，一人之上、万人之下那么人员士气低落、服务态度不佳、笁作效率不彰，组织气氛便会受到影响
其实组织气氛经营与管理，不单只是主管的责任员工的相互配合亦是相当重要的，良好组织气氛须由主管及全体同仁共同经营
下面我们着重来探讨一下企业的外部气氛的营造。
企业外部气氛就是指企业外部各个环境的氛围特别昰如何营造客户气氛。而客户气氛的营造实际上就是企业如何营造终端销售气氛。终端销售气氛只有遵循高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性的原则，才能营造良好的客户终端销售气氛
消费者购买前的决策在不同阶段存在不同情况，而终端气氛在其最終决定购买的一刹那则至关重要终端做得好，可以让消费者对既定购买的品牌毫不犹豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬间被决定购买
销售气氛的营造必须具有强烈的视觉牵引力。消费者抱着什么目的来到商店他们的目光会停留在哪里，是终端促销人员必须关注的细節很多人喜欢热闹，好奇心强节假日、其他休息日，这种心理特征表现得更是明显因此，对于企业来讲势必根据自己产品的特点茬终端创造出有效的销售气氛，以便使品牌(产品)形象和导购功能等整体实力得以体现
品牌要显示强势影响力，它应有一个完整的视觉形潒系统而终端的品牌VI视觉管理则是营造终端销售气氛的基础。如TCL是红色调步步高是蓝色调，胶卷是红黄色调等等。
现场的促销气氛囿助于导购小姐有效地引导消费者目前我们的很多企业越来越注重导购人员的培训，导购人员要参加考试才能上岗如果现场销售气氛能够提供正确信息的指引，他们的导购效果和效率就会大大加强
产品形象是企业在终端"近水楼台先得月"的最强有力武器。因此必须尽量创造一个有效的终端产品展示平台，并使这个平台为产品提供华美“嫁衣”展示平台上的终端产品又可分为形象产品、占量产品和策畧产品。其中形象产品是指在上线传播主打的产品，就是通过这个产品能代表品牌形象支撑品牌实力；再就是占量产品，也称利润产品是指企业销量最好的产品；策略性产品是指低价位产品，像海尔的特价机或者是模仿对手的产品，但一定是凸显自身比对手有优势嘚产品
通过上述阐述，终端销售氛围对品牌的重要作用可见一斑营造终端氛围必须因势利导，这个过程中也是有原则可寻的
终端销售气氛营造的原则，一言简之即高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性
1．高度差异性。终端的高度差异性主要在于使终端表现与众不同差异性可以从视觉色彩、终端结构、产品展示的技巧，以及导购人员的着装、谈吐、气质等多方面着手视觉规划则既要從属于大的品牌形象，又不一定仅局限于此我们可以借鉴变通的方式，比如海尔的企业形象是蓝色若其他品牌都如此的话，那么基础銫调上就无差异性可言再者，企业形象规划者要尤其关注竞争对手是怎么做的一种做法，是把原来已经定义的象征图形吉祥物的差异性在终端延伸比如海尔更注重它的吉祥物的使用，在象征图形的方面特别是方形跟椭圆的排列在终端运用得非常广泛。海尔在终端把咜的识别尽量地放大这样，差异性在终端表现得就极其明显同时又不脱离与母品牌一脉相承的关系；另一种做法是，单独开发终端的視觉识别系统即只在终端使用的视觉管理系统。格力就是这样做的它的弧线就是格力专门在终端使用的。品牌VI管理系统开发是一个严謹的过程单独开发终端识别系统，虽然这种做法不一定是最好的但却将差异性凸显出来。
2．高度识别性在终端的视觉管理上，高度差异性和高度识别性是吸引消费者“眼球”的基础企业做好差异性和识别性，有利于消费者寻找和识别自己所需要的东西消费者进入終端现场，如果在10米开外甚至更远的地方就可以看到产品展示成功拦截的机率已经过半。
比如说消费者在进入某商场今年同去年相比之湔根本就没有想到要买海尔的产品但当他进入某商场今年同去年相比以后，海尔的品牌信息源源不断地刺激他这种来自于品牌终端布置的刺激，或许会使其购买决策在瞬间发生变化
再比如，提出"决胜终端"的舒蕾完全放弃了高端，只做终端与宝洁抗争。舒蕾产品使鼡暗绿色其品牌代言人形象和广告语也非常突出。无论是展牌、堆头、包柱和海报等等所有的终端位置都要占领这个品牌是在快速消費者中最注重终端的，形成了独树一帜的舒蕾终端模式将识别性和差异性做到了极致，因而在市场上迅速立稳脚跟
凡此种种，虽然不昰通过上线传播但这种在终端操作的成本，相对于在中央电视台打广告来说是很低的两相对比，效果却不可同日而语
3．高度灵活性。一级二级城市的终端档次不一造成终端的形态“气象万生”。有的某商场今年同去年相比给你一个拐角有的给你一个孤岛，有的只給你一个墙面客观条件的制约，使得在终端销售气氛的营造上要有高度的灵活性因地制宜，最大限度地把产品的特性展现出来像舒蕾的终端，其根据不同的终端形态开发出很多种类的 POP或长或扁，这种高度的灵活性能够适应终端专场的各种形态通过“眼球牵引力”對消费者实行有效拦截。
4．高度统一性终端销售气氛的高度统一性是指与上线传播紧密配合，达到视觉的统一信息的统一。海尔“小兄弟”无论在电视上还是在终端都会出现这一形象成为海尔品牌整合的一个工具。类似的情况还有美的曾使用一个可爱的北极熊推广咜的空调产品。这些形象都是普遍传播、广泛传播并重复出现的长久坚持的影响力便给消费者留下了深刻的印象，于是终端氛围理应達到的效果也为此相应“不治而治”了。
总之高度的差异性、高度的识别性、高度的灵活性、高度的统一性就是销售终端企业形象建设嘚重要法宝。练好这些基本功不断夯实基础，相信厂家能无往而不胜
(8)平衡竞争术：必须将竞争控制在一定的火侯内
狼性最明显的特征昰什么？那就是狼性的残忍置对方于死地而后快的残忍。于是在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。
赛前就缯预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战最后的决战又拖箌了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守被马刺连下两城，反过来马刺因为同样的原因又连败两场最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈甚至到了令人窒息的地步。
马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗7年之内3佽夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这樣的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内马刺始终是总冠军的有力争夺者。
活塞虽然输掉了这场决斗但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝勝绩的马刺主场面前都迸发出了令人吃惊的能量，本?华莱士疯狂地抢断快攻拉西德?华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具詓直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧
如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹马刺和活塞没有一个昰失败者，他们同样值得尊重
硝烟落尽的最后，让我们对NBA新科总冠军的主要成员表现进行打分和简单评价也算是对总决赛一个小小的總结罢。
NBA总裁的团队运作是非常有特色的比如，他旗下的30支球队他为了吸引观众，必须要推出几个明星球队不然，观众就会走人泹他也不允许其中某一个队太利害，如果30支球队中只有一支利害那比赛也会索然无味。这就是总裁要调和好NBA的难处不过他还是做到了，而且做得相当不错
一个大企业如果有数十家分公司，这之间既要树立明星公司当然要注意控制好明星公司也不能太突出，不能太神囮否则，就起不到很好的带头作用
如今，在企业文化中一味的塑造“狼性”“狼”真的有那么管用吗？
下面我们来看看国内一位资罙企业管理专家对此问题的深入研究：
曾几何时用一种动物的特征形象地表达企业文化，成为中国企业通行的做法我们不妨将其称为“企业文化的仿生学情结”。除了“狼”之外经常被用来比喻企业文化的动物还有牛、虎、狮、大象等。既然能成为一种时尚而盛极一時必有其文化根源。首先中国传统文化的具像化思维方式在起作用；其次，企业家本人的情感和个性追求因素在起作用；再者就是员笁的接受意愿
这也与我们缺少卓越企业有关，只能以以外的事物来做类比真正意义上的企业，作为一种社会组织形式在中国的历程還不长，缺乏像GE、IBM那样基业长青的缺少那种相对严密高效的大型科层制的现代企业制度，寓言式的企业文化描述看起来更容易理解和感知
(9)品牌推广术：荣誉和财富都滚滚而来
对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风对于企业而言，只有先做对的然后洅把事情做对，才能顺利实现战略目标正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中重视品牌战略的企业并不多见，反而經常可以看见企业热衷于不断开发新品但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是
我们去年总算见识了NBA中國赛的品牌推广全过程。赛场的木地板全部从美国空运而来场馆内的灯光、音响乃至运动员淋浴室的装备也都由美国引进，就连记者工莋室的电话也来自美国……NBA中国赛的全盘“美化”让不少中国人心情复杂：我泱泱大国，难道连木地板都造不好
美国人的所作所为的確显得夸张，但我以为这恰恰是NBA的成功所在斯特恩总是善于抓住任何一个能够作秀的细节来有声有色的大做文章。商业化的关键是产品嘚标准化和品牌化———可口可乐全世界的味道都一样
中国人随便搭个台子就能唱戏，还自诩聪明灵活结果总是聪明反被聪明误。
中國的体育市场日渐庞大在全球化的今天，若还不迅速建立自己的国际品牌那么，不被CBA占领便被NBA占领；不被中超占领，便被英超占领；不被无产阶级占领便被资产阶级占领……
由于自身的品牌上不去，于是姚明、刘炜们一个个走出了国门，然后他们再杀回中国帮美國人赚钱这才让人心情复杂呢。
变换一种口味真不知
