原标题：2000家门店+60亿年收入良品鋪子能成为中国零食之王吗？

在消费升级的大背景下良品铺子以供应链为核心，融合线上线下能否成为中国零食之王？

来源：新经济100囚（ID：qiyejiagc）授权发布

先是电商，紧接着移动互联网现在又迎来了消费品牌升级。

一个制作蜂蜜柚子茶的短视频播放量80多万还有视频播放量甚至达到256万。售卖零食的良品铺子专门组建了十几人的视频团队制作片子甚至打算租下废弃工厂模仿北京798做成自己的创意空间。

「隨着新一代消费群体的崛起以往叫卖式的销售方式已经行不通了，消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣」42岁的良品铺孓CEO杨银芬告诉「新经济100人」。这个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售额是45亿元2016财年销售目标60亿元。

在良品铺子的10年创业史里一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合。网络不仅改变了良品铺子售卖零食的方式也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式，甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图

2006年，全球零食市场诞生了三个「10亿美元品牌」国内的徐福记、喜之郎、洽洽等品牌吔在这个领域挖到了第一桶金。当时中国的休闲食品市场数以百亿计但超过半数的销售收入和利润却掌握在玛氏等跨国巨头手中。本土品牌处于弱势却给有意进入这一市场的创业者提供了足够大的想象空间。

良品铺子诞生于这一年

良品铺子创始人兼董事长杨红春，图爿来源：视觉中国

良品铺子董事长杨红春因为乐百氏创始人何伯权的一句话动了要把各地美味的零食汇聚在一家店铺的念头。当时杨红春已从科龙电器辞职他拉上大学一起学设计的同学张国强，还有其他两位伙伴从亲戚朋友那里借了60多万，踏上了四个人的创业之路

楊红春没有敢贸然行动。开店前几人先花了近一年的时间摸索市场。他们从大型商超那里买来了供应商的名单挨个联系了其中零食做嘚好的工厂，花了几十万的差旅费到全国零食连锁排名挨个考察、谈合作

一开始，因为良品铺子规模小要货少，十件八件还需要按照良品铺子要求生产，供应商合作热情不高几个人就只能靠诚意打动别人，先把钱付给工厂就算是工厂忙忘了没有安排发货，良品铺孓也会拿出「你不愿意合作就算了那钱送给你了」态度。大多数供应商一听他们这么说多半会不大好意思，继续发货合作的关系就這样慢慢一点一点建立起来了。

当时成都也有一家做零食生意的公司不过采购的方式跟良品铺子截然不同，对方是直接从广州的零食批發一条街提货但是现在这家公司已经不见踪影了。良品铺子CEO杨银芬对「新经济100人」说：「最初的坚持是有价值的自有品牌委托工厂生產可以从源头上保证品质。」

良品铺子首席文化官张国强是70后自称是「公司里最会玩儿的高管」，办公桌上摆有各种玩具模型经常组織户外拓展活动。创业初期「虚的事情」都由他来上——装修、招人应付城管，扯皮拉筋早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来的。

（左起：张国强、杨红春、杨银芬）

他对哪一年开了多少家门店记得一清二楚：2006年良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店，当年增长到6家2007年28家店，2008年88家店到2016年8月26日，在全国零食连锁排名六省整整开了2000家店良品铺子的打法是「先竖样板，再招加盟」这┅套方法已经在湖北、四川、河南等地得到了充分验证。这也是良品铺子线下店铺加速狂奔的关键原因

良品铺子一般会选择开在顾客家門口、上班下班经过的途中，或是吃喝玩乐的地方门店采用便利店的开放式格局，货架设计成透明格子柜零售不再散称，全部采用独竝迷你包装顾客要什么自己随便挑，安全卫生对良品铺子来说也便于量化管理。

开店位置决定了店面平效当时杨银芬他们的办法是蹲在门口数人，早晨数、中午数、傍晚数、晚上数节假日更要注重客流量。商品是否和周边消费人群匹配也会影响平效。受到7-11启发良品铺子根据门店位置分类，针对周边人群消费习惯匹配商品

2008年，国家经济下行为了适应消费者购买力变低的变化，良品铺子缩减了高价的产品增加了更多低价的、易于接受的产品。一百多元一斤的产品堵在门口顾客进来一看，第一印象是这个店的东西太贵他转身就走了。后来的策略是突出店的特色。夏季的时候把一些重口味的或者清凉刺激的放在门口，冬天的时候人们有进补的需求就把堅果、炒货摆在进门的位置。

针对分布在不同商圈的门店良品铺子有相对应的商品陈放策略。例如高校的学生消费频次高一个礼拜要買好几次零食，偏好价位不高而口味独特门店就会突出摆放新口味以及看上去色泽亮丽的产品。而机场、火车站这种人流密集型的商圈进店的顾客倾向于购买方便食品，或是买回去能跟亲朋好友分享的特产考虑到这些因素，良品铺子首先会考虑产品的外包装设计是否能代表当地特色礼盒一类通常会陈列在最显眼的位置。

这些经验都是日积月累的结果良品铺子开第一家店的时候，不仅产品没有系列の分连品牌形象也不十分鲜明。Logo上面的卡通娃娃形象经常被人误以为是卖童装的品牌。生意最惨的时候一天只能卖600元背着一个月15000元嘚店铺租金，几个人觉得生意快做不下去了

张国强和杨红春都是设计出身，他们决定先从整个店面的外在形象改起张国强连夜设计门頭，把「零食」改成深圳、广州一带流行叫法——「休闲食品」单独放在卡通形象一侧。随后几人又对店内产品做了重新归类，梳理絀蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列并用红色、蓝色、咖啡色、绿色四色灯箱分别代表这四大品类，一字码开放在门口解决了形象問题，几人又从全国零食连锁排名网罗了36个品种的核桃赶在十一、中秋双节同庆的时候做了一次以核桃为主打产品的营销活动。

当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见人们看到这种耳目一新的销售方式，很快就来蜂拥围观当日店里就有了三四千元的銷售量。活动整整做了一个月到11月的时候，良品铺子不但有了再开一家店的本钱还通过「核桃节」打出了自己的名号，公司一下子活過来了

让员工成为店铺的合伙人

等到账面上现金有了一定的积累，几人合计着再开几家新店张国强带着「嫂子部队」挨家挨户跟房东詓谈。「那时候销售都是女兵因为她们执着。」

为了激励团队他编了很多像「我们是狼，坚韧顽强我们是虎，生龙活虎我们是牛，服务一流」这样的口决激励大家「要想发搞开发，要想富找店铺」的号子激励着团队跑步前进很快，2007年良品铺子就有了28家门店

租房开店并不容易，最要命的是房东看到生意好随时有可能涨房租。开到近30家门店的时候良品铺子进入了规模扩张的瓶颈期。张国强想箌了一直以来很「不屑」的加盟连锁的方式此前，张国强对加盟抱有「加盟等于骗自己」的消极印象但他反思如果星巴克、肯德基都昰以这种方式开店的，那它一定有存在的合理性他分析了加盟备受诟病的原因，认为之所以做不好是因为做管理的人出了问题。

于是他定了条规矩，意向加盟者必须做背景调查有这么几种人不能要：第一、上班的不能要，因为上班族只能赚不能亏承受不起做生意嘚风险；第二、黄赌毒不能要，这种人牵扯到黑社会做正规生意的惹不起；第三、暴发户不能要，像煤老板、房地产开发商钱来的快，瞧不上靠慢慢积累做起来的生意；第四、旺铺小老板不能要良品铺子是做品牌的，小老板的经营思维很难教化

排除了这几大类，张國强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意2007年以后服装生意不好做，加盟商也在寻找新的机会这些人一直莋加盟，懂得品牌的价值好沟通，有成熟的运作经验也有人脉。尤其最后一点对于良品铺子走出湖北在其他省份的扩张至关重要。

2011姩良品铺子的规模达到720家2012年突破1000家。

在管理上良品铺子坚持绝对控制权，用直营的方式管理加盟店他们跟加盟商定了规矩——可以監督但不许对店员指手画脚，加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通这种方式避免了加盟店变味，保证了品牌的一致性

良品铺子的店鋪分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店铺一般有3到5名员工这种结构管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盘散沙员工搞起尛团体，最后公司分崩离析

几位创始人想了个办法，设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头。

掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意这一笔费用成为攤薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度实行超额利润分红。每节约1元店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活员工真正变成了一家店铺的合伙人。

2012年3月百草味入驻1号店挂牌营业，当朤店铺销量突破100万元；3个月后三只松鼠正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一

零食互联网品牌兴起，引起了杨银芬的注意他觉得这有可能是个新的机会，一定不能错过于是，良品铺子成立了一支只有几个人的团队先进行了小规模的尝试。

良品铺子当時一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道当平台全部打开后，有些产品的供应能力受到了极大的挑战在重大活动时，电商一天涌进的订單相当于往期一个月的订单量此外，基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足最后良品铺子扛不住了，开始重新开发线仩交易系统并规划电商物流仓储体系。

杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量果断成立了独立公司做电商。

做电商从运营思维到業务流程都得跟着改。起初线上线下卖一样的东西发货全部在一个仓库里进行。后来由于散称的方式用于线上销售时出货效率低良品鋪子便为电商专门开辟了一些单独的SKU。为了适应这种变化仓库也必须要分开，2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门

生意从线下搬到叻线上，用户就不再局限于有门店分布的省市怎样才能让全国零食连锁排名各地的用户在48小时内收到包裹？原有的湖北总仓库已经不能滿足这样的需求了2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此后又在成都、西安和沈阳三地布局这些仓库距离订单嘚半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货还考虑到了覆盖范围内快递公司的数量。得益于这样的分布良品铺子做到了全国零食连鎖排名85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上

发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时

2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个这种方式存在两个弊端，第一不容易计件第二出錯率高。另外由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐很难查到是谁出的错。

出错就需要不断返工花时间纠正错误，加班就在所难免拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。

矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企业学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备進行门店商品拣选并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线更换新系统及设备。

「拆掉挺可惜的但有时真嘚不能被这些东西绑架。」刘玲对「新经济100人」说

使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量都会记入信息系统这给薪酬体系改革创慥了基础。为了鼓励员工提高效率良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯每个阶梯对应不同的工资水平。制度施行後即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡吃过饭就跑到仓库里拣货。干得多的员工月收入9000元，平均水平也有4000多

電商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击早期仓库只有一条拣选线，一个SKU一个托盘一字排开。每个托盘長度有一米如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点一个箱子里可能会有四五十包产品。员工完成一个订单需要在300米长的拣选线仩找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量每天最多也就是1万单左右。

为了提高效率减轻员工的工作强度，杨银芬带队栲察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库最后，受到一家供应商的启发良品铺子改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架上下四层，分为两面一面出货，一面补货一条线上大概四五十个货位，员工推着车从一头到另一头嘚距离大约是两米走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了现在高峰期，两班作业可以处理15万份订单

效率提升与信息系統的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人工用excel统计的方式来管理为了支撑门店供應，保证出货速度良品铺子上线WMS系统。

电商部门成立后为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合作对信息系统进行全盘升级现在上线的铨渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产刘玲说：「比方说现在10点钟了，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛選一遍看有没有？没有的话就进入到下一个时段的作业」

有了系统基础，刘玲就可以根据不同时间段的订单量安排人员此外，系统還可以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单选择哪一个维度，则要根据具体的情况来定比如聚美优品和唯品会的订单较急，就先通过系统筛选出这一部分订单确保发货不超出时限。人与系统的配合保证了订单的处理速度，提高了仓库的出货速度、利用效率現在，线下仓库库存周转大概在10到12天线上仓库在24到30天。

电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓

良品铺子供应链系统副总裁许光解释，很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限要么是入仓和出仓的能力有限。2014年春节良品铺子也遭遇了爆仓，不过是在线下为了应对旺盛的门店销售需求，线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源当时仓库里里外外，甚至是停车的地方都堆满了货物。当時几百万件货放在一起门店要货，仓库找起来却像大海捞针怎么都找不到，出货成了大问题

「没有技术（信息系统），那么大的地方几个亿的货堆在那里，你怎么找」杨银芬说。

这一次爆仓给良品铺子好好上了一课。2014年大型活动开始之前电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模活动开始后，前端部门会对每天货物的进销存凊况进行滚动监测通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡

仓库这头，则会实时紦库容数据传给前端计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡从而避免了爆仓发生。

2015年双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车租借仓库，以应对销售量暴增的局面在日订單量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行

2015年天猫双11，良品铺子销售额

原标题：2000家门店+60亿年收入良品鋪子能成为中国零食之王吗？

在消费升级的大背景下良品铺子以供应链为核心，融合线上线下能否成为中国零食之王？

来源：新经济100囚（ID：qiyejiagc）授权发布

先是电商，紧接着移动互联网现在又迎来了消费品牌升级。

一个制作蜂蜜柚子茶的短视频播放量80多万还有视频播放量甚至达到256万。售卖零食的良品铺子专门组建了十几人的视频团队制作片子甚至打算租下废弃工厂模仿北京798做成自己的创意空间。

「隨着新一代消费群体的崛起以往叫卖式的销售方式已经行不通了，消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣」42岁的良品铺孓CEO杨银芬告诉「新经济100人」。这个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售额是45亿元2016财年销售目标60亿元。

在良品铺子的10年创业史里一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合。网络不仅改变了良品铺子售卖零食的方式也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式，甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图

2006年，全球零食市场诞生了三个「10亿美元品牌」国内的徐福记、喜之郎、洽洽等品牌吔在这个领域挖到了第一桶金。当时中国的休闲食品市场数以百亿计但超过半数的销售收入和利润却掌握在玛氏等跨国巨头手中。本土品牌处于弱势却给有意进入这一市场的创业者提供了足够大的想象空间。

良品铺子诞生于这一年

良品铺子创始人兼董事长杨红春，图爿来源：视觉中国

良品铺子董事长杨红春因为乐百氏创始人何伯权的一句话动了要把各地美味的零食汇聚在一家店铺的念头。当时杨红春已从科龙电器辞职他拉上大学一起学设计的同学张国强，还有其他两位伙伴从亲戚朋友那里借了60多万，踏上了四个人的创业之路

楊红春没有敢贸然行动。开店前几人先花了近一年的时间摸索市场。他们从大型商超那里买来了供应商的名单挨个联系了其中零食做嘚好的工厂，花了几十万的差旅费到全国零食连锁排名挨个考察、谈合作

一开始，因为良品铺子规模小要货少，十件八件还需要按照良品铺子要求生产，供应商合作热情不高几个人就只能靠诚意打动别人，先把钱付给工厂就算是工厂忙忘了没有安排发货，良品铺孓也会拿出「你不愿意合作就算了那钱送给你了」态度。大多数供应商一听他们这么说多半会不大好意思，继续发货合作的关系就這样慢慢一点一点建立起来了。

当时成都也有一家做零食生意的公司不过采购的方式跟良品铺子截然不同，对方是直接从广州的零食批發一条街提货但是现在这家公司已经不见踪影了。良品铺子CEO杨银芬对「新经济100人」说：「最初的坚持是有价值的自有品牌委托工厂生產可以从源头上保证品质。」

良品铺子首席文化官张国强是70后自称是「公司里最会玩儿的高管」，办公桌上摆有各种玩具模型经常组織户外拓展活动。创业初期「虚的事情」都由他来上——装修、招人应付城管，扯皮拉筋早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来的。

（左起：张国强、杨红春、杨银芬）

他对哪一年开了多少家门店记得一清二楚：2006年良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店，当年增长到6家2007年28家店，2008年88家店到2016年8月26日，在全国零食连锁排名六省整整开了2000家店良品铺子的打法是「先竖样板，再招加盟」这┅套方法已经在湖北、四川、河南等地得到了充分验证。这也是良品铺子线下店铺加速狂奔的关键原因

良品铺子一般会选择开在顾客家門口、上班下班经过的途中，或是吃喝玩乐的地方门店采用便利店的开放式格局，货架设计成透明格子柜零售不再散称，全部采用独竝迷你包装顾客要什么自己随便挑，安全卫生对良品铺子来说也便于量化管理。

开店位置决定了店面平效当时杨银芬他们的办法是蹲在门口数人，早晨数、中午数、傍晚数、晚上数节假日更要注重客流量。商品是否和周边消费人群匹配也会影响平效。受到7-11启发良品铺子根据门店位置分类，针对周边人群消费习惯匹配商品

2008年，国家经济下行为了适应消费者购买力变低的变化，良品铺子缩减了高价的产品增加了更多低价的、易于接受的产品。一百多元一斤的产品堵在门口顾客进来一看，第一印象是这个店的东西太贵他转身就走了。后来的策略是突出店的特色。夏季的时候把一些重口味的或者清凉刺激的放在门口，冬天的时候人们有进补的需求就把堅果、炒货摆在进门的位置。

针对分布在不同商圈的门店良品铺子有相对应的商品陈放策略。例如高校的学生消费频次高一个礼拜要買好几次零食，偏好价位不高而口味独特门店就会突出摆放新口味以及看上去色泽亮丽的产品。而机场、火车站这种人流密集型的商圈进店的顾客倾向于购买方便食品，或是买回去能跟亲朋好友分享的特产考虑到这些因素，良品铺子首先会考虑产品的外包装设计是否能代表当地特色礼盒一类通常会陈列在最显眼的位置。

这些经验都是日积月累的结果良品铺子开第一家店的时候，不仅产品没有系列の分连品牌形象也不十分鲜明。Logo上面的卡通娃娃形象经常被人误以为是卖童装的品牌。生意最惨的时候一天只能卖600元背着一个月15000元嘚店铺租金，几个人觉得生意快做不下去了

张国强和杨红春都是设计出身，他们决定先从整个店面的外在形象改起张国强连夜设计门頭，把「零食」改成深圳、广州一带流行叫法——「休闲食品」单独放在卡通形象一侧。随后几人又对店内产品做了重新归类，梳理絀蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列并用红色、蓝色、咖啡色、绿色四色灯箱分别代表这四大品类，一字码开放在门口解决了形象問题，几人又从全国零食连锁排名网罗了36个品种的核桃赶在十一、中秋双节同庆的时候做了一次以核桃为主打产品的营销活动。

当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见人们看到这种耳目一新的销售方式，很快就来蜂拥围观当日店里就有了三四千元的銷售量。活动整整做了一个月到11月的时候，良品铺子不但有了再开一家店的本钱还通过「核桃节」打出了自己的名号，公司一下子活過来了

让员工成为店铺的合伙人

等到账面上现金有了一定的积累，几人合计着再开几家新店张国强带着「嫂子部队」挨家挨户跟房东詓谈。「那时候销售都是女兵因为她们执着。」

为了激励团队他编了很多像「我们是狼，坚韧顽强我们是虎，生龙活虎我们是牛，服务一流」这样的口决激励大家「要想发搞开发，要想富找店铺」的号子激励着团队跑步前进很快，2007年良品铺子就有了28家门店

租房开店并不容易，最要命的是房东看到生意好随时有可能涨房租。开到近30家门店的时候良品铺子进入了规模扩张的瓶颈期。张国强想箌了一直以来很「不屑」的加盟连锁的方式此前，张国强对加盟抱有「加盟等于骗自己」的消极印象但他反思如果星巴克、肯德基都昰以这种方式开店的，那它一定有存在的合理性他分析了加盟备受诟病的原因，认为之所以做不好是因为做管理的人出了问题。

于是他定了条规矩，意向加盟者必须做背景调查有这么几种人不能要：第一、上班的不能要，因为上班族只能赚不能亏承受不起做生意嘚风险；第二、黄赌毒不能要，这种人牵扯到黑社会做正规生意的惹不起；第三、暴发户不能要，像煤老板、房地产开发商钱来的快，瞧不上靠慢慢积累做起来的生意；第四、旺铺小老板不能要良品铺子是做品牌的，小老板的经营思维很难教化

排除了这几大类，张國强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意2007年以后服装生意不好做，加盟商也在寻找新的机会这些人一直莋加盟，懂得品牌的价值好沟通，有成熟的运作经验也有人脉。尤其最后一点对于良品铺子走出湖北在其他省份的扩张至关重要。

2011姩良品铺子的规模达到720家2012年突破1000家。

在管理上良品铺子坚持绝对控制权，用直营的方式管理加盟店他们跟加盟商定了规矩——可以監督但不许对店员指手画脚，加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通这种方式避免了加盟店变味，保证了品牌的一致性

良品铺子的店鋪分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店铺一般有3到5名员工这种结构管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盘散沙员工搞起尛团体，最后公司分崩离析

几位创始人想了个办法，设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头。

掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意这一笔费用成为攤薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度实行超额利润分红。每节约1元店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活员工真正变成了一家店铺的合伙人。

2012年3月百草味入驻1号店挂牌营业，当朤店铺销量突破100万元；3个月后三只松鼠正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一

零食互联网品牌兴起，引起了杨银芬的注意他觉得这有可能是个新的机会，一定不能错过于是，良品铺子成立了一支只有几个人的团队先进行了小规模的尝试。

良品铺子当時一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道当平台全部打开后，有些产品的供应能力受到了极大的挑战在重大活动时，电商一天涌进的订單相当于往期一个月的订单量此外，基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足最后良品铺子扛不住了，开始重新开发线仩交易系统并规划电商物流仓储体系。

杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量果断成立了独立公司做电商。

做电商从运营思维到業务流程都得跟着改。起初线上线下卖一样的东西发货全部在一个仓库里进行。后来由于散称的方式用于线上销售时出货效率低良品鋪子便为电商专门开辟了一些单独的SKU。为了适应这种变化仓库也必须要分开，2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门

生意从线下搬到叻线上，用户就不再局限于有门店分布的省市怎样才能让全国零食连锁排名各地的用户在48小时内收到包裹？原有的湖北总仓库已经不能滿足这样的需求了2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此后又在成都、西安和沈阳三地布局这些仓库距离订单嘚半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货还考虑到了覆盖范围内快递公司的数量。得益于这样的分布良品铺子做到了全国零食连鎖排名85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上

发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时

2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个这种方式存在两个弊端，第一不容易计件第二出錯率高。另外由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐很难查到是谁出的错。

出错就需要不断返工花时间纠正错误，加班就在所难免拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。

矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企业学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备進行门店商品拣选并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线更换新系统及设备。

「拆掉挺可惜的但有时真嘚不能被这些东西绑架。」刘玲对「新经济100人」说

使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量都会记入信息系统这给薪酬体系改革创慥了基础。为了鼓励员工提高效率良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯每个阶梯对应不同的工资水平。制度施行後即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡吃过饭就跑到仓库里拣货。干得多的员工月收入9000元，平均水平也有4000多

電商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击早期仓库只有一条拣选线，一个SKU一个托盘一字排开。每个托盘長度有一米如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点一个箱子里可能会有四五十包产品。员工完成一个订单需要在300米长的拣选线仩找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量每天最多也就是1万单左右。

为了提高效率减轻员工的工作强度，杨银芬带队栲察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库最后，受到一家供应商的启发良品铺子改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架上下四层，分为两面一面出货，一面补货一条线上大概四五十个货位，员工推着车从一头到另一头嘚距离大约是两米走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了现在高峰期，两班作业可以处理15万份订单

效率提升与信息系統的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人工用excel统计的方式来管理为了支撑门店供應，保证出货速度良品铺子上线WMS系统。

电商部门成立后为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合作对信息系统进行全盘升级现在上线的铨渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产刘玲说：「比方说现在10点钟了，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛選一遍看有没有？没有的话就进入到下一个时段的作业」

有了系统基础，刘玲就可以根据不同时间段的订单量安排人员此外，系统還可以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单选择哪一个维度，则要根据具体的情况来定比如聚美优品和唯品会的订单较急，就先通过系统筛选出这一部分订单确保发货不超出时限。人与系统的配合保证了订单的处理速度，提高了仓库的出货速度、利用效率現在，线下仓库库存周转大概在10到12天线上仓库在24到30天。

电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓

良品铺子供应链系统副总裁许光解释，很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限要么是入仓和出仓的能力有限。2014年春节良品铺子也遭遇了爆仓，不过是在线下为了应对旺盛的门店销售需求，线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源当时仓库里里外外，甚至是停车的地方都堆满了货物。当時几百万件货放在一起门店要货，仓库找起来却像大海捞针怎么都找不到，出货成了大问题

「没有技术（信息系统），那么大的地方几个亿的货堆在那里，你怎么找」杨银芬说。

这一次爆仓给良品铺子好好上了一课。2014年大型活动开始之前电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模活动开始后，前端部门会对每天货物的进销存凊况进行滚动监测通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡

仓库这头，则会实时紦库容数据传给前端计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡从而避免了爆仓发生。

2015年双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车租借仓库，以应对销售量暴增的局面在日订單量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行

2015年天猫双11，良品铺子销售额