本人在分期乐买手机显示收到身份信息，疯狂审核中_百度知道
本人在分期乐买手机显示收到身份信息，疯狂审核中
疯狂审核中第一次在这上面买东西，取现取了好几次，基本很快就到账本人在分期乐买手机显示收到身份信息
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优分期也是可以秒取现的，就需要2-3天就可以完成收货了一般地区近的话，推荐码23229
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本类集合软件2016上半年交易额破百亿，分期乐稳健成长的秘诀|界面新闻oJMedia作者：李志刚 李思萌
上线不足3年，2016年上半年交易额已过100亿元。很多创业公司忽而疯狂扩张，忽而骤然收缩，分期乐的案例更值得借鉴：如何做好一家公司的长远规划，如何建立一套严密的系统来管理团队、扩张业务。
2013年，肖文杰辞去腾讯财付通产品总监一职，出来创业，他拿出200万元积蓄投入项目分期乐，给家里留了30万元做为两年生活开支。他对家人说：「不要再找我要一分钱，一分钱都没有。我两年成就成，不成就拉倒。」
一家创业公司能不能做起来，两年时间足够验证。
2016年6月，肖文杰创立的分期乐宣布获得D轮系列首笔融资2.35亿美元，由华晟资本、共建创投以及一家保险集团共同投资。
上线不足3年，分期乐2015年交易额100亿元，2016年上半年交易额已过100亿。如此快速发展，这家公司的创业经历却缺乏戏剧性十足、大起大落的桥段，它更像一套计算精密的系统，按部就班、有条不紊地走到今天。
见多了创业公司业绩好时疯狂扩张、业绩坏时骤然收缩，分期乐的创业故事在当下更有借鉴意义：如何做好一家公司的长远规划，如何建立一套严密的系统来管理团队、业务扩张。
不打无准备的仗
一家公司的气质取决于创始人的气质。
分期乐创始人兼CEO肖文杰，除了抽烟以外都在工作，不苟言笑，同事形容他「脑子里都是一条一条的思路」，他最爱干的事就是板书，告诉团队做什么、为什么这样做。
2013年初，肖文杰脑子里盘算着10个创业项目，有社区社交、儿童电商、自有品牌、电子菜单等，最终他选择了针对大学生的消费金融项目&&分期乐。
选择项目时，他首先考虑的是：项目必须有自带流量的能力；必须有很好的现金流模式；必须是万亿规模的市场，未来10年看不到天花板。
其次，项目必须和自己的核心能力相匹配：肖文杰做过互联网支付，明白传统金融效率有多低；也和电商打过交道，了解电商如何运作。
根据这些规则，分期乐几乎是为他量身打造：大学生在分期乐上下单购买客单价高的产品，按照12期或者24期支付费用。一头是电商，一头是消费金融。
这种分期消费的模式比京东白条、蚂蚁金服的花呗出来得更早。肖文杰能发现这个模式，与他在腾讯财付通经历有关，当时支付行业的重要指标是支付成功率，从后台数据里，肖文杰发现很多用户支付到一半时放弃，因为觉得要买的东西还是太贵了。
肖文杰每年代表腾讯做校招，在广州大学城，他注意到校园里手机店店主给学生做分期付款，以提升购买率。店主资金周转有限，甚至到了拜托身边所有的朋友透支信用卡，代学生分期付款的地步。这让肖文杰意识到，将这种线下分散的消费金融用互联网的方式进行整合和升级，有可能是巨大的机会。
他甚至专门做了模型测算分期消费到底能不能成，他告诉「新经济100人」，最简单的模型就是每个学校每天卖出一台3000元的手机，全国两千所大学，一天就能有600万元交易额，电商毛利5%，金融毛利10%，一台手机就有450元毛利。这是能带来正向现金流的生意，保守估计，第二年就能做到四五亿元的交易额。
肖文杰花费了一年时间来准备这个创业项目，他在大学食堂发放600份问卷调查学生是否需要分期服务，收回300多份，80%以上有需求。分期乐天使投资人、险峰长青管理合伙人李黎发现，肖文杰看投资意向书条款看得很快，她惊讶地问他，为什么这么快签字，你不担心吗？一般第一次创业的人会非常慎重对待合同。肖文杰回答，过去一年他已经做了很多准备，包括哪些投资条款不利于创业者，都研究过了。
为了成功融资，肖文杰的思路是先见不怎么知名的投资人，每次见面后记录下自己回答得不太好的问题，或者说投资人关注的、自己却没想过的问题，再完善答案、练习如何回答，之后继续见有些名气的投资人，不断打磨自己的沟通能力，最后才见那些大VC。
B轮融资时，DST创始人尤里&米尔纳飞到深圳，他在分期乐公司里仔细观察风控人员如何操作审核后，直接问肖文杰，你们5年后公司是怎样的？肖文杰回答，保守一点说，我们希望是百亿美元的公司。尤里&米尔纳和同行的人商量了一会儿，告诉肖文杰：我决定了，投资你，我们握手就成交。
接下来的一幕，给分期乐首席金融官乔迁留下了深刻印象：尤里&米尔纳伸出手后，肖文杰并没有握住，他说，我还要问你几个问题，我们得谈谈具体条件，还得了解你和我们是否理念相符合。
肖文杰和团队商量过后，才握手成交这笔融资。
谨慎、稳健是肖文杰的风格。建设地推团队的时候，他同样如此。在一堆崇尚快速扩张、野蛮生长的O2O公司里，就显得另类。付出的代价是当竞争对手蜂拥而至，最多时有一百多家校园分期创业公司，分期乐的城市扩张速度，一度落后于它的模仿者们。
建立能拿下终局的体系
分期乐北京高级城市经理杨小坤在这个不足3个年头的公司里，算是元老级员工，2014年8月加入分期乐后，杨小坤负责广西桂林片区，统管17个校区的高校专员。他每天行程100多公里，从早晨10点开始奔忙，到晚上大学宿舍11点熄灯才结束当天工作。「你必须很拼，不拼命就是对不起自己。」
最初，桂林片区只有他一个全职员工，每个校区有3到4名高校专员扫楼发传单，开拓业务。这些高校专员全部由在本校的大学生兼职，平均每人每天发300到500张传单。
肖文杰最初设想的是，每个片区只有一名全职员工，其他靠兼职的高校专员来完成。但是，在广州测试地推模式时，他发现主要依靠兼职员工是没法推动业务开展的，因为兼职的大学生精力主要还是放在学业上。
由此，分期乐在每个校区增加了全职的高校经理岗位。高校经理负责招聘、管理高校专员，面签、送货等业务。
在分期乐初创后一段时间里，完成交易的流程是这样的：用户线上下单，提交电话号码等资料，由分期乐总部完成线上初审，分期乐向京东下订单，京东将货发到分期乐，高校经理拿到货之后，再与用户见面，验证用户学生证、身份证、学信网截图、父母联系方式，还和用户拍照合影，由总部半小时内审核完成。通过审核、完成面签后，高校经理将货交给用户。
这套繁琐的程序，基于一个假设：看到实物的时候，用户更愿意提供资料给分期乐审核。
这套程序显然用户体验不怎么样，也给分期乐带来了很大负担。早期，肖文杰做地推，每天开车400公里送货，车的后备箱里装满了手机。更糟糕的是，有些用户没有通过面签审核，就需要退货，这些准备退给京东的货由营销中心管理，不仅产生了库存，还频频丢货。
后来，肖文杰他们发现，用户实际是愿意接受事先审核的。流程就变成了，用户下单，高校经理收集资料、提交审核、面签，分期乐下单，京东直接送货给用户。
肖文杰崇尚逻辑、系统、流程，这是腾讯5年工作经历给他留下的深刻烙印。那5年他了解了一个大的互联网公司怎么运作，拥有最先进管理理念的公司是什么样子，内部如何架构，每个部门如何衔接、工作的。「腾讯能够走到今天，靠的不仅是大家看得到的产品用户体验环节，大家看不到的背后的工具和支撑体系，甚至比眼前的部分更加关键。」
当他创办分期乐时，他相信自己必须建立起一只正规化的、能打阵地战的集团军，依靠流程和系统形成标准化的业务拓展模板，人经过总部培训之后，按照标准操作，就能得到标准的结果，就像肯德基、麦当劳一样。
分期乐第一个月就跑通商业模式，肖文杰花了三个月积累线下标准打法，他预见如果商业模式被验证是好的，一定会有很多人山寨。
他们总结了很多细节，例如发传单不能在路上发，大家全扔垃圾桶了，必须到宿舍里扫楼。扫楼也要规定好时间，必须知道清洁工什么时候打扫卫生，必须打扫完卫生才去扫楼，否则会被当作废纸给收走了。
2014年初，在南昌验证完模式可以复制后，肖文杰开始着手准备5个节点城市的扩张：北京、上海、武汉、重庆以及广州。每个城市设立营销中心，营销中心是每个大区与总部衔接的枢纽，营销中心设置多个职能部门，财务、物料管理等等与总部进行垂直对接。
以扫楼费为例，分期乐有完整的预算体系，能精确计算每轮推广大概花费多少，根据宿舍数量计算费用，大约是20元一栋楼，扫楼费发放到营销中心，有专门的人负责扫楼费，片区经理向他申请费用，按照扫楼数量领取固定费用，并且需要填写清单，雇用了哪些学生、每个学生拿了多少钱，每个学生必须有本人签字和电话号码。总部会抽查这些号码核对，「我非常有信心保证80%费用真正花在了推广上面。」肖文杰说。
分期乐铺设5个节点城市的时候，竞争对手涌现了。2014年3月，分期乐A轮融资1000万美元，由经纬中国投资。消息公布后，吸引了一帮创业者进入这个市场。肖文杰低估了山寨的速度，投资人打电话告诉他你已经有竞争对手了，并且有谁谁谁，他差点儿还不相信。
「我不着急，我一点都不着急。」肖文杰说。他认为自己要建立的是能打阵地战的集团军，从营销中心负责人、片区经理、高校经理、高校专员等整个体系的人员都要到位，一定要找到营销中心办公室，连个根据地都没有，如何招员工？如何培训？「那些人图快，只要人来就坐着火车去开拓市场，打的是游击战。」
到2014年6月，分期乐完成5个节点城市的铺设，以这5个节点城市为基点开始同时扩张，整个暑假分期乐忙着在全国建立营销中心，9月除了新疆和西藏，基本省会级城市都铺设完毕。「我看起来不紧不慢，实际是在修炼基本功。」肖文杰吸取了团购大战的教训，城市经理一级要用熟人推荐的，原来团购大战时候互相挖人，只要一个城市经理被挖走，整个城市就沦陷。
「我们的架构是为了拿下终局，而不是抢占过程中的一两步先手。」肖文杰说，「我们从没出现线下团队大规模瓦解、换人的问题，就是因为标准化，你必须做出支撑体系。异地管理非常困难，员工每天在家里睡觉还是上班你都不知道。」
2015年，北京片区经理王雪峰还感觉到有很多竞争对手在扫楼，竞争最激烈的时候，王雪峰的团队每天中午、晚上都要扫楼一次，但这些对手渐渐消失了。因为他们没有系统地推进工作，不够坚持，常常在某所学校宣传一个月，又转到另外的学校，「竞争对手的品牌不固定，对学生而言，整天换来换去，没有信用保障。」而分期乐前期发传单，中期为了减少成本，会将留存的用户通过微信群、QQ群进行维护，后期他们也加大了和学校的合作，因为学生有需求，同时对学校引进的合作更信任。
专业的事让专业的人来做
2014年底，分期乐举办年会，肖文杰在台上说，2015年要做到60亿元，在台下的广州高级城市经理何洪心里直犯嘀咕：老板太浮夸了吧？2014年才做了6亿元，现在要翻10倍，能行吗？
结果，2015年分期乐交易额达到100亿元。肖文杰现在说什么，何洪都信。
2014年2月，何洪和肖文杰聊了短短一阵，决定加入分期乐。这时候，广东还是一片处女地。分期消费的理念还没有在大学生中普及，很多人认为有钱就买，没钱就忍着，何洪招聘兼职没人搭理，甚至被误以为传销。拓展广东财经大学华商学院，何洪把兼职信息打印在A4纸上，贴在公告栏，但是好几天都没找来人。他搜索带有「华商」的QQ群，混进了一个华商旅游群后，发现有位姓宁的学生最活跃，是群里的意见领袖。何洪私下联系到宁姓学生。这样，何洪打开了兼职员工的突破口。
分期乐前期订单密度低，兼职学生挣不到钱，何洪只有不断和他们套近乎、做朋友才能留住他们。后来，销售有了起色，能挣到钱了，又能学到一些经验，这些兼职学生就留下来了。
2014年3月，广东片区1天能有1单交易，何洪就能开心半天，由于客单价3600元，当月交易额也有31万元。现在，分期乐广东片区覆盖了147所高校，月交易额峰值能达到1.2亿元。分期乐的电商产品线，也从3C数码扩张到日用百货、虚拟产品（话费、游戏会员充值）到线下驾校、旅游、演唱会、教育培训等，共30万SKU，客单价也下降到七八百元。
业绩指数型增长的背后，分期乐一年增加了1000名全职员工，同时管理的兼职团队达到5万名。分期乐综合管理也扩张到五条线：电商、现金业务、O2O、蓝领、白领。每条业务线的逻辑不一样，都有独立的BD、技术和风控。一个发展中的公司，一大瓶颈是，从单一业务发展到多元业务的时候，管理和团队能否跟上裂变式发展。这需要依靠机制和规则去推动执行。
不断进新人的分期乐，内部产生大量的磨合，沟通，会有效率上的折损。风控希望新做一个功能，技术觉得有必要吗？因为风控希望风险为零，将流程设计得繁重，技术从产品角度来看，用户体验不能繁重。「这需要我们有机制去平衡。」前腾讯移动互联网事业群市场部总经理、分期乐首席运营官乐露萍深受腾讯理念影响，「后台可以很重，但前端给用户的体验必须足够简单。」
过去两年一直冲在业务一线的肖文杰，认为分期乐最大的短板是管理，找来他的老上司吴毅来负责分期乐的管理。分期乐总裁吴毅是微信支付首任总经理，2007年加入腾讯财付通做总监，肖文杰是吴毅招进财付通的第一位产品经理。
曾经，吴毅思考过这个问题，为什么腾讯二十年来能保持高速增长，同期的公司很多进入了瓶颈期？他得出的答案是，管理。
吴毅评价肖文杰，他不是那种一看就觉得很聪明、在人群中发光的人，他的优势是扎实、稳打稳扎，但是，过一段时间，在相似岗位上肖文杰就能冒出来，因为他心态沉稳，不浮躁，思考深入。当吴毅在财付通担任副总经理一职时，选择产品总监，发现肖文杰是毫无疑问的人选。
「理性对金融来说，是很重要的素质，金融跟其他行业有明显区别，有收益杠杆，也有风险杠杆，会把收益放大好几倍，也会把风险放大好几倍。杠杆的效应需要时间来显现，如果你看到现状发展，头脑发热就烧钱扩张，会有很严重的后果。」
业务快速增长的时候，一定要思考是团队能力带来的，还是市场导向带来的。如果纯粹是市场导向带来的，所有人都会看到这个市场，马上从蓝海变成红海。
吴毅还在微信支付时，多次以朋友身份刻意提醒肖文杰，他发现肖对公司基本面的重视程度比他想象的高。很多金融初创公司，是不可能投入几百人做风控团队，也有很多公司人数是波浪形波动，前阵子1万人，过段时间掉到3千人，又过段时间涨到7千人，最后变成2千人。「这种波动对公司企业文化的稳定性冲击极大，我很难想象这种公司能持续发展。」吴毅告诉「新经济100人」。
「肖文杰对金融充满敬畏，他经常在董事会上说，金融是剩者为王，不要比拼多大规模，要比拼能承担多大风险，投资人很放心。」分期乐C轮投资人、京东战略与投资副总裁常斌说。
分期乐已有1100万交易用户，其中400万活跃用户，每天平均处理15万单订单，95%以上自动化审核。前两年困扰分期乐的问题是订单增长太快、审批太慢，一个订单需要排队五六个小时甚至几天，人工审核又存在审核尺度不一致的问题，这逼着分期乐审核自动化。
至今，分期乐的坏账率低于1%。
这有赖于一个足够资深的专业人才来管理风控团队。
加入分期乐前，分期乐首席风控官刘华年是平安银行浙江省私人银行总经理，负责销售、投资和风险。分期乐2700人的全职团队里，有400人是风控团队，其中反欺诈团队近50人。
在刘华年加入之前，分期乐风控团队只有审批部门和催收部门。「风险管理实际是闭环的流程，从定策略、定政策、定价、审核、反欺诈、贷中管理、贷后管理、催收到回款，任何一个环节出问题，都会导致风险增加。」
分期消费的欺诈风险，一种比较多的情况是，身份证、支付宝密码被盗用；另一种是，欺诈团伙告诉学生，你去某某分期平台上买台手机，手机给我，我给你两百元。学生根本不知道是在透支自己的信用，还以为自己赚了两百元。「这是我们遇到的最大的反欺诈挑战。」
分期消费模式还没有被人熟悉的时候，这时候交学费的成本最低。分期乐初期也会在一个校区被骗两到三单，这促使他们建立起反欺诈模型。如果没有这个模型建立，有可能被骗100单才能识别出欺诈团伙，交学费的成本高得多。刘华年认为这正是分期乐的壁垒之一。
资产透明拿到最低成本资金
分期消费的模式，通俗的说，就是分期消费网站先垫付费用把产品买下来，交给用户，用户分期付款给网站，网站利润来源分为两块，一块是来自产品采购的利润，一块是来自分期付款利息。
目前，分期乐分期的总体年化利率在13%－15%，低于信用卡年化利率。
但是，在创业最早的几个月，分期乐年化利率比现在高得多，只是用户每月分期付款至多两三百元，数额绝对不大，没有什么特别大的负担感受。这么高的年化利率原因在于，分期乐资金成本太高，在20%以上。
分期乐能够起来的一个重要原因是，过去两年各种P2P公司兴旺火爆，成了分期乐的重要资金来源。但是，在和P2P合作的时候，单一渠道的资金来源成了分期乐的瓶颈。
分期乐对业务增长预估不足，2014年9月交易额直接从上半年的几千万元暴涨到过亿，结果资金渠道储备不足，原本拍着胸脯说给3个亿的P2P没有兑现诺言。
资金供应不上的分期乐，在10月停掉了线下推广。这时候，不少竞争对手抓住了机会，猛冲猛打。分期乐的线下推广停止了一个多月，这段时间每天都在拓展新的资金渠道。肖文杰每天看着用户订单进来分期乐发不了货，用户天天骂，客服电话都被打爆了。
「在整个资产流转环节的资金端，我们真的太痛苦了，中国金融体系是不作为的体系，虽然我们跟银行很熟，但一涉及抵押、担保、利润等等，一问没有，马上给你说拜拜。」
这时候，校园分期市场有上百家创业公司在做，一片红海，很多人拿钱补贴业务，推广费高得惊人，血流成河。债权人资金紧张的时候，分期乐压力就很大，一方面他们提高了资金周转率，每个周末都掰着手指算回款多少，少了50万元还是100万元。
生死关头，乔迁付出资金成本上浮2个点的代价，找到另外的合作伙伴，迅速拿到钱。
资金通道最艰难的时候，乔迁的团队依旧告诉销售们：「炮弹是充足的，你们只管杀。」「团队每个人都要有全局观，看到商业模式是怎样的，核心价值是怎样建设出来的。当互相能够理解的时候，就能背靠背地信任彼此。」乔迁说，「有足够的后台支撑，让销售体系觉得不是一个人在战斗，才能让团队稳定。换个平台，他会捉襟见肘，所有人都在拉着他，而不是推着他往前走。」
2014年6月，乔迁搭建了分期乐自己的P2P平台桔子理财，开辟新的资金渠道，并且积极与银行、保险、私募等多个资金渠道合作。
e租宝的爆发又给分期乐上了生动的一课，渠道还是过于单一，行业性风险爆发后，没人敢买P2P，结果分期乐资金压力增大。分期乐不得不用自己账上的钱扛上去。肖文杰反思，还是在资金渠道的布局上太慢了，要求加快和主流金融机构的对接。最便宜的资金一定在主流金融机构这里，利率最低的途径之一就是发行ABS。在体量还不够资格发布公募ABS时，2014年底分期乐做了第一笔私募ABS，金额1000万元，资金成本7％。
很少有互联网公司做ABS的原因之一，是门槛高，传统发布ABS的公司是国企、央企，例如水电站、高速公路、地铁。「我们的思路和别人不一样，我们认为轻资产公司能用自己的方法发行ABS，最重要的是把资产质量做好，信息披露做好。」乔迁说。
私募ABS的顺利，让分期乐专门成立了公募ABS小组，为了让监管机构信任这家创业公司，分期乐专门搭建了融资管理平台，将每个资产包透明发布出来，审计、征信、资金方都能清楚看到每笔资产的表现。因为分期乐主体评级不高，每家合作机构都来做尽调，独立的会计事务所、评级公司来审计、评级，折腾了足足一年，直到2015年底才拿到上交所发行公募ABS的资质。靠着这个资质，分期乐募资几亿元。
「在这个行业，每一家平台都会吹嘘自己的坏账率低，但每家公司都不是上市公司，财务报表不需要公开披露，公布出来的坏账率水分很大；但是发行公募ABS，必须要受上交所等传统金融机构的审计，每一个数据、每一笔债权清清楚楚，所以，分期乐的坏账率是绝对经得起检验的，这个行业确实也只有我们一家能够做到真正低于1%的坏账率，并成功发行标准ABS。」刘华年说。
资金成本的持续降低，让分期乐更有优势打价格战。2014年9月到2015年，100多家创业公司将校园分期消费杀成红海。
分期乐最初一台手机能够赚1000多元，但在市场竞争最激烈的时候，打价格战，一台手机亏损800元。
当时他们论证了半天，是不是要降价？眼看到手的利润贴出去，肉痛。最后得出的结论是，要降。市场份额比短期盈利更重要。肖文杰定下战略：3C电商这块不赚钱了，全部让利给用户，一降到底，把价格战长期打下去，但开拓其他业务赚钱。2014年9月，分期乐启动了现金业务，给予用户小额借款。
肖文杰做这个决定压力很大，当时现金业务刚起来，未来到底能不能赚钱，还没有印证。现有的主营业务利润突然变成零。
多种资金通道的建立，让分期乐资金成本降低到8%。多家分期贷款网站基本消失了，因为拿钱的成本太高，没法和分期乐打价格战。分期乐近5000元采购的iPhone6S，4088元亏本卖出去。「这是必然的过程，要加速淘汰小公司，赚钱的生意很多人来做，但亏钱的时候，小玩家全在退场。」肖文杰说。
分期乐3C数码业务变成负毛利，但充值、驾校、培训等品类和现金业务起来了。分期乐将3C业务定位成获客业务，交易用户里50%以上是数码业务带来的。
2016年6月，分期乐完成D轮首笔融资，华兴资本做财务顾问，分期乐D轮投资人华晟资本是华兴资本下设的私募股权基金。华兴资本董事周亮说：「我们判断金融大环境，首先是政府在减杠杆，个人在加杠杆，做2C金融的机会大于做2B金融。其次，中国零售的债券化率是百分之十几，通过互联网给用户连接消费场景，做线上的消费金融是有机会的。再次，分期乐的切入点是大学生这一次级人群，次级人群在过去没有被传统金融机构很好地服务。大学生同时也意味着中国未来的中产阶级。」
分期乐的业务增长曲线有三个阶段突发性的快速增长，第一个阶段是产品落地时，过了认知期后快速上升；第二个阶段是2014年9月确定学生市场策略，开学季做分期乐活动，业绩高速增长；第三阶段是针对白领、蓝领的新产品上线。
分期乐切入白领业务的逻辑很简单，2016年初发现每天大概有600万元的订单不是来自学生，没法进入审核流程，客服每天要接到几百个电话。这些用户都是刚毕业的白领，过去两年分期乐在校园宣传时知道了这个品牌，工作后有买手机的需求了，希望能够在分期乐上购买。但是分期乐没有流程来支持这些用户，全部拒绝了。所以，肖文杰开通了白领业务，2016年上半年交易额累计已过10亿元。「我们和其他竞争对手最大差别在于，我们不拍脑袋，所有东西都是理性决策。」
白领市场是大学生市场的顺延，但是分期乐同时开通了蓝领业务，「蓝领业务这阶段有时间窗口，这是硬骨头，现在做肯定很难，但市场相对空白，如果两年后再做，就需要面临强大的竞争对手。」
比起其他开拓蓝领市场的创业公司，分期乐的优势来自于资金成本低。分期乐还在摸索蓝领业务的模式，肖文杰认为坏账率低于行业水平一半以上，才能大规模复制，坏账率低、资金成本低，才能定价低，定价低就能把市面上所有竞争对手秒杀。
分期乐现在盯着京东金融、蚂蚁金服和微信支付。这些巨头都会杀入校园金融。分期乐尽管也在进入蓝领、白领市场，但那是巨头们的优势领域。分期乐面临的两大考验，第一是如何在白领市场红海里杀出一条路来，第二是分期乐已经立足的校园金融市场，如何在巨头进入后继续守住自己的优势领域。
分期乐比起京东白条和蚂蚁金服的花呗早4年获得用户，蚂蚁金服和京东金融的关注点在白领上，这是分期乐的优势&&当这些学生成长为白领的时候，京东金融和蚂蚁金服少了四年数据。
肖文杰一脸严肃，你很难看到他情绪波动，除了他回忆10年前的日子。
2004年，还在南昌航空大学艺术专业读书、在路边喷绘店拿着600元月薪的肖文杰买了一份报纸，当天的头条是陈天桥成为中国首富。那时候，肖文杰还是盛大代理游戏传奇的忠实玩家。他没想到自己每天玩的游戏居然有这么大的商业价值。
他第一次意识到，自己要做互联网，要进入一个生机勃勃的新行业。
当他等了三年终于拿到来自腾讯的offer'时，他兴奋得在公园里跑圈，累了就直接在草地上睡了一觉。现在，他告诉「新经济100人」：
「我们创业公司可能暂时没法撼动巨头的体量，但我们最大的优势在于10年后70%的白领会是我的用户。」
（唐棵对本文亦有贡献）
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