服装店如何做到销售最大化费用最小化我最小化

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-03-20 21:26 标签： 我的电脑打开最小化
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开服装店如何使进货价格最小化
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　　很多的朋友在批发时总是在想，究竟我如何能拿到最低的价格而不被别人骗?其实和所有的开店做的一样，就是进货时拿到一个价格总觉得还是高了，上来的第一句话就是“能不能再便宜”?究竟如何来确定你的进货价格呢? 　　服装进货看面料 　　首先如果你不懂服装的面料和成分那么你的发言权就太低了，而且有时候很多服装和其他行业一样还有一种叫附加值的东西。不是光看它的原材料值多少钱(比如汽车，它的成本我看不要十几万、几十万的吧)，要是这样你也进不到你要的货了。服装穿出来是给人一种美感，好的衣服能让人感到一种和高雅或者干练等等，这就是服装所带来的附加值，这个不是你用多少成本可以算出来的。 　　服装进货的根本 　　进货的时候，拿到一个款式你首先就要在心里估算自己拿回去能卖多少钱?我认为这个才是你进货的根本。我的零售店里有的衣服进价才十几、二十几但是却能卖到一百多的高价格，这个就是服装本身所带来的高附加值得到了的认可，而相反有些进货贵的也就赚十几元顾客才要，同样，有的货进的价格很低，但是你卖的也很低，利润同样的低。这些现象相信很多做服装的朋友也遇到过。 　　服装进货价格讨论 　　只要觉得自己这个款式能卖出价格，那么也可以和谈谈是否可以便宜点，一般长期做供货的价格开始是不会给你便宜的，即使便宜也是1元2元的，这个我劝大家不能计较，因为到哪里都是熟客才有一些折扣的，时间做长了、大家了解了，他的价格也会有优惠的。的眼光一定要长远。 　　服装进货眼光 　　另外，做服装进货的时候千万不能全用自己的眼光来选，这个已经是很多的开店经验了。“我进的货就是按照我的审美来进的，又和别人的不一样，为什么却卖不出去了?”请一定要看看你的市场，不然你的衣服最后都是自己穿了!
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　　稻盛和夫的经营之道，看上去就是两个主题：其一是超越；其二是持续超越。谁都会遭遇险境，谁都会深陷困境，谁都有爱莫能助的窘况，这个时候，超越的机会就来了。
　　创业之初，稻盛和夫有幸聆听了松下幸之助的演讲。当时松下先生并没有像后来那样被神化，而稻盛本人也不过是一个默默无名的小公司经营者。
　　松下先生在演讲中讲到有名的“水库式经营”。一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水，产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干涸，水量就会不足。所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定的后备力量。
　　听了这样一番话以后，聚集着数百名中小企业家的会场里，不满意的声音像波浪一样传播开来。演讲终于结束，到了答疑时间，有个男士站起来不满地提出质问：“我们都想进行水库式经营，但是，现实做不到呀。我们每天都在考虑生存问题。你能不能告诉我们进行水库式经营的具体办法？”
　　松下先生温和的表情中露出一丝苦笑，沉默了一会儿，然后解释道：“那种办法我也不知道，但我们必须有不建水库誓不罢休的决心。”
　　此时，全场哑然失笑。几乎所有的人看上去都对松下先生不是答案的答案感到失望。
　　但是，现场的稻盛和夫却像是被强大的电流击遍全身。松下幸之助的演讲，一下子把他内心深藏的东西给照亮了。那时候，他并不懂得行业该有什么样的成本标准和利润水平，并不懂得什么条件下才做什么事，他只知道头拱地把每一件事做到极致。
　　条件具备要上，条件不具备也得上。每次都被逼到边缘，每次都能险胜过关。这里面的秘密，稻盛和夫作为当事人，是既明白又不明白。反正他知道，不能给自己设限。要趁还有订单、还能动员人力的时候，创造条件也要上。
　　听松下幸之助说的“誓不罢休”，他很有同感。京瓷每一个订单都有这样的故事。正是这样“誓不罢休”地去追求，小公司也积累了不少的客户和成本优势。
　　京瓷的成本优势是一个传奇。稻盛和夫刚进入这个行业，不知道标准的成本是多少，每次都是根据客户的需求来定价，成本超出预算就只能自己硬着头皮顶下来，拼命挖潜。结果，久而久之，反倒积累了许多东西，使得京瓷就跟修了一个大水库一样，旱涝不愁。松下幸之助称之为“水库式经营”，这个名字好听。稻盛和夫把自己的“水库式经营”称之为：“销售最大化，经费最小化”。既然利润无非就是销售额减去费用所得到的结果，重要的就是努力使销售最大化，经费最小化，如此，利润自然随之而来。这也是京瓷成立以来一直致力于建构的组织结构和经营体系。
　　而当时大多数日本公司并不懂得建水库的道理，很满足于有5%的利润率。倘使日元升值，汇率大幅变动，通过努力经营，最终它们一样能保持每年5%的利润。然而，由于5%的利润率已经成为常识，公司为了完成这个目标采取各种措施，但一旦达到5%的利润率，就松了下来，不会付出更多努力去追求更高的利润率。“常识”可以帮助实现目标，但却不能超越目标、成为再创新高的指标。
　　2008年金融危机袭来，稻盛和夫出版了《在萧条中飞跃的(,)》，并来中国在清华大学和北京大学做演讲。他提出：萧条时成长的机会。公司在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。
　　稻盛和夫用京瓷50年的实践，让中国企业家确信，萧条确实是个好机会。他提出了应对萧条的五大对策：全员；开发新产品；彻底减低成本；保持高生产率；经营者必须与员工形成共同经营的伙伴关系。
　　他把萧条期作为公司减低成本的唯一机会说，很能引发中国企业家的共鸣。一位没有吃晚饭，在那里站着听了2个多小时的企业家很激动地对我说：太震撼了！这样简单的道理，怎么中国人就没说出来呢？！让这位企业家特别共鸣的是这样一段话：萧条期费用与以前一样，公司就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减低费用，所以将萧条视作降低成本的唯一机会。萧条期降低了成本，改善了公司体制，以至于低价仍能盈利，那么一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的公司体质保证了高效益。
　　稻盛和夫不认为自己是一个特立独行的人。他的这一套东西，并非标新立异，也不是随意否定常识，更不是居高临下，根本否定现存的思维方式。他只不过是如其所是地看人看事。
　　常识有两类，道的常识与术的常识。道的常识，是那些符合人类社会基本伦理，揭示了事物发展规律的东西。正邪善恶，是人最基本的道德规范，这些规范从孩童时期就融入了我们的血液，与我们休戚相关。稻盛和夫认为商业存在的根本，就是能够为买家带来最终利益，带来的利益越大，商业就越能持续。故此，他恪守利他的经营准则。在道的常识层面，他不是怪人，他不会去否定常识。
　　而恰恰是他恪守常识，却显得他特立独行。在日本商界，稻盛和夫一直是一个异类。因为这个社会飘逸着太多的约定俗成，人们很容易掉在里面。这些约定俗成的东西，构成一个个事物的物理层面，构成事物繁复的表象，这是属于器具的常识，属于术的常识。术的常识是注定可以被超越的。不超越不足以成事。
　　一些常识救了你，一些常识又害了你；无知救了你，无知又害了你；无资源救了你，无资源又害了你。特立独行，可能是回归到了原点；循规蹈矩，或可能是偏离了原点。你那是在按照约定俗成的模式塑造自己，你是个懒人！
　　稻盛和夫的经营之道，看上去就是两个主题：其一是超越；其二是持续超越。谁都会遭遇险境，谁都会深陷困境，谁都有爱莫能助的窘况，这个时候，超越的机会就来了。
　　你可以超越你现有的能力，现有能力是注定要被超越的；你可以超越你所掌握的资源，你从来就不知道你到底能够驾驭多少资源；你可以超越所有人算定你的宿命，你的命运决定于你现在的言行！因为只有置身特定场域中的你，才知道按钮和窍门。
　　实现一个超越容易，因为你还没有多少限制性的条件。实现持续超越，却很困难。你的身心是否合一，你是否真正无惧，你是否一点也不偷懒？你是否有一颗精进的心？
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