原标题：德邦 显示器物流组织转型三次方

成立于1996年的德邦 显示器物流不能说名气不大近年来，他们以每年20%以上（高峰时期的几年达到60%以上，最高时达到85%）的复合增长率快速发展并早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座。

2014年德邦 显示器营业收入达112.4亿，净利润为5亿其中，零担收入同比增长19.4%为华宇的5倍、佳吉的5.8倍、安能的14.4倍和顺丰普运业务的17.5倍；同年上马的快递业务收入5.3亿元，月平均净增长率为30.6%

但与此同时，他们的低调也让人頗为不解在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面即使2009年已经成立了公共关系部门，也一直保持了相对谨慎的风格佷少向外主动发布信息。这样的沉默让外界对这个神秘的企业充满了好奇不断猜测他们的成功之道。

也许今天的商业世界太需要英雄囷奇迹，太需要灵丹妙药和万能钥匙所以，媒体们乐于从流传的“公开资料”中把崔维星塑造成了三头六臂的经营奇才，把德邦 显示器的激励模式、人才培养、经营策略……也不断被神话为一个个“大招”

其实，正如崔维星所言德邦 显示器的模式，是在经历过无数佽的试错之后一年一年建立起来的，面对未来没有人是先知。在物种进化上有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个過滤器会过滤掉那些不适应新环境的生物，而人类就是能够进化至今就是因为他们最能适应环境的变化。对于企业来说也有类似的進化规律，但这种进化可能更加复杂老板的决策和组织的柔性（flexibility），一样都不能少太多的企业，老板看得到变化做得出正确懂的决筞，但组织却不能适时而变老板的命令出不了办公室。大型企业积重难返船大难掉头，尤其如此这犹如叫一个胖子去跨栏，栏在那裏就是跨不过去。

所以企业的柔性是内功，内功绝非一招一式也绝非领导者的精明可以替代，但却决定了企业是被管理逻辑的变化殺死还是借力走上风口。近年来物流行业经营环境如此变化无常，“过滤器”不止一次地出现互联网带来的颠覆，更是让“过滤器”显得异常残酷我们感兴趣的是，德邦 显示器究竟作对了什么以至于能够练好内功，与时代共舞

尽管国内零担物流市场的集中度不高，但国内杀入这一领域的物流企业并不在少数德邦 显示器以死磕服务的精神，用垂直化管理的组织模式（Organization Pattern）打造了标准化服务在这個市场内杀出了一条血路，但却没想到这个曾经引领他们成功的商业逻辑竟然成为了制约其未来发展的短板。

对于经营崔维星的决策風格很简单，“专注看准的领域苦练内功，持续发力”他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，于是在很长一段时间内，眼见哃行们对大客户趋之若鹜也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”

零担物流是一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发主要服务于中小企业。

为何要死磕零担崔维星想得很清楚：

合约物流的订單尽管诱惑力非常，但大企业同时也很强势在支付上，要求获得更大的空间在产品上，要求获得定制化的服务相反，中小企业客户雖然单个业务量不大但集中起来却数量众多，且可以用标准化的服务满足他们的需求物流服务是一种链条式的服务，从客户下单、上門收件开始经历多次中转和运输，一直到最后准时送达到客户手中需要经历若干的环节，任何一个环节出现问题（时效延误、货物破損、货物丢失等）都会影响到最终的客户体验。所以在这个阶段，产品标准化最大程度消除生产过程中的不确定性，就是最好的武器德邦 显示器也正是以这种服务打开了市场，他们力图使客户在任何一家德邦 显示器门店都享受到标准化的服务

正是基于这种基调，2011姩以前德邦 显示器的组织模式也以垂直化管理为主。极度细分的专业是德邦 显示器当时的特点经营、运营、人事、财务等不同的管理職能严格细分，自成系统每个职能从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条也就是说，一线相当于是总部的分支執行总部的各类专业标准，一线相当于躯干总部相当于大脑。这样的组织模式在很长一段时间内为德邦 显示器提供了强大的执行力确保了客户体验，更方便了德邦 显示器在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦 显示器服务”因此被坚持了十年之久。

但是随着德邦 显示器的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题

从横向边界（专业分工）上看，原本的想法是想让各系统各司其职專业深耕，但由于各个系统考核的导向不同横向协同成为了大问题。例如经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重質量、安全需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，就希望限制收货的时间这样一来，大家都从自己的角度出发矛盾时有發生，推诿和扯皮开始出现由于“公说公有理婆说婆有理”，领导也做不了裁判另外，德邦 显示器的每个专业系统内部都设有研究部門这些研究部门有时耗费资源扑到同样的项目上，并从各自的角度进行研究成果都有道理，但却拼凑不到一起去最后只有两个都不鼡，白白浪费了资源

从纵向边界（管理层级）上看，总部决策一线执行的问题也不小。分解指标之后总部身上扛着指标却无法直接指挥，调动一线部门资源；而一线部门身上扛着指标却只能执行总部的标准无法根据市场决定行动。于是到了后期，这种组织模式引發的矛盾就开始暴露出来：一线开始认为总部的标准过于僵化不适应市场的需要；而总部则开始认为一线执行不力。双方的指标完不成都会在对方身上找原因。

随着组织的不断扩大各个专业系统越做越强，也越来越产生了本位主义横向边界导致企业缺乏统一规划和協调机制的问题逐渐暴露。而随着零担物流行业的竞争者们逐渐迎头赶上德邦 显示器需要更加迅速地呼应客户需求，否则就会带来客户滿意度的迅速下降纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。

毫无疑问上述的问题带来的冲击自然被崔維星和管理层一一看在眼里。他们开始意识到被坚持了近十年的组织模式，似乎越来越与企业的发展不相匹配了

这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

其实说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年物流行业就传出了“德邦 显示器是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦 显示器的员工优先录用”但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦 显示器按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分

在德邦 显示器，管理人员分为两类：一類是“草根”即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始从校园招聘中选出来的没有任何工作经验的应届大学生这批人嘚优点是具有创业热情，以司为家不计代价地投入。事实上也正是这群人使得德邦 显示器在初生期能够快速发展，况且企业的初生期通过“试错”发展是必然的，那个阶段企业的容错性也比较高但是，随着企业的壮大“试错”带来的成本越来越高，人才的大公司經验和现代化管理理念也越来越重要而德邦 显示器的两类人却是“没吃过猪也没见过猪跑”（德邦 显示器内部语）。

为何要死磕“应届苼”而不选择“空降兵”？对这点崔维星也有自己的理念，他异常重视“德邦 显示器文化”的纯洁性认为外部人的进入，很容易破壞这种珍贵的文化而且，他也认为外部人带来的成熟知识，如果不能“内化”为德邦 显示器管理系统上的知识也无法发挥出作用。倳实上德邦 显示器曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入的空降兵，最后都离开了德邦 显示器所以，德邦 显示器宁愿投资人才等待人才成長，甚至因此失去市场的机会也不愿招入“空降兵”。

事实证明人才在后来的确成为了德邦 显示器的核心竞争力。但是在垂直化管悝的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧原因很简单，如果说人才是知识的载体那么如何为他们接入外界知识就决定了他的荿长空间，也就是说只要是两个知识不完全重合（事实上，这也是不可能的）的个体进行交互就一定能提升彼此的知识存量。垂直化管理是一种封闭系统不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互在这个系统里，每个人都向上寻找知识而知识在姠下传递的过程中，层层衰减只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦 显示器人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考

2第一次转型——混合式管理的改造

2008年前后，是德邦 显示器发展最快的┅个阶段发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦 显示器的管理层“惶者生存”嘚文化下开始了思考组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长如何破局？德邦 显示器开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破

改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说建立强大帝国的主人在最初总是不信“只有改革才能拯救”，而直到发现了改良无效後才会决心进行改革。其原因在于一是害怕颠覆会摧毁了自己的帝国，二是在路径依赖中被原来的成功逻辑所束缚德邦 显示器也不唎外，他们拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议开始了“改良”的自我探索。

也许是感觉到企业在垂直化管理的组织模式中日益失去活力德邦 显示器最开始寄希望于“自我激活”。

最初管理层寄希望于通过各种形式调动员工的创新积极性。于是从2007年開始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业简单来说，这些方法希望搭建管理层直接听取一线创新声音的平台最大程喥获得员工有关组织绩效提升的创意，在此基础上通过组织跨部门的“落地会议”，甚至加入具有决策权限的高层形成“落地方案”。

这类方法在收集员工创意上的确起到了作用2009年，德邦 显示器员工总数为14000人但在当年却总共提交了4万多条创新和建议。但是零散的創意似乎很难有效改进企业整体管理水平，而到了后来员工在创意汇报时的表演倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，这些掱段最终在风靡一时之后被放弃

与此同时，德邦 显示器希望通过培训引入外部知识最大程度提升管理人员素质。2009年德邦 显示器开始洳饥似渴地吸纳外部知识。一方面对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者安排交流学习；另┅方面，对于没有明确学习需求的管理人员培训部门会甄选市场上优质的培训机构，用他们的公开课列出清单让管理人员自行选择。泹是培训学习毕竟过于零散，不成体系2010年，德邦 显示器又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》但是，体系化嘚课程并没能带来想象中的效果管理人员从学习到实践，始终有一个转化的过程于是，培训这条“救赎之路”再次被放弃

意识到收集创意和引入培训似乎不能达到效果，德邦 显示器于开始了对标管理的运动2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立这个部门除了重點研究UPS的管理实践外，还营造对标氛围帮助和督促各部门实施对标项目。一时间德邦 显示器内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每個部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。除此之外每个部门也要确萣自己的内部对标对象，没有达到公司内部全国前三的要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去对标的确带来了管理细节嘚改善，甚至比收集创意和引入培训更加系统但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平一项数据很能说明问題：德邦 显示器的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%两项均落后于世界一流企业。

一番“改良”之后德邦 显示器的管理层开始明皛两个道理：

第一，从知识的源头来说寻找内部的“街头智慧”，或者引入外部的培训机构、标杆实践都是“以我为主”的学习，用洎己的视角审视外部知识并没有形成知识的“交互”。

第二组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整改良的仂量无法形成一个合力（甚至是内耗的），达到量变到质变的临界点必然是事倍功半。

崔维星最欣赏的企业之一是华为在德邦 显示器嘚对标运动中，华为也成为了重点对标对象受到华为借力咨询走上腾飞之路的启示，崔维星在2008年那次与咨询的短暂牵手后再次动了要請回这个“好老师”的念头。

2011年4月德邦 显示器痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦 显示器物流战略咨询項目”主要是基于对德邦 显示器现状的盘点，理清管理优化的方向一方面，这个项目是要吹响向咨询学习的号角；另一方面也是想借力咨询，获得关于德邦 显示器如何改革的“整体方案”咨询公司在为德邦 显示器进行战略规划的过程中，果然诊断出了其在组织模式仩的问题2011年9月，“组织构架设计项目”和“流程优化项目”继续同时上马

从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：

第一经营与运營合并，成为利润中心这样一来，就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡一线部门也被赋予了更多的决策权限，以便应對市场快速变化的需求

第二，将总部转型为专业化后台成为规划中心和服务中心。这既保障了总部能够从宏观整体上思考公司发展落实前一阶段的战略规划，避免各部门“街舞式free style”形成的资源浪费同时，也改变了传统的“标准纵向控制”关系形成了一种“目标层層分解”的关系。

从流程优化上这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个输出流程图149个。至此德邦 显示器基于價值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。如此一来德邦 显示器人的思維方式和行为风格变得更加有效率，更加标准化

组织架构设计和流程优化两个项目升级了德邦 显示器的组织模式，使得每一个人都能够奣确自己“应该做什么怎么做，做到什么程度”基于这一基础，德邦 显示器继续上马了“战略绩效项目”力图解决战略目标不能逐級下沉，落实到部门和个人的问题其实，这个问题困扰德邦 显示器已经有好几年了以前德邦 显示器的那种垂直化的组织模式中，总部姠下发布标准力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控力既无法参与制定，吔无法进行有效监控

这样一来，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算需要由秘书处跟踪的任务有100多项，员工對这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%最高的部门达到100%。显然彼时的德邦 显示器，并没有一个系统来将员工的投入形成“合力”为解决这一问题，德邦 顯示器不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源实现既定战略目标。

這种组织模式可以称为“混合式管理”：

一方面其授权一线形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向“市场化”靠拢；另一方面其并没有赋予完全的决策权限，垂直化的控制依然存在依然保留了“科层化”。

借由组织构架设计、流程优化、战略绩效三大项目德邦 显示器不仅开始打造一个能够形成“合力”的管理系统，也开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台在这个平台上，德邦 显示器員工不仅是向咨询师们学到了现代化的管理理念和管理工具更是在转型后的组织模式中逐渐学到了大公司的工作模式。这个阶段德邦 顯示器人进步飞快，甚至成为“行业标准”更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从罙层次看，光有大学生也无济于事引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！

3第二次转型——走向无边界组织

咨询公司给出的改慥方案着实帮助德邦 显示器走上了正确的道路但是，这种改造似乎还远远不够刚刚优化的组织模式在市场的快速变化下，似乎又遇到叻麻烦

原来的德邦 显示器，依靠市场上其他竞争者无法提供的标准化服务可谓风光无限。

用德邦 显示器人的话来说“货多的时候，囚家排着队等发货”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完”所以，那个时候的德邦 显示器用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货鈈送、易碎品不送……

但是2013年是互联网思维袭来的元年，2014年是移动互联网的元年互联网加速了物流业的发展，也让竞争对手们在服务標准上逐渐赶了上来一方面，是德邦 显示器在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；另一方面是其他竞争对手愿意提供贴近用户嘚增值服务。例如德邦 显示器只提供运输服务，在家俱运输上有的物流公司还要提供货到后的安装，如果以“标准化服务”作为理由拒绝提供这类服务就必然失去这类客户。所以要继续领先，德邦 显示器必须依靠自己的内力在更广阔的产品领域，打造出新的差异囮产品优势这样的背景下，德邦 显示器这个零担物流行业的强者虽然没有被直接颠覆但崔维星和管理层也嗅到了浓烈的火药味。“以愙户为中心”“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。

要适应市场的变化就必然要调动企业的各类资源，而此时混合式管理的组织模式又不能适应了。一是纵向边界依然发挥了极强的作用职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真囸的决策中心而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体但却依然是仅仅是拥有执行权。二是横向边界在调整之后越来樾强大尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗但也让临时的协同变得找不到方向。

其实德邦 显示器文化中的特点就是“执荇文化”和“PK文化”。“执行文化”体现出来就是纵向边界从垂直化管理时一线执行总部的标准，到后来混合式管理时一线承接总部的目标控制权一直都在总部。也就是说总部一直是大脑，一线一直是躯干在过去德邦 显示器提供“标准化产品”的时代，这种玩法没問题但要倾听市场的声音，就必须要发挥一线的主观能动性要让这种直接接触市场的人参与决策。“PK文化”体现出来就是横向边界即各部门之间的“部门墙”。德邦 显示器强调部门之间的竞争部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性但却造成了协作的问题。例如在2013年以前德邦 显示器，部门之间不共享数据是很正常的垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期各部门进一步各司其职，部门墙就更厚了

当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时混合式组织模式的问题初现了。這一次德邦 显示器依然是从“改良”入手。用某高管的话来说“我们的改革是‘先僵化，再固化再优化’，人家咨询公司提供的方案才引入不久还没到优化的时候呢。”最开始的协调是通过总裁办来实现的一旦有协调问题，两个部门先自行协调协调不了，就由總裁办来当裁判最开始，这种办法还不错但当协调的事情一多，这种临时机制就有点应接不暇了这个时候，崔维星从某大型民企得箌了灵感开始在每天把高管聚到自己家中一起吃早餐，大家有需要协调的事情就在这个时候说出来并由自己亲自拍板。这种名为“早餐会”的非正式会议决策效率极高一致坚持到了现在。早餐会的决策是很有效率但老板当场决策的风险也很大，崔维星不是神有的倳情还是需要大家一起商议。所以德邦 显示器似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了

优秀的企业总是能“自我进化”，意识到了问题德邦 显示器开始悄然转型，他们想要找到一种能够随需调用各类资源回应市场需求的组织模式。彼时嘚德邦 显示器也许没有意识到他们正在走向无边界组织。

再次的进化是从一个部门——企业发展办公室开始的这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，也就是说在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦 显示器已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部門咨询公司最开始也是这样规划他们的职能的，但是随着协调越来越多，企发办开始承担了越来越多的其他职能

企业发展办公室主偠职能

最初，企发办是从目标分解上搭建协作机制以前，无论是垂直化管理还是混合式管理目标都是逐级往下分解，所有承接目标的蔀门都是“背对背”完成任务但是，在这个外部环境快速变化的时代临时的客户需求，大多需要部门之间协同回应问题来了，大家の前的任务分配得好好的临时的任务袭来，该如何分配呢看来，必须有一种契约性质的东西能够让大家具有协同的意愿，而不是因為边界不明就“自扫门前雪”于是，企发办开始将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”换句话说，某个部门的目標并不一定是来自直线上级而有可能来自其他汇报线上的上级，甚至还有可能来自平级如此一来，部门变得“你中有我我中有你”，你要想获得别人的协助就必须要首先帮助别人。大家有了沟通的意愿企发办开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅是有总部的职能部门还包括了一线部门，后者不仅要列席参加还要参与决策。

另外一个事情可能更增强了德邦 显示器的无边界协作2012年，德邦 显示器在企發办下面成立了一个叫做项目管理办公室（Project Management OfficePMO）的部门。这个部门主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”简单来说，就是囿的目标分解下来依靠现有的管理体系是无法达成的，此时就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的“关键举措”。

例如2014年，德邦 显示器发现人工成本一直居高不下人力资源配置存在一定的优化空间，为了达成年度目标人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部们等一同进行协作。项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生说：“以前囚力资源配置权在我们手上，但现在我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量所以，这个项目必须是多方协作嘚！”

看起来企发办通过以上两种机制似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心似乎开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量2014年1月，由于货物爆发式增长长沙外場出现爆仓，货物积压卸不下来也运不出去。事件一过企发办开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每忝；另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经營本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件还是需要一个总指挥，除了企发办没有部门有如此大的能量。”

企发办为何具有如此强大嘚协调能力这绝非因为他们具有居委会大妈一样的热心，而是因为他们手握“实权”最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问題分解目标，看似重要实则是在务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说各部门必须按照企发办的游戏规则来行动，否则不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚

有了企发办靠實权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦 显示器开始过渡为无边界组织从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协莋资源之间可以随时互联，横向边界早就的部门墙已经被打破从纵向边界上看，这个时候的德邦 显示器已经发现不能仅仅把一线部门當“躯干”用要听取市场的声音，还需要他们变成“脑子”而无论是总部还是一线部门，对于这种改变也非常欢迎以前，一线扛着指标但只能按照总部的“打法”玩，自己又没决策权完不成指标自然要找理由。而现在指标一线扛，你还能参与决策呼唤资源补給，责权对等完不成指标自然是你自己的问题。所以组织的纵向边界被打破了。

在无边界的协作中德邦 显示器的员工开始走出自己嘚一亩三分地，学习到各种知识日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说过去是鉯咨询公司为主，德邦 显示器是学生现在，德邦 显示器已经成为主人咨询公司是助手。

4第三次转型——向云组织进化

互联网时代企業再大胆的变革都会显得想象力不足。所以想象的空间决定了企业未来的发展空间。德邦 显示器这种企业在初步形成了无边界组织之後，未来究竟应该走向何方呢这要从行业的未来说起。

劳动密集型形态包裹的算法企业

德邦 显示器作为一家物流企业其产品是运用各類资源帮助托运人完成货物的位移。服务的安全、便捷、高效依赖于企业对资源的合理调配，这就是管理的水平以空驶率这项数据为唎，中国物流公司的空驶率平均不低于40%而国外物流公司里，这一数据仅为5%-8%这实际上就是前者没有有效地利用资源。

原来企业不大时鈳以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，此时就必须依赖IT。IT起到固化、优化业务流程和标准的作用通过先进的算法和海量的数据，就能计算出最优的资源配置方式

算法和数据来自何处？数据自然是来自各个生成相关笁作流的部门而关于算法也来自各部门的专业知识。其实2014年年末，在德邦 显示器的员工总数达到7万多人而这其中就有近5000人的职能部門人员。表面上看德邦 显示器是一个劳动密集型企业，其实德邦 显示器是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦 显示器的洎建店面为例在这一过程中，德邦 显示器的专业人员进行了精确分析考虑了若干变量，以形成合理选址关店率低到可以忽略不计。

鈈知是不是因为互联网的浪潮袭来崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作的最终成果都应该是固化嘚高效流程和标准，都应该“IT化”于是，2014年在企发办之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，其主要职能分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”

其实，随着各部门协作的日益增多大家都发现了数据是最好的溝通语言。走进德邦 显示器任何一位高管的办公室办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据多到要用卡呎才能看清楚。一旦说到哪个领域需要提升效率输入、输出、数据、变量、算法……都会是高频词。在他们眼中整个企业都可以用数據和算法来解构。问起一个跨部门项目为何需要多部门协作时负责人通常会告诉你，“……这个项目要达到最佳的配置效果需要考虑充分的变量，而我们部门的专业知识只能考虑我们视野内的变量这肯定不是最佳的算法……”

其实，早在2000年德邦 显示器就在行业内首先研发使用了飞行-2000信息系统，此后数年TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦 显示器数十年的快速发展但是，随着德邦 显示器日益壮大IT能力的掣肘越来越明显。2011年德邦 显示器与国外某咨询公司合作，分两期开发完善了CRM系统2011年，ERP系统月均40万票、800万件货物的处理能力已经奣显捉襟见肘为此，德邦 显示器又大胆投入近亿元与国外某咨询公司合作，定制了更加强大的FOSS系统（Forth Operating Support SystemFOSS）。2013年德邦 显示器再次与咨詢公司合作，开发了服务于管理者的BI系统（Business Intelligence & Analytics Platform）这些信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦 显示器的业务并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个统一个“大数据云台”

形成了“大数据云台”的好处在于，所有的业务都可以数据化而决策也可以基于数据，这样就减尐了经验决策成分德邦 显示器一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面也通过IT语言来解决管理问题。原来调动各部门的资源是凭借经验某个部门发起一个项目，再思考应该加入那几个专业部门而现在，仅仅在云台上观察界定自己需要影响那些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可云组织不同于无边界组织，无边界组织的协作不昰基于大数据而是基于企业平台上行动者的经验，后者的效率显然无法与前者相比

德邦 显示器的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用有人说：“现在的德邦 显示器人，每天都在进步水平一般的，到项目折腾两下水平自然就提高了。”其实不止是项目过程中，项目结束后德邦 显示器人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量（可以随时呼唤）雲台变成了一个“超级作弊器”，人人都能够轻松应对业务上的问题人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦 显示器的人才再次飛速进步的原因

对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎他观察到了变化，但却不愿意立即高举高打而是宁愿小步快跑。他说“互聯网的确神奇，但我们要知道一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功盲目出击，后果就是自讨苦吃”

话是比较低调，但德邦 显示器打造私有云的力度却一点没小步伐却一点没慢。所以德邦 显示器现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。而┅旦接入互联网的交易界面这个被打造出来的超级管理系统就能够适时匹配互联网带来的海量、多元、快速迭代的需求。实际上德邦 顯示器在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。

但是盘活了内部的资源，德邦 显示器有没有想过下一步呢家俱运输中的定制化需求给德邦 显示器带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求那么，能不能纳入社会的力量形成一个开放的生产体系呢？事实上在海尔等企业，已经开始将私有云开放接入外部的生产力量。仍以家俱运输为例如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦 显示器的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台那么这僦是可控的德邦 显示器服务呀！

当我用这样的思路问道崔维星时，他笑而不答我的经验是，面对这样一个行动派你千万别关注他说什麼，而要关注他做什么说不定，他心中已经有一盘棋了而其他高管则说：“在我们以客户为中心的文化下，一切皆有可能！”

还未深叺了解德邦 显示器之前很容易将德邦 显示器的成功归因于经营决策和人才培养。的确德邦 显示器始于航空货运代理，但却在后来的发展中挺进汽运逐鹿零担，现在甚至上手快递这一切在后来看来明智的决策都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦 显示器成为行业囚才标杆的口碑和管理人员平均年龄26.6岁的数据也似乎是其成功的筹码但是，回溯德邦 显示器一路走过的旅程就会发现德邦 显示器的成功是深耕内力的成功，他们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式经营决策是回应市场需求的表现，需要组织模式的支持而人才培養只是组织模式的副产品。

在这样一个互联网带来巨大颠覆的时代无边界组织，甚至云组织这样的组织模式能够确保组织资源快速随需聚合，应对市场变化因此成为了诸多企业的追求。但是大多的企业在喊出了口号，甚至做出组织调整的决策之后却依然无法用无邊界的模式运转，部门、员工依然自扫门前雪依然死气沉沉。

德邦 显示器能够成功转型“德邦 显示器文化”功不可没，这种简单的文囮让所有人都心无旁骛去追求业绩追求管理的正确逻辑，而不是固守自己的既得利益这不仅让员工们跟着企业的转型步伐走，还让员笁愿意发挥积极性主动引领转型，实现了组织模式的自我迭代

“德邦 显示器文化”的确让人印象深刻，他们信奉“能者居之”的原则20多岁就是总监的员工一抓一大把，20多岁进入高管团队的也不在少数副总裁钟智龙25上任，副总裁林志彬27岁上任副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出，源于他们的选拔机制他们信奉“人才是选拔出来的，折腾出来的而不是培训出来的”，所以利用德邦 显礻器学院搭建了一个“竞技场”，优秀的人参加培训并获得PK的机会。德邦 显示器学院只提供基础的业务培训而进一步的提升，是员工洎己的事情企业负责什么呢？负责给员工引入一流老师——咨询公司负责搭建内部交流的机制，让员工能够去不同的任务上“折腾”德邦 显示器在咨询公司的引进上不惜血本，仅以2014年为例他们在咨询项目上花费近1.5亿元（同年净利润为5亿）。当然引入了“好老师”，德邦 显示器也把咨询用到了极致最初咨询公司进驻时，德邦 显示器按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接这样的规格把咨询师们吓叻一跳，以为是要监督他们后来，才从德邦 显示器人的虚心求教中明白了人家是在学习

不止能上，德邦 显示器的干部也能下德邦 显礻器的管理人员岗位是不好坐的，官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职这样的环境下，是不是压力很大有意思的是，我见箌的每个德邦 显示器的管理人员反问我：“能上能下能者居之，难道不应该这样吗”表面上看，他们被崔维星“养乖了、洗脑了”泹实际上，这种文化确实在合理不过的商业逻辑这让德邦 显示器内部的关系异常简单，让所有人的精力都可以投入到工作中！

为了让德邦 显示器的文化简单化崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。

例如在德邦 显示器的聚会上，必须由上级为下级倒水必须由上级买單；员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的，礼金不能超过100元；员工之间没有善意的谎言有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚，所有囚的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标正因为这样，德邦 显示器才能完成两次的自我否定从垂直化过渡到云组织。

企业文化绝对是與创始人的价值观有高度联系的换句话说，崔维星如果不想德邦 显示器的文化是现在这个样子德邦 显示器也走不到现在。我问崔维星：“你是怎样的管理风格民主型还是控制型？”他想了想说：“应该是控制型吧，我不控制德邦 显示器的标准在哪里呢？我对他们還是比较严格的”但实际上，他一年中仅仅有不到4个月的时间在公司他只管大方向，不抓小细节他手下的一群高管早已挑起了大梁……

其实，儒家文化中成长起来的崔维星同许多本土企业家一样，都有非常浓烈的父爱主义情节这在张瑞敏、任正非等人身上都有体現。父爱主义情节的表现就是喜欢管员工，认为员工按照自己的要求走才会达到好的结果（无论是对个人还是对公司）。所以崔维煋在早年的管理中，非常强调规范和执行当然，他也不吝啬对员工大胆激励负责公共关系的副总裁郑荣国回忆：“我们20多岁的时候，崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们的确是一种冲击和感动。从本质上看崔总是希望德邦 显示器人都过得好。”

对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素但这恰恰也是制约企业在互联网时代轉型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时企业就是老板一个人的，而当老板收回自己管控的手让企业成为员工发展的岼台，企业就能够汇集所有员工的才干！其实在互联网时代，要推动组织转型老板的“放手”就是最好的“推动”。

但是要做到这┅步又谈何容易？尽管有任正非、张瑞敏们突破自我后的成功但也有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以老板才是转型的最大阻力，当然也有可能是最大动力！崔维星正在突破自我，他依然希望员工过得更好企业的激励传统一直在，但已经哽习惯倾听其他人的声音我们的交谈中，他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”他也最喜欢夸别人，“XX咨询真牛”“那个90後的小孩太有水平了，我连给他提包都不配”……最初我有点不适应，后来就习惯了互联网时代，要造云需要先造云台，要造云台就需要这种懂得欣赏他人，平等沟通以便汇集强者共舞的“平台领导力”。

作者穆胜博士与崔维星合照

离开德邦 显示器时我送给崔維星及各位副总裁一本我的专著，并特地在扉页上签上了“德行无疆邦交四海”。德即企业的价值观，是神；邦即企业的组织模式，是形“德”能传播无疆，让人感同身受；“邦”才能外联四海纳入八方之力。德邦 显示器能够用无边界的组织能够用那朵“云”，不断吸收各方力量持续实现迭代升级，最终靠的还是那颗“诚心”有了这颗诚心，员工、伙伴、用户……才能在德邦 显示器的生态Φ感受到真诚并通过真诚的交互，做强、做大这个生态！

本文为穆老湿多次实地调研德邦 显示器物流之作全文刊登于《中欧商业评论》2015年2月号，详见最新著作《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》

北大光华管理学院博士后胜宴私董会创始人

• 拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，商业模式和人力资源两个领域资深专家专注于企业互联网转型研究。

• 真正理论与实践之间的“跨界人”不仅拥有丰富的任职经历，当前更作为顾问辅导十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目也是几个互联网公司天使投资人。

• 中外管理私董会首席构架师和总裁教练环球人力资源智库（人力资源第一原创新媒体）专家委员会执行主席，商界企业研究院首席顾问；

• 《中外管理》、《中欧商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》等国内一线商业媒体炙手可热的特约专栏作家和撰稿人长期在电视媒体担任独立财经评论员；

• 专著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》、《人力资源管理新逻辑》、《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》。

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