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跨国公司融资战略
联合利华案例
Part1 跨国公司融资战略的概述 *优势 *原因 *三大融资战略Part2 跨国公司融资的战略目标和渠道 *战略目标 *融资渠道Part3 跨国公司融资的方式* 结合联合利华案例分析Part 1 融资战略概述1. 跨国公司融资的优势 2. 跨国公司进行融资的原因 3. 跨国公司三
大融资战略跨国公司融资的优势? 1 跨国公司在不同的国家或地区进行投资，这种 多元化经营通常可降低风险，因此母公司的股东往 往愿意接受较低的股权收益率，而跨国公司股权资 本的成本也因而可以比同等规模的纯国内公司低。 ? 2 跨国公司更易进入日趋成熟的国际资本市场， 充分利用欧洲债券，外国债券，欧洲票据，欧洲商 业票据等在全球范围内筹措资金。 ? 3 跨国公司利用东道国的金融市场时，当地子公 司借助母公司的国际声誉和雄厚的经济实力，在当 地金融市场常常可以获得很高的信誉等级，从而能 以优惠的利率取得贷款或发行债券。4. 从事国际贸易的跨国公司可以充分利用目前已高度发达且结构完善的国际贸易融资方式。 5. 跨国公司可以通过内部调拨或内部交易把资 金从一个子公司转移到另一个子公司或公司总部， 这使跨国公司更易于利用不同金融市场的利率差异， 获得成本较低的资金。即使东道国政府采取外汇管 制政策或设置其它的限制资金自由移动的障碍，大 多数跨国公司仍能发现全部或部分地绕过这些障碍 的途径。跨国公司进行国际融资的原因? 1、跨国公司国际化的规模生产，需要跨国 公司进行国际融资 ? 2、为了在全球范围内进行资金筹集与资金 配置，实现筹资成本最低化和资本收益最 大化，跨国公司需要进行国际融资 ? 3、为了降低融资风险，跨国公司需要进行 国际融资。跨国公司三大融资战略? 减少纳税 ? 利用补贴贷款 ? 争取当地信贷配额减少纳税各国的税制，税率有很大差别，即使在一国之内，不 同的纳税对象所承受的税负也各不相同，因此，跨国公 司可以通过选择适当的融资方式，融资地点和融资货币 以减少纳税负担。 跨国公司对融资货币还应做慎重选择。国际费雪效 应理论（international fisher effect）认为：两种货币利 息率的任何差别都将为同期汇率的变动所完全抵消。因 此，从理论上讲，无论选择哪一种货币进行融资，都不 会影响融资的税前成本。但事实上，由于国际资本市场 并非完全有效运行，国际费雪效应很难实现。利用补贴贷款各国政府为了鼓励本国产品出口， 优化产品结构，扩大劳动力就业等 目的，往往提供一些优惠补贴贷款。例如，大多 数国家的政府为了扩大本国出口和改善国际收支， 都设置了专门的金融机构（如进出口银行）向本 国境内的出口企业提供低息的长期贷款，这种优 惠信贷也可给予购买本国商品的外国企业。跨国 公司可以利用其全球经营网络，作出适当的投资 与购销安排，以充分利用这些优惠信贷。争取当地信贷配额当一国处于外资流入过度的状况时， 该国政府就可能规定新借外资的一部分 必须存入政府制定的某一机构或采取类似措 施，使筹借外资的实际成本上升；当一国发 现资金流出过度时（通常说来，此时当地的 利率处于过低的状态），其政府便可能对外 资企业在当地金融市场筹措资金实施信贷配 额管理。因此，如何绕过这些信贷管制措施， 并争取尽可能多的配额，是跨国公司财务管 理人员的一大职责。Part2 融资的战略目标和渠道1. 跨国公司融资战略目标2. 跨国公司融资渠道跨国公司国际融资战略目标 1 、实现融资成本最小化 2、避免或降低融资风险 3、设定最优融资结构跨国公司国际融资渠道内部资金融通公司母国的资金 融资渠道 东道国的资金 国际间的资金1、公司内部资金融通是指处于不同国家的 跨国公司母公司与子公司之间，子公司与子 公司之间相互提供资金。2、来自跨国公司母国的资金，包括从母国 金融机构获得贷款，在母国资本市场上发行 债券筹资，通过母国有关政府机构或经济组 织获得贸易信贷。3、来自跨国公司东道国的资金。对于跨国公 司母公司来说，当来源于跨国公司内部及其母 国的资金不能满足生产经营需要时，跨国公司 东道国的资金也是一种很重要的补充来源。 4、来自国际间的资金，包括向第三国或国际 金融机构借款，在国际资本市场筹资。 这里国际间的资金是指从除了上诉 三种渠道之外的第三国或国际组织 获取的资金，它是跨国企业筹集资 金的又一主要渠道。Part 3 跨国公司融资方式1. 融资方式的种类 2 .以联合利华发行人民币 债券为例进行综合分析1.内部融资融资方式跨国公司进行内部融资就是指母公司与子公司之间， 子公司与子公司之间内部调剂资金。跨国公司作为一 个整体，可以把现金流丰富的子公司资金调剂到急需 现金的子公司，通过资金调剂，满足双方利益需要， 利与跨国公司整体的发展。 2.国际股票融资 就是指跨国公司通过国际资本市场 发行股票向投资者筹集资本。国际股 票融资又被称为国际股权融资。 这些股票按其代表股东权利与义务的不同， 可分为国际普通股和国际优先股。 3.国际举债融资 跨国公司融资方式除了股票融资外，还可以通过国际举债来 融通资金。具体形式又分为国际债券融资、国际信贷融资以及 国际租赁融资等。联合利华发行离岸人民币债券新闻背景简介 什么是发行离岸人民币债券 为什么要发行离岸人民币债券 发行离岸人民币债券的好处 总结联合利华发行离岸人民币债券银行家们表示，联合利华 (Unilever)将成为首家发行离岸人民 币计价债券（俗称“点心债券”）的 欧洲跨国公司，该公司周一将向香港 的机构投资者募资3亿元人民币 （合 4600万美元）。来源：英国《金融时报》 路易丝?卢卡斯 伦敦报道 日什么是离岸人民币债券？离岸的意思是不能在本国境内运作。 人民币离岸市场人民币离岸市场是在中国境外的人民币市场 人民币离岸业务是指在中国境外经营人民币（交易双方均为 非居民的）的存放款业务。 离岸人民币债券是在香港发行的人民币计价债券，往往因为 其规模迷你而被称为“点心债券”。为什么要发行离岸人民币债券？一、离岸人民币债券市场前景良好 离岸人民币市场仍处于起步阶段，专家认为由于人民币 计价产品（尤其是长期人民币债券）的种类和数量不断增加 ，离岸债券的收益率将会上升。 银行家们表示，外国私营部门的发行者（而不是像亚洲 开发银行这样的机构）越多，离岸人民币债券市场的可信度 就越高。二、获得定价合理的资金 联合利华亚洲、非洲及中东欧地区总裁曼曼瓦尼表示，联 合利华正努力按地域划分中国市场，对产品进行针对性定价 ，以便实现较高的利润率，允许公司继续投资中国市场。他 说，这是一个打造品牌的有计划战略。 发行离岸人民币债券可以帮助联合利华获得定价合理的 资金，加大继续投资中国市场和在中国业务追赶宝洁的资本 。三、展现自己对中国的承诺 联合利华为标榜自己的企业公民意识，以博得北京方面 的好感。支持新生的离岸人民币债券市场外，发行者们也在 支持北京方面推动人民币国际化为最终目标。一家跨国企业 的支持，应当有助于激发各方对离岸人民币债券市场的进一 步兴趣，而这个市场是北京方面推动人民币国际化的计划的 核心环节之一。发行离岸人民币债券的好处一、能让联合利华有望成为首批在以人民币计价的上海A股市场上市的外国企业之一 二、由于人民币长期的升值预期因此通过发行离岸人 民币债券还可以进行套期保值，通过套利或者在公 开市场交易债券从价差中获得收益。日期：至币种 港币(HKD) 买入价84.01单位：人民币/100港币卖出价84.35三、能够支持联合利华在中国的发展此举出台之际，联合利华正在追赶 总部位于 美国的竞争对手宝洁(Procter & Gamble)；宝洁在 中国业务方面领先于联合利华。在中国的咨询 顾问将宝洁更强劲的地位归因于该公司起步 较早，而且在从广告到分销的各个领域都做 出了大笔投资。 但是，在华营业收入超过10亿欧元（合14亿美元） 的联合利华正在反击，该公司加大了研发支出，并 加强了对消费者的研究。这表明了联合利华在中国 发展的趋势，通过发行离岸债券有利于实现在华目标。总结离岸人民币债券的成长，取决于人民 币离岸市场，也反过来促进人民币离岸市场扩大。 联合利华此次发行离岸人民币债券进一步 加快了人民币离岸市场的形成，同时使自己有望 成为首批在以人民币计价的上海A股市场上市的 外国企业之一。对联合利华以后在华经营是一项 有益的举措。论企业经营者业绩评价指标体系的设置
论企业经营者业绩评价指标体系的设置摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价指标体系。该指标体系由企业总体业 绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价指标体系依据各自不 同的职责范围而分别设置。 关键词：企业经营者，业绩评价，指标设置 股票期权制度实施过程中，一个很重要的因素就是期权激励的标准问题。应根据何种标准来授予股票 期权，才能达到最大的激励目的，这需要在企业内部建立一套业绩评价指标体系。而评价标准的设置是否 合理，是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。一、企业总体业绩评价指标体系所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司法人治理结构的最大特征。三权分离最终导致了代理问 题的产生。公司实施股票期权制度，对公司所有者来说，正是为了降低代理成本，解决代理问题而采取的 措施，这就决定了所有者除了对资本保值增值情况比较关注外，还更关心董事会及经理层的代理是否是有 效代理，是否真正从公司利益出发，考虑公司的长远发展。因此，本文以公司治理结构为基础，设计企业 总体业绩评价指标体系的框架结构。 根据公司治理结构，该业绩评价指标体系共分为三个层次。第一层次是对资本所有者目标实现情况的 评价；第二层次是对资本控制者即董事会的资本经营业绩的评价；第三层次是对资产经营者即经理层的资 产经营业绩的评价。 1．所有者资本保值增值状况评价指标 所有者进行投资的根本目的是为了资本保值增值，而资本的保值增值来源于企业的收益。因此，在选 择评价指标时，以反映企业收益状况的指标为核心指标。这里，选择净资产收益率、资本积累率、营运指 数三个指标。 ①净资产收益率=净利率／平均净资产。 该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能 力，突出反映了投资和报酬的关系；②资本积累率：本年所有者权益的增长额／年初所有者权益。该指标 反映了企业所有者权益当年的变动水平，体现了企业资本的积累情况及投资者投入企业资本的保全性和增 长性，是企业发展强盛的标志；③营运指数：经营现金净流量／经营应得现金。该指标主要是评价企业的 收益质量，反映企业收益的确认是否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为基础的收益是否与现金流人 相伴随，如果收益没有相应的现金收入，不仅无法进行分配，还会影响到企业的发展。2．资本控制者资本经营状况评价指标 资本控制者的资本经营主要体现在三个方面，即资本的筹集、资本的使用和资本收益的分配。因此， 对资本控制者的经营评价也应从这三个方面进行，可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债 率、可持续增长率这几个指标。 ①总资产收益率：息税前利润／平均资产总额。该指标反映了企业全部资产获取收益的水平，是企业 经营业绩和管理水平的集中体现；②全部资产现金回收率：营业现金净流量／全部资产。该指标说明企业 资产产生现金的能力，从现金的角度评价资产收益能力；③资产负债率：负债总额／资产总额。该指标是 国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标；④可持续增长率：净资产收益率／（1－股利支 付比率） 。企业的股利支付政策影响着企业早晨需要的资金存量，该指标是一个衡量企业发展计划的标准， 在企业报酬利润能力和财务政策不变的情况下，股利支付政策决定了企业的增长率。 3．资产经营者资产经营状况评价指标 在股份公司里，董事会把资产委托给经理层管理，经理层作为执行机构，负责公司的日常事务，可考 虑用以下几个指标对其业绩进行评价：销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率、流 动比率。 ①销售毛利率=销售利润／销售收入总额。指标中的销售利润主要是企业主营业务利润。该指标反映了 企业主营业务的获利能力，体现了企业经营活动最基本的获利能力；②销售增长率=本年销售增长／上年销 售总额。该指标反映年度销售额增长情况，是衡量企业经营状况和市场占有力、预测企业经营业务拓展趋 势的重要标志；③经营现金流量增长率=本期经营现金流量／上期经营现金流量。该指标反映了企业获得现 金的稳定性；④资产周转率包括总资产周转率和流动资产周转率。总资产周转率是评价企业全部资产经营 质量和利用效率的指标；流动资产周转率则是从企业资产中流动性较强的流动资产角度对企业资产利用效 率进行的分析，进一步揭示影响资产经营质量的主要因素；⑤流动比率：流动资产／流动负债。该指标衡 量资金流动性的大小，充分考虑了流动资产规模与流动负债规模之间的关系。二、员工个人业绩评价指标体系（一）业绩考核对象的确定 确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本 经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任 务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的 表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确 定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。 在现代企业理论中， 一般员工被称为 “依赖性资源” 企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为 ， “唯 一性资源” 。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发 挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱， 这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时， 就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。 （二）个人业绩评价指标体系的构建 1．董事长的个人业绩评价指标体系 董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响 的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标 体系；一是个人工作绩效评价指标体系。 个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能 力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、 人际关系能力等。 个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行， 高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。 ①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主 要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；②对 股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织 工作、是否进行有效的指导；③对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否 需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内 部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满 意指标；⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态 度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。 2．高级经理人员的个人业绩评价指标体系 高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们 各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。高级经理人员个人素质评价指标 体系也由三部分构成：素质结构，包括事业心、进取心、责任心；智力结构，包括行业生产技术知识、知 识面、综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括处事能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、决策或辅助决策能力、谈判能力、社交能力等。 （1）总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文 拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、 盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装 备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用 销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、 员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化 来评价。 （2）主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、拥有的客户、 销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标 评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售 量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是 时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服 务一次成功率来衡量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3）主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效 益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技 术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创 收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售 退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可 作为该副总经理的一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进 行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问 题。 （4）主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行， 即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价 指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储 备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用 返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产 过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来 评价。高贷强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。 （5）主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、 工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职 率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如 大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评 价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手 段、业绩考核等。 （6）主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价 可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本 率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的 管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周 转率。 此外，还应从定性的角度评价企业的资金预算是否有效；利润分配是否合理；与股东、债权人是否有 良好关系；内部控制制度设计是否合理，并得以贯彻执行；信息系统是否有能力提供及时的信息，提供的 信息是否准确。民营企业发展过程中的“倒 U 曲线”现象剖析――人力资源管理的视角“倒 U 曲线” （inverted U-shaped curve）在经济学中又称“库兹涅茨曲线” （Kuznetscurve） 。本文 所指的“倒 U 曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋 势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值（高点）时，会出现停滞不前甚至于严重 的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。 “倒 U 曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可 以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。一、三个民营企业案例案例一：A 公司是以生产和经营高技术含量的中西药、保健品、生物药、美容品为主，兼营保健食品 和现代建筑产业的高新技术企业集团，创建于 1990 年 10 月。它以减肥茶起家，连续在
年实现 利润 2 亿元，到 1994 年时其产值和利润已跃居国内同行业之首，完成了企业规模的原始扩张，实现了企业 初期固定资产的快速积累和跳跃式整体推进发展的战略意图。但是，好景不长，由于管理方面（尤其是人 力资源政策的极大缺陷）的先天不足，于 1994 年底出现巨大的经营危机；其总裁 D 君于 1995 年 6 月突然 宣布企业进入休整期，从此销声匿迹。然而，在 1998 年即将结束的日子，沉寂达 3 年之久的 D 突然重出江 湖，开始新一轮创业。也就在次年 3 月份，A 公司历史上第一次现代企业制度改革取得成功。公司根据自 身经营特点，成立了保健品营销公司、制药营销公司、生产公司和科研公司，实行董事会领导下的总经理 办公负责制，而最具影响力的则是开始重视现代企业的人力资源管理，极大限度地盘活和利用企业的人力 资源，为该公司的再次腾飞奠定了坚实的基础。 案例二：B 公司成立于 1988 年 7 月，其前身为某大学科技开发总公司。B 公司是集技工贸于一体，以 科技开发为基础，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团公司。在过 去的十几年中，公司凭借人才方面的优势，先后开发出包括国家级重点新产品等在内近 200 项高技术产品， 获各类地方级、国家级奖励和荣誉称号无数。该公司是一个拥有大批一流人才的大型企业，拥有员工 1000 多人，平均年龄仅 29．5 岁，其中 30 岁以下的就占 70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数 的 48％，具有大学本科以上学历的近 90％。1999 年 3 月 16 日，创立了以信息和环保产业为主营方向的股 份有限公司。2000 年 8 月通过收购股权加大医药板块的资本投入。但是去年以来，由于人力资源管理方面 的缺陷和薄弱及由此导致的某些人才的使用不当，使得 B 公司业绩和效益大大滑坡；在资本市场上也在今 年上半年由绩优蓝筹股转为出现前所未有的业绩预警。目前，B 公司正在调整企业发展战略，深化改革， 以便使企业在新世纪里稳步发展。 案例三：目前，被北京某大报评为“2001 年度最佳公司――最具爆发力的民营公司”C 公司，在保健 品市场一向不显山露水， 却于 2001 年 6 月 8 日率先撞开资本市场的大门， 被业界誉为 “作为一家民营企业， 一次性筹措到 17 亿元资金（以发行价计算） ，这在中国资本市场前所未有，标志着国内民营企业融资渠道 已经打通。 ”为什么该公司此时会如此恰当地选择进入资本市场？原因可能正如其董事长 E 君所言： “现在， 面临着国外大企业的竞争，我们不能光靠盈利来扩大规模，那样速度太慢了。民营企业要做大，只有两条 路：出让给优秀的跨国企业，再就是上市??上市是为了加强竞争力，把企业发展下去。 ”作为国内民营药 业的典型代表，B 公司只用不到 10 年的时间就完成了从家族企业向公众公司、由保健品企业向综合药业的 成功转型，其中最成功之处就是它所网罗的职业经理人及其先进的人力资源开发与管理策略。考察上述三个案例， 就会发现我国民营企业常常是企业发展到一定规模和阶段时， 就会上演一幕幕 “各 领风骚三五年”的悲剧。即使是案例二和案例三中这样业绩非常突出的民营企业，在它们的实际发展历程 中也在人力资源管理方面存在这样或那样的缺陷与不足。 案例一中 A 公司总裁 D 君对此有着切肤之痛。他于 1997 年以极大勇气写出“总裁的二十大失误” ，其 中有关人力资源方面的失误就有四条：没有一个长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构； 人才选拔不畅。而且他把这些人力资源管理方面的失误分别列在第 4 条到第 7 条的显要位置。由此可见， 在早期的民营企业发展过程中，人力资源管理的失误就已经成为民营企业衰败的关键所在。D 君在解释这 20 大失误时，深刻而客观地分析了中国民营企业和民营企业家现在必须关注的两大问题：民营企业的可持 续发展能力；在未来的经济格局中，民营企业处于什么地位？这两个问题恰恰也是我国许多民营企业及其 高层管理者早就应该考虑而没有考虑的问题。许多民营企业经历了发展过程中的“倒 U 曲线” ，难有持久的 生命力，与这两个问题是密切相关的。D 君指出，家族式管理是民营企业难以持续发展的一个主要因素之 一，而这在民营企业中很普遍。自 A 公司成立以来，就不断招收一些与企业有关系的人员，慢慢形成家族 企业。在这样的企业里，本来很简单的问题处理起来就复杂了，牵一而动全身，致使人力资源管理上丧失 了公平性，也丧失了效率。所以，D 君在列举总裁的第 6 大失误“人才选拔不畅”时，举了一个例子： “1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱??” 案例二中的 B 公司是一家国内外知名的大企业，正朝着世界一流的高科技企业迈进，并提出自己的企 业文化、企业精神和信念，拥有相当多的高科技成果和开发出了很多的高科技产品，并在自己的传统品牌 产品上拥有相当的市场占有率。笔者有幸对 B 公司的一些员工和中层管理人员进行访谈，根据访谈计划， 本想侧重了解民营企业员工的招聘与选拔 （工具） 但是通过访谈很遗憾地发现， ， 即使是 B 公司这样的企业， 在人力资源的开发和管理上，也缺乏一整套思路和系统工具，如人力资源招募和选拔过程中没有严格的面 试程序、测量工具和量化的工作分析技术，并且在高层职位方面具有显著的以某大学为背景的近亲垄断和 管理。尽管传统的面试和三个月的试用期有其优点和可取之处，但是当代心理学、社会学、教育学以及其 他与人的能力和潜能相关的领域都取得了前所未有的发展，面对当今国外大型企业和人力资源机构开发出 来的一些量表和测量工具或技术，却很少采用，作为背靠国内一流大学的高科技企业，不能不说是一种遗 憾。仅依赖传统的面试和长达三个月的试用期，对于瞬息万变的 IT 业和前沿领域的生物领域，必然在招募 和甄选人才时存在极其明显的缺陷和盲点。从表面上看，可能是由于许多其他因素使得 B 公司近两年来的 效益大大滑坡，以及在资本市场上由绩优蓝筹股到出现前所未有的业绩预警，但归根到底，是与其产品竞 争力减弱有关。作为高成长的高科技民营企业，应该说这一切最终还是与人力资源管理的稍显弱化及由此 导致的某些人才的使用不当有相当大的关系。 在门槛较低、利润空间较大的保健品行业，C 公司绝对是一股稳健的力量。短短几年时间，由于经营理念的不成熟与人力资源管理先天不足，众多崛起的保健品企业相继落马，该行业的“黄金时代”也宣告 结束。与其他企业相比，该公司董事长 E 君显然认识更深刻： “保健品这个行业风险比较大的原因，我想首 先是当初这个行业市场准人相对来说比较容易，生产比较简单，市场基本空白，一个药方一个主意就可以 取得市场，完成原始资本积累。但完成原始资本积累后，企业进入第二个阶段，就是建立现代管理制度的 阶段，能上升到这个阶段的很少，只有 20％到 30％的企业能完成这个阶段。到第三个阶段，就是国际化的 阶段，能到这一步的就更微乎其微了，几万分之一甚至几十万分之一，许多企业是在第二阶段就被人吞并 了。 ”所以，对 C 公司来说，在完成原始积累向建立现代企业过渡中，最可贵的一点就是能以国际标准建立 起一个现代管理架构，而完成这一使命的，就是一群有着跨国公司背景的职业经理人这一“空降部队” 。这 些职业经理人中，现任总经理兼销售总监 F 君和市场总监兼副总经理 G 君就是突出的例子，前者曾在广州 亨氏、 李锦记、 英之杰等外资大公司工作 10 多年， 而后者则在台湾联合利华和天津中美史克担任市场总监。 自从 1994 年 C 公司开始赢利，就在当年年底大规模网罗人才。现在很多中层管理人员都曾有在国外大合资 企业 10 多年的工作经验，当然也有曾在国营企业工作超过 10 年的这样一大批人才。当然，仅此还不够，C 公司还投入巨资实施最现代化的 ERP（企业资源计划）项目，引进了曾在英国普华永道会计师事务所工作 过的跨国高级财务人员。正是因为如此，也才有了该公司的厚积薄发。二、通过人力资源管理来克服民营企业发展过程中的“倒 U 曲线”现象在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由 于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业受困于低水平的“人才陷阱” ，表现为 民营企业一方面急需人才，另一方面在得到人才后又难以在较长时期内留住人才，发挥其最大潜能。通过 对上述三个案例的分析，我们不难发现，民营企业在人力资源制度与理念的先天缺陷阻碍着民营企业的进 一步发展，并成为导致企业由盛而衰的重要原因之一。 事实上，对民营企业来说， “人才陷阱”与人才困境具有诸多现实和潜在危害。人才流失和员工离职， 尤其是中高层职业经理人和部门关键人才的流失，最大的危害就是由此造成企业发展机会的丧失。在日益 国际化的今天，这一点甚至可能是致命的。正如我们在对上述三个民营企业的案例的分析中，A 公司主要 是由于企业管理者低水平的管理模式和落后的人才观念，从而导致企业历经坎坷，失去很多成为跨国大企 业的好机会； B 公司也或多或少地存在着该公司背后的大学行政干部领导企业和中高层管理人员的倾向， 而 忽视组织员工的学习和培训，导致其今年在资本市场上的股票业绩预警，药业部门于 2001 年底陷入关门停 业、遣散员工的境地；只有 C 公司较早实施现代人力资源管理战略，采取了职业经理人制度，从而成为保 健品行业第一个撞开资本市场大门的企业，获得了更大的发展空间和机会，至少它已经成功跨越了民营企业发展历程中的再次出现的临界点――从而提升了企业业绩与规模发展的新高度。 20 世纪 80 年代以来，人力资源管理人员认识到，在全球竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依 靠人力资源管理。现在，专家们甚至认为，在下一个 10 年，企业所面临的以竞争全球化为首的三个方面的 挑战将会大大提高人力资源管理实践的重要性。对于人力资源管理对企业和社会的贡献，哈佛商学院这样 教导它的学生们，人力资源计划的实施是否成功，应该以它对企业长远生存和发展的贡献，及它对员工和 社会福利的贡献来衡量。 我国的民营企业要克服从原始创业到“二次创业” ，以及建立现代企业制度和在后 WTO 时代进行跨国竞 争中可能出现的“倒 U 曲线”现象，并赢得在全球化环境中的竞争优势，其人力资源管理就必须遵循上述 精神，并使企业的人力资源计划兼顾个人的利益与团体的利益，从而使个人和企业都得到合理的发展。参考文献：1．[美] 库兹涅茨： 《经济增长与收入不均等》《美国经济评论》1955 年 3 月号。 ， 2．[美] 雷蒙德?A?诺伊、约翰?霍伦拜克、拜雷?格哈特、帕特雷克?莱特： 《人力资源管理：赢得竞 争优势》 （中译本第三版） ，中国人民大学出版社，2000 年 12 月。 3．温友祥： 《把民营经济作为西部大开发的主要经济增长点》《兰州大学学报（社会科学版），2000 年第 ， 》 28 卷第 6 期第 12-15 页。 4．韩经纶、钟耕深： 《知识经济时代民营企业的“人才陷阱”与出路》《科学管理研究》2000 年 2 月第 18 ， 卷第 1 期。 5．汤正宇： 《民企上市打通资本通道》《北京青年报》2001 年 12 月 24 日第 20 版。 ，内部控制、业绩考核与激励制度――中国华能集团的实证研究与评述华能集团是中国国有企业 100 强之一，成立于 1988 年 8 月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能 集团公司） 家成员公司、400 家子公司构成，同时还直接控股 30 家海外分支机构和海外公司。其中，华 、9 能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994 年在纽约证券交易所挂牌上市。 如何对 子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进 行探索。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位） 。在 20 世纪 80 年代的经济过热期，华能集团曾经 还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。 以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表” （资产负债表和利润表）和“一个人” （总经理） ，对子 公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而 且这类损失常常是不可逆转的。 “事后控制”的风险相当大。 目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主 要体现在三个领域： （1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能 部门职位数目的确定等。 （2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些 大的子公司，自主投资限额为 3 千万元人民币，小公司则为 5 百万元。 （3）财务业绩控制。每年的财务目 标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现 金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是 15%，但电 力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为 10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（） 。在这一 阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系 统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。 第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（） 。该系统除了利润指标外，还增加 了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。 但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目 的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自 1997 年以来） 。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的 差异， 华能集团在 1997 年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。 华能集团还调整了考核指标， 以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力， 以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华 能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采 用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构， 则使用了利润和净资产收益率等指标。 1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从 1997 年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩： （1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）（2）实际 ； 利润与计划利润； （3）实际月还款额与计划月还款额； （4）工厂的安全措施。考核标准如下： ①电力产出基本分为 40 分。实际产出与计划产出每相差 1%，就增加或减少 1 分，直到加完或减完 20 分为止。 ②利润标准基本分为 10 分。实际利润与计划利润之间每相差 1%，则增加或减少 0.5 分，直到加满或 减完 10 分为止。 ③财务标准有 50 分的基本分。每延期支付 1%的款项，则减少 1 分，直到减完 20 分为止。 ④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪 水。如发生重大事故，扣减人民币 50 万元；发生主要事故，扣减人民币 10 万元等。 满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为 150 分、100 分和 50 分。 2、非电力生产子公司的业绩考核标准 1997 年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子 公司每年的经营业绩进行考核： （1）实际净资产收益率与计划净资产收益率； （2）实际总资产收益率与计 划总资产收益率； （3）实际与计划月还款额和利息支付额； （4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。 计分方法如下： ①净资产收益率（ROE）的基本分是 60 分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加 0.5%，加 1 分，直到加完 20 分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降 0.5%，减 1.5 分，直到减 完 20 分为止。 ②总资产收益率（ROA）的基本分是 40 分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的 财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加 0.5%，加 1 分，直到加完 10 分为 止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降 0.5%，减 1 分，直到减完 10 分为止。 ③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于 20%的延期付款额，都扣 减 5 分；如果延期付款的金额超过 20%，那么每延付 20%，在前述基础上再减少 1 分，直到减完 10 分为止。 ④资本性支出标准。每个子公司在每年 7 月 1 日以前都要支付母公司投资于子公司的 8%的资本额。任 何延期付款金额低于 20%的子公司，都减少 5 分；如果延期付款额超过 20%，那么每延期付款 20%，再减少 1 分，直到减完 10 分为止。 满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是 130 分、100 分和 50 分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算： 如果某个子公司业绩考核为 100 分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的 50%；如果业绩 考核超过 100 分，则每超出 1 分，总奖金额中增加工资和薪水总额的 0.5%；如果业绩考核分低于 100 分， 则每下降 1 分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的 0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金 额是该公司工资和薪水总额的 65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取 决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为 4 分，中级管 理人员为 3 分，监督人员为 2.3 分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出 每 1 分可以获得的奖金额。 对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权 重） ：道德品质（20%） 、努力程度（20%） 、个人能力（20%）和工作业绩（40%） 。在评定的分数中，上级的 评定结果占 50%的权重，同等级别的评定结果占 30%，下属的评定结果占 20%.在计算每个子公司总经理的 奖金额时，有一个指导方针： （1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金 额将是公司员工奖金额平均数的 2.5 倍到 2.8 倍； （2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额， 那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 2.0 倍到 2.5 倍； （3）如果公司没有满足四个标准， 但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的 1.5 倍到 2.0 倍； （4）如果公司 没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。 每个员工每年增加的报酬额中，有 65%以增加月薪的形式发放，还有 30%则作为一次性奖金发放。1997 年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币 30000 元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体 系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用： 第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子 公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。 第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以 1997 年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司 可分为四类。第一类公司最高分为 106.1 分，最后一类公司最低分为 50 分。而电力生产子公司则可分为三 类，最高分为 114 分，最低分为 99 分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为 121.5 分，最低分为 98.5 分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。 第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。 这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。 第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准， 即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员 胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述 华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下 属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。 华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认 为， （1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响， 但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。 （2）控制总的年度报酬，可以把 下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间 接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。 （3）控制公司职位数， 可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。 对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降 低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在 这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。 在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监 管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公 司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各 财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。 2、对华能集团业绩考核制度的评述 华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。 对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标 的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展 核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还； 再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化 等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价” 。另外，在 考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。 对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还 以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了 解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是， 上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维 护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短 缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理 人员低报预算数。 3、对华能集团激励制度的评述 华能集团激励制度的主要特点是： （1）奖金是以公司为基础进行计算的； （2）采用了四个业绩表现度 量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重； （3）对员工的评价考虑了 上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重； （4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。 这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、 经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个 人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时， 对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之 关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作： （1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业 绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人 员的优缺点。 （2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。 在业绩评估方面，华能集团可以考虑： （1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平 衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可 用于业绩评估制度中。 （2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重 分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业 应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。 （3）增加一些关于现金流量方面的 指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。 华能集团在激励制度方面可以从以下几方面加以改进： （1）鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括 管理技巧的提高纳入考核内容； （2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以考虑对子公 司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩 表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚 至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究摘要：本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力” 共同构成。 “自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力， “超我动力”是员工为满足社会 或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观” ，它以是否“利己” 作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对 不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的 作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观” ，它以是否“利他”作为一切 判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工 的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有 利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化 理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理， 可以指导我们设计出有效的管理体系： “自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系” 。 关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理一、 问题的提出一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没 有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令 人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了， 甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着， “制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现 象？ 后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特 别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工 的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。 这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用 机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重 点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。二、员工行为动力结构及其形成机制研究按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要 通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。 人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行 整合，可以得到如下结论： 人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发 、 展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了 维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在 这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社 会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层 次的需要为“自我实现需要” ；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我” 、荣格的“集体 潜意识” （有时他也称之为“超个人潜意识”、詹姆斯的“精神的自我” ） 、马斯洛的“高峰体验”和“超越 性需要” ，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的 论述（注释 1） 。 为了论述方便，我们把前者称为“自我动力” ，后者称为“超我动力” ，分别可以定义为： “自我动力” 是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时 表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共 同影响的结果。 “自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。 但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。 自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我（注释 2） ”人 格结构中， “本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一 旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后， “自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个 体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利 益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会 利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下 来，就形成个体的“超我” 。 以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的 “本我” ，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生 “愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到 自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺” ，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的 价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种 教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我” ，从而 将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观” 。在这种价值观的影响下，以后， 孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢” ， 发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢” ，进以步发展到“自己认为步该抢” 。显然，当孩子的心理停留在“不 敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚） ；当孩子发 展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子 的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。三、管理制度与企业文化的作用机理分析上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理： 自我动力的运行机制主要是自我利益机制。 在这种机制作用下， 员工产生 “自我价值观” 它以是否 ， “利 己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作 行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利 己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之 一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有 利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性 心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以 惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的 利益控制员工行为；超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产 生认同时，员工就会产生“超我价值观” ，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利 他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就 能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作 用机理：通过控制员工思想控制员工行为。 显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就 能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图 1 所示：图 1当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力， 使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话” ，但是，完全是出于自 身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何 漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定 对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格 的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，??更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配， 也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正 关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成 为必然的结局。如图 2 所示：图 2当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核 心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要， 表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良 好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也 不利于企业发展。图 3 所示。图 3因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管 理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工 行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。 管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图 4 所示：图 4图 4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。四、管理制度与文化理念作用机理的应用应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重” 的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释： 企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其 指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越” ，这种精神 体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化” ，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品” ，体现在产品 开发上，就是“客户的难题就是开发的课题” ，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”“自己做 、 个蛋糕自己吃” ，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”??将这些精神、理念或价值观进行宣 传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步； 当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受 下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干， 企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同 理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行 为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以 是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步； 但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强 制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不 符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是 由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害” ，做出企业需要的行为，还有一部分 员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。 值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的 存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行 惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这 些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至， 严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。 所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲 的第三步。 通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种 管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企 业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶” 。对个人价值观与企业价值观不相同 甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线” ，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。 一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出 于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模 式。 当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。 具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述 ，在此不在展开。注释：题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研 究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企 业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。 （1）如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观 点不同，但是，都研究了类似“本我”“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越 、 性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进 行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。 （2）这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入 了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。企业价值观的重构――企业与员工从对立走向和谐必由之路打工者通过艰辛的努力而成为资本所有者时，其对待雇员的态度和企业管理的模式丝毫不会比他以前 的老板好多少。 “员工是企业的员工，员工是企业的财富，企业是员工的归属，以企业为家”等等普通的口 号基本上没有人怀疑其合理性。 以团队精神为代表的企业内部培训和文化建设其实收效甚微；优秀企业的文化建设较好是因为它已经 是优秀的企业，而不是靠企业文化建设使其成为优秀企业的；企业在强调各项管理理念和企业价值观时，其核心的目的无非是要解决企业与员工的关系问题， 让员工真心实意的为企业工作是企业文化建设的目的， 然而正是这种功利主义的目的本身造成了企业文化建设的误区，从而造成我国企业文化建设鲜有真正的成 功者。 尽管通过 20 多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但无可否认的是，我 们的基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下，且不说“辩子戏”让学生们沉浸在“阿哥，格格”的向往中， 就是在广东苦于“打工”的最自由的青年们，也恨不得美国多几个大楼倒下去，哪怕影响数十万在中国沿 海“打工者”的就业也在所不惜。理性和反思的缺乏，理念和利益的脱节，随着市场经济的深入将造成更 多的“价值观的真空” ，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人” 。这是我国 企业进行文化建设的基本外部文化环境。 正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的 流行，基于这一点，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义” ，强调“团队精神” 列为基本出发点。然而，这种以换了个说法的“集体主义”的价值观真的能起到指导市场经济条件下的企 业价值观的作用吗？答案是否定的，因为我们从小都在接受“集体主义” 价值观的教育，这种价值观与市 场经济的基本价值观的不一致使其不具备指导市场经济条件下的企业文化的作用。我国数千年整体主义的 传统和几十年集体主义的教育，企业团队精神的培训教育只能算是“火上烧油” ，而不是“雪中送碳” ，从 方向上来说无益于企业精神的塑造。 那么企业文化建设的正确方向是什么呢，我们认为应该是员工“个体精神”的确立。如果说是什么原 因造成了亚洲企业与美国企业在创新精神和变革精神上的区别的话，那只能是个体精神的区别。如果把企 业看成一个小社会的话，那么我国的企业（无论国有还是民营）更多的是一个基于传统整体价值观的小社 会，在这个小社会中，存在严格的等级礼仪制度，人必须在这个网中找到一个位置，在集体的名义下，每 个人必须忠于集体，个人成为企业的附属品， 个人的意志依附于集体，甚至个人的人身权利与企业紧密相 关（在国企更为明显） 。在这种环境下，再强调团队的精神只能是增加企业的集权性，抑制企业的创新力。 没有对企业价值观念的方向性的突破，必然不可能带来企业文化的真正活力。 为什么个体精神是企业文化建设的方向呢？这里，我想就有关企业文化建设提出以下看法，以供探讨。一、财务权的确立是企业与员工建立正确关系的基础在市场经济的条件下，交易是以财产的所有权为基础的，企业和员工之间，应该明确的承认是一种自 由的交易活动，这种交易是企业方以货币或其它福利的形式购买员工的劳动。因此，不论是国有企业还是 民营企业，其区别在于股东，而不在于员工，无论是给国有企业工作，还是给民营企业工作，其本质是一样的。员工拥有对自己的劳动的所有权，有权选择交易的对象，有权根据市场的情况给自己的劳动定价。 同样企业也拥有对等的权力。 企业的股东拥有股权以及相应的权力是理所当然的，这是股东的财产权，企业的员工是不能以任何借 口无偿取得的。期权、股权、分红权，MBO 等是当前比较流行的企业激励方法，但是，具不说这些办法的 效果如何，仅从理性和逻辑上来看，也是难以成立的，因为其违背了市场经济的财产权和自由交易的原则。 以 MBO 为例，其实是典型的内部人控制行为，即使企业股权要转让，也应该在公开、公正的竞争环境下进 行，而不是由企业经营层来垄断，其经营管理者所处职位与企业的股权是没有必然联系的。 明确和理顺股东方、企业、雇员的财产关系是处理好三方关系的基础。对于员工来说，如果不拥有股 权，其收益只能来源于劳动所卖的价格，当然这里有好多的计价方法（就是我们通常所说的工资、奖金、 提成等等） 。所以，对企业股权所有者来说，不管是国家还是私人，其可理直气壮的坚持其权力，没有必要 在经营管理人员的压力下，被迫派送股权或分红权。当然，为了激励，股东自己愿意拿出部分股权来奖励 是股东的个人行为，他有权处理自己的财产，包括股权。二、人格的独立与平等是企业与员工保持良好关系前提一个十分普遍而有趣的现象是，年轻人在谈到对工作所在企业的看法时总是说到： “打工有什么意思， 还是自己干才行” 。为什么这么多的优秀青年热衷于自己创业呢？当然从积极的一面来看，这种现象是市场 经济活力的表现，是推动市场进步。但从另一个角度来看，也是我国企业难以做大做强的原因之一，到了 一定的时候，有了一定基础和能力的经营人才总是想自己来创业，这使得企业缺乏支撑做大做强的高层管 理人才。只要到的一定的管理层级，总是盯着股权，这也是目前经理人的现状。 为什么经理人倾向于自己创业呢？如果经理人是这种想法，那么不具备经理人资格的普通员想法恐怕 更多的是“无赖”了。这里有好多的解释，没有归属感，利益分配不合理等等！但我们认为最核心的问题 是现有企业文化是建立在传统价值观的大环境之下的文化，具备传统价值观中所固有的人格的不独立性和 不平等性，而这与市场经济的根本要求是相违背的。 “司机成保姆，文秘成小秘”的现象，以及企业领导或所有者在企业内的特权地位等，这些都表明在 现行的企业文化下，员工不具备或不完全具备独立的人格，更谈不上人格的平等。在现有的企业中，诸多 的违法现象（比如报搜身、克扣工资等）只是对个体人格的不尊重的冰山一角，而个人的意志、个人的平 等、个人的精神恰恰又是市场经济的核心。因此，我们有理由认为，要建立企业和员工之间的良好关系和 心态，必须改变传统价值观中只重视整体，忽视个体意志和权力的习惯。 我们不能说现有企业的领导对员工不关心，不爱护，不听取员工的意见，恰恰相反，现有的大多数企业的领导都认识到员工的重要性，都提出“以人为本”的经营思想。关键在于以“企业人本思想”反对“企 业集权思想” ，只能是越反越“集权” ，因为“以人为本”只是企业为达到目的的功利主义提法而已，这和 “科技为本”没有区别，人始终没有成为企业的目的。不能从现代化的价值观来改造企业文化，是难以建 立适应市场经济的企业文化的。 当企业的员工自豪于“我是华为人，我是海尔人”时，个体人格独立性的缺乏反射出了企业文化建设 的失败。只有当员工自豪说到“华为是我们的公司，海尔是我们的公司”时，企业文化才是真正的成功（这 里的“我们的”不是指所有权意义上的，而是企业文化意义上的） 。三、个体精神是企业管理人员和员工承担责任，发扬创新精神的前提“我的一切由我负责”是个体精神的核心，在拥有个体自由和平等的前提下，那么个人对自己的行为 必然负有不可推卸的责任。在传统的整体意识下，由于个体只是集体机制上的“螺丝钉” ，所以在人人都是 主人翁的情况下，企业兴亡，人人有责，而实际成了人人不负责任，可以把一切归咎于外部环境和机制。 没有个体人格的独立，自然不会有具体人格化的责任。于是看似以集体利益为最终出发点的集体主义，最 终造成的结果是对集体利益最大的伤害。 个体意识的提倡，就是要包括对“个体承担责任”的倡导，不能因为集体的失误而对个体的责任进行 推诿。 “大家都犯错”不能成为自己也犯错的托词。在企业提倡个体精神，就是要鼓励和发扬勇于承担责任 的精神，在自己对自己的决策、管理、日常工作承担责任的同时，才能真正做到即对自己的行为负责，也 做到对企业的负责。 我们在咨询工作中，有一个体会就是，在访谈中，几乎所有的企业内部人员，没有人从自己应该在企 业中承担什么角色，自己应该反思那些工作的不足，而是在谈到企业的经营、体制、其它部门的问题时不 乏“真知卓见” 。这种缺乏反思的行为，不能说是个人有什么问题，而是在传统价值观的基础上，总是容易 把一切的责任归于外部原因。再加上企业文化对集体意识，而不是个体责任的强调，自然也形成这种普遍 的“集体的忧患意识” ，员工对企业的问题谈得头头是道，而对自己工作的改善却无从入手。 企业的重要职责是创新，而且在日新月异的市场经济时代，没有创新的意识，不具备创新力的企业是 很快会被淘汰的。而这种创新的意识和价值倾向，是不可能离开社会的土壤而在企业里单独成长的。应该 说，我国很多的优秀的企业进步很快，充分显示出了面对市场变化的积极的适应力，但是，我们也应认识 到，我国现有企业的创新大多是输入性的创新，更多的是学习、模仿的结果，培育内生性创新机制的企业 文化仍然远远不够。 创新的主体必然是个人，我们说企业具有创新力，归根结底是其企业拥有较多的具有具体创新力的员工，能否建立一个让个体创新人才培出的文化和机制，才是企业培育创新力的关键。而这一点与企业所倡 导的价值观是分不开的，个体创新的前提必然是个体人格的独立与平等。没有这种平等，创新只能是无源 之水。正因为内生创新力的不足，我国现有企业大多依靠的引入外部的制度、人才、技术等以适应市场的 变化，因此缺乏核心的竞争力。这种外部的引入如果不能从价值观念和机制上给企业带来根本的改变，那 么这种引进就必须重复不断，因此只能是追随者，难以成为行业的领导者。 我们认为：企业内个体精神的确立是企业内生创新力的根源，个体精神所倡导的“个人奋斗”的精神 是企业精神的源泉，在企业培育具有个体精神的企业文化才是企业永保创新和领先的基础，才能造就真正 的核心竞争力。四、 “个体精神”使企业与员工从对立走向和谐在传统的二元思维方式下，集体与个人，要么维护集体，牺牲个人意志，要维护个人的意志，必然会 伤害集体的利益。正是这种二元思维造就了目前我国企业文化建设在目标上的偏差性。 “社会是人的社会， 企业是人的企业” ，只有承认人在企业中的非工具性地位才能使企业与员工达到真正的统一体。个体精神的 弘扬，而不是集体主义的灌输才是企业价值观建设的方向。 1、企业价值观的目标的重新定位 要使企业价值观建设真正成为企业管理的重要有效的方式，能激发员工自觉地工作积极性，降低企业 的管理控制成本，使企业成为一个即统一、又具有创新力和对市场的快速应变力的团队。对企业价值观建 设的目标和方向必须要进行重新定位。 首先，企业要突破简单功利主义的“团队精神”的束缚，引入对强调人格独立、尊重和平等的“个体 精神” 。承认员工个人追求自身利益的合理性和现实性，强调员工通过对自己负责的努力的工作和奋斗达到 目标的可能性，在企业内形成尊重个人的良好氛围和习惯。 其次，在企业内明确员工作为独立的人的基本权力和利益，将个人的关系与工作关系区分开来，在工 作职权上、责任上要明确，减少因个体独立性而形成的性格、爱好等因素对工作的影响，不将员工个体的 非工作的生活内容纳入工作的考察范围。尊重员工在工作职能之外的个人空间。 第三，承认员工个性的多样性，不要指望通过企业的培训和价值观的灌输来改变员工的个性和基本人 身观、价值观。实际上，在这方面费力是徒劳无益的。公司文化建设和培训的重点应该是在承认和尊重个 性多样化的基础上，着眼建立一个有序的秩序来维持企业工作的有序性，发挥员工个性不同而造成的创造 能力，也让员工理解和支持企业在某些方面对员工统一性要求的必要性。 第四，正因为承认和尊重员工的人格的独立和平等，这要求公司建立现代管理制度，要求管理的规范化和科学化，以制度来保证员工在追求自身利益的同时，不能损害其它员工和企业的利益，强调员工对自 己的行为的责任感。 2、正视员工在企业的现实性需求，同时员工对企业不应有超现实的过高期望 企业与员工这所以能结合在一起，在于其有共同的利益，有交换的价值，企业与员工是一种契约关系。 在这个交换中，双方都能给予对方提供有价值的东西。我们不能超出现实来谈员工的工作。 国内很多企业在感叹现在的人才太少，招能人不易。其实准确的说不是人才太少，而是愿意在其企业 所出的价格范围内，愿意来进行劳动交换的人才太少。在市场经济下，员工的价格也同样是由市场供需形 成的。而在同时，一些外资企业进入中国的重要原因之一就是中国有大量的优质低价的人才。这什么会出 现这样的反差呢？ 企业对员工现实性需求的满足，是企业在人才市场上具有竞争力的基础。即然承认员工需求有合理性， 就应该对员工在企业能得到什么进行分析，如果企业不能给予员工合理的需要进行满足，那么只强调员工 对企业的贡献是不可能的。这不是员工的素质问题，而是市场交换的基本原则问题。同样的，人的需求是 很多的，因此，企业不可能满足员工和所有要求。我们根据 ERG 理论来看看企业应满足员工什么样的需求。 ――生存的需求 这是企业应该给予员工的基本保障，如果这一点达不到，那么要员工为企业工作是不合理的，也是不 可能的。当然这种生存需求的条件是随社会经济进步逐步提高的。希望企业能给予基本生存的保障，而且 能让其生活得更好，这是员工进入企业的普遍的要求。 ――联系的需求 这里有两个重要的需求，一是社会交往形成的情感交流的需求，另一个员工作为独立的个体，希望得 到尊重的要求，正是在这处层次的需求上，是大多数企业做不好的。也是这处层次的需求满足程度，决定 企业价值观和文化建设的成败。 ――员工的自我发展的要求 人有成功，实现自我的需要是很值得提倡的，企业应该鼓励员工通过努力工作实现自身的价值。但在 这一点上，员工对公司的期待不宜过高，因为企业能给予员工的机会毕竟有限。很多企业在对外宣传时， 总是过于强调企业对员工成功的机会。这样，会造成员工对企业过高的期望，一旦进入企业后发现满足不 了时，就会滋生消极情绪。因此，企业最好不要给予员工这方面的承诺。 3、企业不是员工的归属，员工对企业也不应存在“归属感”的要求 现在企业中很流行一个概念就是“归属感” ，对于很多企业来说，特别是一些民营企业家，他们非常重 视员工的这种归属感，这表明了我国民营企业在观念上的重大进步。但从市场经济基本价值观的角度来看， 这种提法是不合适的。我们认为， “归属”是一个带有人身依附关系的概念，这与市场经济要求个人独立、自主、平等的核心价值观是不相符的。 但为什么员工那么看重“归属感”呢，这至少与我国市场经济价值观还没根本确立，还处于传统价值 观的影响是分不开的。对普通员工来说，这种归属感更多的指的是一种稳定感，为什么国企少有人提归属 感，因为国企已经给了员工一种稳定感。人需要稳定的生存保障是无可厚非的，西方工业化国家在对员工 的保障上主要是由社会来承担。由于我国目前社会保障体系还不完善，因此，员工把稳定的希望寄托在企 业身上，即使以人身权的独立性为代价也在所不惜。因此，对“归属感”的需求将在一定的时间内，仍是 企业文化建设的重要内容，但由于其本身在根本价值观念上与市场经济的不协调，其必将随着个体意识的 觉醒，个体精神的发扬而淡出历史。 综上所述， “个体精神” ，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等，才是市场 经济条件的企业价值观的基础。只有建立在对个体意识的现实性的充分认识和尊重的基础上，拼弃不切实 际的寄希望于个体的对集体的无条件的奉献精神的培训教育，才能真正让企业与员工结成共同的利益体， 才能正确确立企业与员工各自的正确位置，使企业与员工从对立走向和谐。企业业绩评价模式研究 一、引言企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管 理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自 20 世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评 价就再也没有逃出理论研究者的视野。伴随着企业管理的发展，围绕着业绩评价目标导向的演变，财务指 标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者 见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的探索和实践。那么，我们如何梳理和继承百年来形成 的宝贵思想资源，如何构建中国企业的业绩评价系统，这正是本文的目的所在。二、业绩评价的历史演进（一）早期的业绩评价 在 19 世纪的 100 年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建 立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些 较为简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利。19 世纪末 20 世 纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。此后，工程师与会计师一道又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单 位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用， 成本类评价指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。19 世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部 融资数额日益扩大，企业信用评价也随之产生。 （二）财务评价指标地位的确立 20 世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在 1903 年，杜