技术合伙人参与创业时先谈钱怎么办？
技术合伙人参与创业时先谈钱怎么办？
学习啦【创业准备】 编辑：闫辉
最近，收到一封缘创派()用户的反馈：&我这二周谈了十几个技术合伙人。很多人并没有做好心理准备，只是希望找个兼职或者赚个外包。所以我用一个词形容他们：叶公好龙。是否真的准备好、愿意承担风险和准备投入去做，对于创业来讲非常重要。&这些朋友在抱怨：为什么找技术合伙人的时候，很多人会直白的谈到参与的费用呢?为什么很多只想先兼职呢?
这些创始人认为，既然我是在找合伙人，那大家就是要全情投入，立刻辞职，不拿薪水，共同奋斗，为了未来的收益而努力拼搏。你这上来就朝我要钱，那怎么能算合伙人呢，这不就是外包和招聘了吗?
随着更多类似的抱怨，我开始仔细思考这个问题。有一次，我在我们的线下活动中对技术人员这个群体做了一些分析。告诉现场的一些创业主导者，为什么很多技术人员会这样做。大家听完之后，表示很认可。
因为我在CSDN工作过十多年，经常与技术人员打交道。比较了解他们的情况和思维模式。所以，我希望简单介绍一下，大家可以和技术合伙人互换一下角色，站在他们的角度来思考和观察创业。这样就能够更好解他们，并更好地合作。
技术人员与其他的创业者相比，有几个很大的不同：
一、技术人员的职业生涯很短暂，机会成本高，他们对风险的控制要求极高。
很久之前，就有&程序员是吃青春饭&的说法。这并不是危言耸听，事实上，在中国，程序员的职业生涯的确有限制。一般都是二十多岁到三十多岁，四十岁之后再编程就很难得到认可(当然，现在开始有很好的转变了)。而在这个期间，早期的几年还是处在学习的阶段，而在工作超过六年以后，很可能他在公司中会有强大的发展，获得了足够的重视。
其实，对于技术人员来说，只有中间寥寥几年会是技术水平可以，同时关注创业的时机。当他面临选择的时候，他考虑并不是所谓的虚拟的&1% 的机会带来的巨额回报&，而是自己的职业发展向何处去。
技术人员评估风险的因素主要有技术成长和收入，其中技术成长的重要性更大。很多技术人员加入 BAT 这样的公司，除了收入不菲，更重要的因素就是这些公司的技术大牛多，自己的技术水平可以提高。而创业公司，往往是实现某个特定的业务，对他们的技术成长可能帮助不大。
我们都知道，95% 的创业项目会失败。如果失败，与主导创业者、市场或者运营人员相比，技术人员的损失和挫折感最大。因为，其他的创业者会感觉自己虽然没有成功，但得到了很多教训，这也是非常有价值的。但技术人员会认为，自己写的代码最终的价值等于零，这段时间的付出完全没有回报。如果技术再没有什么进步，这对他们的打击是致命性的。
这些原因造成他们对走出创业这一步的风险控制要求极高。再加上双方之前不认识，要基于陌生关系开始合作，这个信任基础需要逐步建立。
如果你还不相信，请看《乔布斯传》里的真实：沃茨负责 Apple 的技术，当他把产品设计出来之后，乔布斯让沃茨出来创业成立公司一起做。沃茨直接拒绝了乔布斯，因为自己在惠普工作，他给乔布斯提议自己能不能先兼职干(要知道，他们两个是从小时候就认识的。请哪些感觉自己创业项目很 NB 的创始人体会一下)。最后是乔布斯到沃茨家去哭，给他所有的亲戚打电话，逼着沃茨才出来的。这是因为，技术人员天生就是有风险控制意识的，他们是非常理性的人群，要他们去冒险需要更强的说服力。
所以，当对方提出来兼职的时候，不要把这个看作他们不想创业，不是技术合伙人。他们只是在控制风险，觉得没有到时机。
二、技术合伙人是中前期最重要的实现者，但他们的核心价值是有阶段性和替代性的。
如果问你，在互联网创业中，技术合伙人重要吗?你肯定要说废话，当然重要。但很多创业项目的创始人并不是特别明白：技术合伙人什么时候最重要?
技术合伙人在开始阶段最重要。因为，只要是互联网创业项目，你总是需要依托技术来实现某个产品原型的。现在要想拿到投资，基本上很难凭一个 idea 就可以了，至少需要一个原型，甚至是早期的产品上线。但事实上，因为找不到早期的技术人员参与，大部分人都折在只有一个创业项目的阶段。
所有的投资人都说，创业最重要的是团队，所以很多创始人想先找到合适的技术合伙人。这对于已经成型，有着良好磨合的创业团队，是毋庸置疑的。但对于很多项目来说，其实、、其实投资人主要看的团队是创始人自己，另外就是你的原型产品和早期的运营。所以，越早把你设想的产品做出来，运营起来，这才是最重要的。技术合伙人在这个阶段，最重要的任务是帮助你把产品做出来。
但是，双方之前不认识，没有磨合过，怎么办呢?这个信任基础从何而来的，钱其实是一种快速开始合作，进行磨合，并且建立初步信任的变通手段。
我分析过很多找到合伙人的案例，结论是：技术合伙人要钱并没有错，但不能按照外包的价格要钱。
我看到一个做的创业项目，创始人给兼职的技术合伙人很少的一点钱，一个月 3000元，技术人员便将自己所有的业余时间全部用来项目的开发，每天晚上都工作到 12 点，甚至到凌晨2点。这个参与者表示：如果做出来产品，推到市场的有效果，那大家就可以全职出来做。这个创始人也表示，如果是雇佣或者外包，没有任何人会只拿 3000块，用自己所有的业余时间辛苦做事的。
事实上，大部分创业项目，成功与否不在技术本身，而是在产品和运营。你只要找到一个愿意合作的技术合伙人，给一些象征性的费用，做出一个版本，上线运营测试一下，便能够知道自己的项目是否靠谱。在很多创业中，都提到过这种方式。
我个人感觉，如果对方要的费用如果在其薪资的 1/5 到 1/3 期间，不应该认为技术人员是为了钱，他们是为了控制风险。
三、技术人员的核心思维模式是质疑和要求短期回馈，这恰恰给了创始人主导项目的机会。
在创业团队中，创始人一定是最具有激情的哪个人。是他发现了一个市场空白，找到了一个机会，然后认为这就是成功的机会，于是说服了自己。
但是，技术人员恰恰相反，他们是极其理智的。因为长期和电脑打交道，形成的是逻辑性的思维。当外人给他讲述一个理念时，他的第一反应是质疑。是真的有这个需求吗?做出来有人用吗?怎么推广，怎么产生收入?很多时候，说服他们是非常困难的。
技术人员创业为什么很容易失败?因为他们只和打交道，除了自己的需求，他们并不了解市场和用户。所以，他们对别人所讲的市场需求是质疑态度。
技术人员在编程的时候，逻辑就是有输入，就有输出，而且回馈速度越快越好，这个可能会影响技术人员的世界观的，他们希望得到回馈的周期短。
很多项目创始人表示，我愿意拿出超过 30% 甚至更多的股份给技术合伙人。其实，除了代表创始人不够成熟外，这样的许诺不仅技术人员不重视，甚至反而会招致技术人员更大的质疑：&是不是这个项目不靠谱，所以才让我先做呢?&
但是，这恰恰给了创始人主导项目的机会。只要你能说服技术合伙人，稍微付出一些费用，这样就可以把项目的未来价值握在自己手中。一定要谨记，技术合伙人最重要的职责是理解业务，把产品做出来。在整个创业团队中，更倾向于一个实现者或者翻译的角色。不能指望技术合伙人对项目的理解和认同和自己一样。
相信很多人看到这里，还是会不屑的说：我觉得他们还不是合伙人。为什么不能不要钱，立刻和我光膀子干呢?
并不是没有这样的技术合伙人，也有很多创业团队组成之后，大家都不拿薪水。但我注意到，这种团队有几个特点：1. 大家都是技术或者产品背景，都参与具体的开发工作。所以大家不拿薪水感觉公平 2. 股份平均化。既然都不拿薪资，那大家的股份就会平均化。(但事实上，股份平均化对于创业项目来讲有很大的弊端。)
如果你想主导创业，如果自己不是技术背景的创业者，还是试着互换一下角色，去理解技术合伙人吧。毕竟，把项目做出来才是第一位的。而且，这个阶段其实是一个相互磨合，不断建立信任的过程。创始人要想把握项目的主动权，只凭借一个想法，而不是一些实际付出是不现实的。
最后再总结一下：
技术合伙人对创业想法首先是质疑的，他们要短期回报并不只看钱，是为了控制风险。
技术人员愿意参与你的项目，本身就在冒风险。因为一旦失败，他们失去的最多。
兼职是某些陌生合作下的过渡阶段，在合作中提升信任，最终成为真正的合伙人。
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(续)为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？
不久前，我根据与缘创派()上的创业交流的体会，写了一篇《为什么很多技术合伙人参与创业者会先谈钱》，文章的热度大大超过我的预期，文章也在微博和微信圈里面引起了很多讨论。我觉得非常开心，因为说明在中国的互联网创业链条中，找合伙人的环节还没有成熟的规则，也没有有一套成熟的信用和契约机制。这恰恰我做缘创派这个找互联网创业合伙人的网站的原因。我希望能够在这个点上帮助到所有希望创业的朋友。
文章发表后，我看了一些评论，发现有些问题没有阐述到，或者讲的不够清晰，特别把这些问题再列出来深入探讨一下，和大家分享。
一、 为什么创业项目不适合采用外包方式？
我们经常看到类似这样的讨论回复：“如果你只是想找一个人快点把东西做出来，这个人只需要按照你给的需求做实现的话，那么，你不需要一个合伙人，你需要的是一个开发和一个设计，最好只谈钱。如果你对产品有信心的话，采用外包做原型其实是个更好的方式。”
但：给钱≠外包
首先，外包的模式是根据你的确定性需求来进行开发。而对于所有的创业项目来说，其产品是不定型的，是需要不断探讨中开发出来的。外包公司是需要你把所有的文档全部准备好，所有的素材都做好，他们只负责编码，不负责理解你的业务。而那些以外包心态接活的人员的心态同时是这样心态，他们会要求你把功能定义好，把界面切好好，把图片做好。一旦开发完成，任何的调整对他们来说都是不可接受的，都会变成下一个版本的需求。
其次，外包的费用不是创业项目能够承受的。外包的价格计算方式一般是雇佣的开发人员薪资的1.5到2倍，甚至更高。所以，判断一个人是不是外包心态也很简单。如果他要的费用与他的薪资接近或者更高，那就是外包；而如果他可以接受远低于其现在薪资的水平。你还能说他是在做外包吗？
就像这位朋友说的：“这有个均衡点，要看要的是什么价。同时要理解技术合伙人的职业巅峰期较短，以及类似计件薪酬工作特性带来的机会成本。还有，完全能用外包代替的技术合伙人也是没有战略价值的。当然，不可替代的且具战略观和赌性的技术合伙人是完美的。”
二、技术合伙人的创业激情来自哪里？
“创业需要激情”，还有朋友用这句话来审视技术合伙人。他们的概念是：创业会遇到很多挫折和困难，只有激情能让我们坚持下来，解决这些挫折和困难。
但事实上是，技术问题不是用激情解决的。技术问题都是逻辑性问题，和技术人员的水平相关，只要知道方法，就能解决。如果技术人员的水平不够，再有激情，也是无济于事。
对于大部分创业项目来说，最需要解决的挫折和困难是产品定位，运营、推广和收入。这些地方才需要不断地尝试、调整，所以需要用激情来坚持，来等到找到答案的那一刻。但对于技术问题，基本上确定了需求，只是需要用足够的时间来实现罢了。或者等待遇到的性能的瓶颈，再找相应的解决方案（事实上，之前困扰互联网公司的性能瓶颈问题由于云计算的普及和很多经验的分享变得不难么困难了）。
那技术人员不需要创业激情吗？当然需要有。但技术人员的激情往往不是一开始通过设想有的，其实是逐渐培养起来的。当用户在增长的时候，当获得用户的反馈时，技术人员就会越来越有激情。因为他们看到了自己的劳动成功带来的价值，这个这个才能给他们带来更多的激情。
再次强调：技术人员是逻辑性的思维模式，他们很难通过大脑中想象一个成功的场景来燃起激情（除非是他们的项目），而是通过产品上线之后，不断地获得正向的反馈来调动激情的。
三、创业中技术合伙人的分工和定位到底是什么？
当天，一位朋友给我打来电话，非常激动的语气，说这篇文章说到心坎上了。并且提到他感受到的一个问题：对于技术合伙人自己认为的定位和别人给这个角色的定位，差异很大。
一般的创始人都会想：“我只要把想法和规划设想出来，剩下的都是技术合伙人的事情了。”但技术人员一般不会这么认为，他们更倾向于有人把产品原型做出来，自己去做技术实现那部分的事情。甚至大公司的技术人员已经习惯设计人员把全部页面都切好，自己再开始写逻辑代码。
我也在微博上看到有人认为“技术合伙人对业务的把握和用户体验的设计感觉差的很远”。看到这样的评论，我也觉得苦笑不得。
现状就是，中国并没有诞生成熟的产品经理人群，更不要说产品合伙人了。在产品没有很好的定义状态下，这个合作会出很大的问题。尤其是结合传统行业的互联网项目，往往创始人根本不懂互联网产品。要让他直接对接技术合伙人，中间其实有很大的一个壕沟。
解决方案有几种：要么创始人能做出产品原型；要么技术合伙人有很强的沟通和理解能力，能够自己做产品设计；要么需要一个中间的协调人：产品合伙人。
我更倾向于第一种，也就是创始人有做出产品原型的能力。如果没有，需要学习，现在可以利用的工具很多，你可以完全不用懂技术，就能够按照自己的想法给出产品原型。但是，随着项目的进展，技术合伙人需要逐步的理解业务，并能够从技术层面逐步转向产品角色。这样，更能拓展了自己的职业发展。
互联网产品是需要从业务和技术两个层面来定义产品的，我们既不能把这个责任完全推给技术合伙人，也必须承认从技术角度看待产品的重要性。
最近一直在看“罗辑思维”，思维和知识的碰撞能产生巨大的力量。微博上我们可以看到一些朋友开始理解技术人员，并进行一些调整。让拥有不同优势和资源，思考模式不用的创业合伙人相互理解是值得的。
&找互联网创业的合伙人
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