京东运营模式有哪些及其特点

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-06-07 00:46 标签： 天猫与京东的运营模式
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京东、阿里与苏宁的商业模式之争
日前，《创业家》杂志社社长牛文文就京东在纳斯达克上市，对京东创始人刘强东进行了一场深度访谈，访谈的内容为“京东的边界在哪里”。这是一个看似简单，实际上却很复杂的问题，京东在上市前，它肯定有过类似的疑惑，而如今京东战略已经逐步明朗。又或者是京东战略本身就很明朗，只是外界没有看透它。
其实边界这个问题，并不仅仅是京东一家的“疑惑”，也是阿里与苏宁都有的疑惑。作为(抛除腾讯电商)，他们彼此的商业模式，有着很多共通之处，也有很多差异之处。但是还原“事物”本身，你会发现这三者根本就不是同一逻辑下的竞争者。无论是其市场定位，还是战略落地执行，都是不一样的逻辑。
京东：零售行业价值链整合者
京东存在的价值是“连接”产品与消费者，。通过对信息流、物流到资金流的全程掌控，提升零售的用户体验与整体效率。用户体验方面则不必多说，零售效率高了，成本自然也就低了，我们也可以将其称之为大供应链管理，这是京东的核心竞争力所在。
在刘强东看来，消费品领域价值链一分为二，一半为品牌商所有，一般归零售商所有。品牌商设计品牌，生产、定价、市场推广等，是有价值的，应该赚一半的钱，零售商投资建立各种服务体系，也应该分一半的钱。毕竟像小米、戴尔那样的直销企业非常有限，且做直销很难实施，所以未来品牌商还是愿意选择京东，至少中间可以省去很多流通环节，这是对中国过去30年的零售行业做了一次价值链、供应链的整合。
而京东已经布局，或当前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等，则完全是基于京东战略部署下的补缺之举。其目的还是在于品类的补缺，我们都知道品类越全、越细，交易转化率就越低高，淘宝高于电商行业的交易转化率(5%-6%左右，综合电商2-3%，垂直电商0.5%-1%)就是最好的例证。另这些业务本身还可以产生盈利，从而变相降低成本，这是一种准良性的商业闭环。
也可以这样理解，布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流，满足用户多元化的商品需求。布局金融则是为了完善电商的资金流，让消费者从信息获取到商品支付的购物环节变得更少、更短，让消费者走的更加通畅，至少免去了消费者繁琐的网银充值环节。其与腾讯的合作，某种程度上也是对信息流的一种完善。
另一方面，我们从牛文文的采访中，我们可以发现京东未来的侧重点。刘强东就京东自营与POP说道“京东将来赚钱大部分还是靠自营。自营做了价值链条的一半，第三方平台只做了20%，截了客流而已，仓库没做，品质控制没做，要赚更多的钱没有道理”。刘强东还反复强调，未来不会压榨供应商，电商卖的比线下便宜的原因是流通成本低，更何况POP更多的是品类的补缺，是品类的放权。?
阿里：商品信息聚合、分发平台
至于阿里，则是一家强调商品聚合(大而全)与商品信息分发(搜索、直通车、DSP等)的公司，这也是它的价值所在。让消费者快速找到自己需要的产品，让品牌商的广告展示给可能需要的消费者，当双方达成交易的时候，阿里收取一定的服务费。这种模式能够成功的前提是大量的商家与用户，这就是一种生态的搭建。某种程度上来说，阿里还可以算作是一家技术公司，也可以算作是一家大型网络广告公司。
可能很多人会说马云不懂技术，会先入为主的将阿里定义为一家营销型公司。这只能说明，他们并不了解阿里这家企业，当然我只是指的部分评论家。一个简单的逻辑，如果一个企业只靠忽悠、靠营销，没有好的产品与商业模式，不能为客户带来实际价值，又如何可以坚持到今天，更做到多达千亿美金的市值。
不可否认，阿里在营销方面做得确实不错，不过也有些被神话了，说阿里的PR部门分拆就是个大型公关公司更是无稽之谈。我反倒认为，阿里在商品信息分发技术层面做得不错，特别是ADX、淘宝客等广告系统，这绝对是国内数一数二的DSP广告平台。还有极其神秘的阿里DBA，在业内也是领先水平(科学家较多)，而这些都是无关营销的技术层面。
其次，阿里整体的服务意识，成熟的商户、用户管理体系也非常值得研究。这是一种(企业)文化的胜利，虽然我认为这是一种“洗脑”行为(特别是阿里的六大价值观，这本身就是一道墙)，但是归结所有成功的企业，不都是这样的套路吗?苹果如此、华为如此，可口可乐也是如此。与其说是“洗脑“，不如说是美好的愿景更为贴切。
不过这些只是以前的阿里，现在的阿里变得让人猜不透了，猜不透他到底想做什么。也有可能他的野心太大，让我们变得不敢去想，从金融、娱乐、地产、足球、零售，再到互联网入口，阿里的布局乱而不错，这些个布局都指向一个方向，即传统企业。通过互联网工具连接用户与服务，去撬动线下万亿消费市场，这样的野心实在太大了，曾经一度我都认为阿里将要被国有化，因为他掌握关于中国的数据太多了，甚至比统计局的数据还要精准，这种数据一旦泄露，后果不堪设想。
苏宁：走进逼仄的自我救赎者
苏宁主要分为两个时期，一个是向互联网转型前，一个则是向互联网“转型后”(当前还只是转型中)。
转型前的苏宁，恰恰就是京东模式所要替代的传统3C分销商，而这种分销商根本难以为继。以美国零售行业为例，其TOP20的零售商占了40%的零售市场份额，中国TOP20只有12%，中国零售市场向前走，走到20个零售商占40%的市场份额，电子产品前三的零售商就占80%、90%份额，，只需管理几十个零售商即可。
换句话说，“搬箱子”的分销网络将变得不再有价值，从第一季度苏宁与京东的“GMV”的差距(苏宁228，京东226，差距仅剩1%)，你可以看出这个模式即将消亡的趋势。虽然刘强东的这种比较，对苏宁有些不公平(京东是全品类，而苏宁主要集中在线下家电品类)，但是这个大趋势，相信大家还是有目共睹的。
而转型中的苏宁，更像是被电子商务逼近逼仄后的救赎行为。在我看来，他骨子里还是“舍不得”线下的资产，所以他选择了以互联网零售为主体，以门店的O2O与线上下的开放平台为两翼的“一体两翼”战略。这个战略听上去很美，苏宁要用线下门店作为互联网“入口”，但是恐怕只是个“花架子”，这样的战略经不起推敲。
然而我们也并不能排除，苏宁的O2O真的可以逆袭阿里、京东，毕竟苏宁还有1600多家门店，这些门店本身就是媒体，就是互联网入口。以每家店日均100人访问，30%的电商转化率(导购人员告诉消费者线上有优惠，30%的转化率还是有的)，5%的交易转化(考虑到苏宁大多数门店在二三线城市，可能没有支付钱包、支付习惯)，也就是说苏宁单店单日可以贡献5个用户，1600多家，至少可以贡献8000个交易用户。
可惜的是，这只是我们的猜想，我们并不知道实际进店人数、转化率有多少，我们更不能确定“下级门店”的导购会将用户引导到电商，要知道导购的收入可是与线下销售额相关。
说到这里，你会发现他们有本质的区别，京东就像是亚马逊，本事是零售，淘宝像Google+ebay，本质是互联网公司，至于苏宁就像沃尔玛，做电商完全是一种救赎。
（iDoNews注：因篇幅较长，本文略有删改）京东商城的物流运作模式_中华文本库
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从2007年开始，随着风险投资的进入，京东开始了大规模对外投资的阶段，包括巨资兴建仓储、物流、配送队伍以及呼叫中心等，而在刘强东“管理财务”的角度来看，由于投资而造成的亏损不能完全叫做亏损。
而且从2007年开始，京东商城的对外投资能占到销售额的10%，不过随着销售规模的扩大，这个比例将缩小为不到1%，对整体盈利的影响也将越来越小。
更让刘强东感到不担心的是，从去年下半年开始，京东商城已经开始实现EBITDA(息税折旧摊销前利润)为正，虽然真正的财务盈利据他估计要到2012年、2013年左右，但并不像外界想的那么困难。
看现在就是看未来
外界屡次传出京东即将上市的传言，不过刘强东表示，直到6月的一天，他才第一次开了一回与上市有关的管理层会议，由大家投票决定是否有上市的必要。
“我们相信我们未来都会是有钱人，但我们并不追求上市。之前有投资进来，投资人给出的估值已经跟上市差不多了。”刘强东说，与华为类似的是，京东一直都是全员持股，工作一年以上的员工都有机会获得股票，与华为不同的是，这些股票全都免费赠送，相当于刘强东从自己的持股中拿出30%左右分给了员工，每当有投资人进来，员工手中的股票都可以随时变现，这增强了京东商城员工队伍的稳定性。
刘强东估计，5年之后，由于规模增大，京东的增速可能只能保持100%，但他预计京东在后年(2012年)就能超过沃尔玛中国的收入，2012年就能超过国美、苏宁。
做出这样的判断，刘强东的依据是，目前中国有几千万个电子商务用户，而京东的注册用户只有800多万，相当于京东只抓住了其中的10%，到2014年，中国将有3亿电子商务用户，如果京东能抓住其中的20%，支撑至少600亿～800亿元的销售规模其实并不困难。
刘强东并不愿意外人把京东商城仅仅理解为一家垂直类的B2C企业，他更接受的说法是综合类电子商务企业，只是目前在3C市场优势比较明显，据了解，除了从去年开始上马的百货商品之外，今后还计划推出食品、饮料等更丰富的百货。
当然风险也随之而至，与3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百货商品与3C有着不同的规律，不管是一台电脑还是一把梳子，至少配送成本是相同的，利润水平就会有明显差异，如果不能对百货商品进行准确筛选，在一定时期内总也卖不出去是非常可能的。
不过刘强东对此并不担心，京东现有的整个流程、庞大的数据和信息系统以及对他自己应变能力的自信都让他信心满满地去接受这场挑战，就像他自己说的，他并不怎么在乎别人的说法。
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