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序言 打造百年老店不是梦想
 公司的寿命可以更长!
 从罗马人的战争中学“集中力”
 你是“泥船上的老大”吗?
第1章 为什么伊藤洋华堂不行了――从外部环境入手的基础战略论
 伊藤洋华堂在走大荣集团(DAIEI)的老路
 **棋手容易掉进的陷阱
 “夕阳产业中精英人才”的悲剧
 华堂“**结构”的秘密
 国民差距拉大导致GMS衰退
 去店面时感觉不方便的地方
 下工夫的努力和转变战场的努力
 意料之外的“洋华堂集团的优良企业”
 Seven银行和华堂的区别
 “战场的转换”掌握事业的寿命
第2章 为什么松下不再模仿了――关于同质化和差异化的思考
 消耗战发展下去会怎样?
 结果的差异比战斗力的差异更大
 **企业的王道是“同质化战略”
 可口可乐获得**胜利的理由
 会出现“无计可施”的绝望境地吗?
 当松下产品的市场占有率均为27%的时候
 流通革命孕育而生的索尼的连续冲击
 大厂商之间差异化战争的时代
 同质化和差异化如何选择
第3章 职业摔跤选手小川直也为什么败给赛车宝贝垠凌――用Only One战略取胜
 纳不进既存范畴的“Only One”
 热衷“Hustle”娱乐摔跤节目的人们
 理解了Only One战略的小川直也
 为什么QB House没有对手?
 战略的理想境界就是“没有竞争”
 *大的敌人是“内心的傻瓜墙”
 推出Only One的加法和减法
 “销售竞争对手的商品”这种让人不痛快的做法
 成就索尼游戏机的教父
第4章 为什么外资系金融人士选购宝马――成就高端市场商务
 美国营翁和洲富翁的区别
 前提是家里先得有佣人
 “率先进入高端市场”的丰田战略
 富裕阶层自身不知道高端市场
 比起高级店铺,质量上乘的“洋服の青山”套装更受欢迎
 千万别去“暴发户爱去的店”
 日本人知道BMW和锐志之间的差别吗?
 富裕阶层出身的高级销售员
 成就高端市场事业的三个条件
 绿色车厢中态度恶劣的乘客
 “能早点回去”想法的重要性
 针对高端客户提供“有针对性的功能服务”
第5章 为什么星巴克能赶走美国罐装咖啡――掌控低端市场
 金字塔底端市场的魅力
 使BOP层自立的商业模式
 年收入300万日元的法国人和意大利人
 在低端市场提高占有率的啤酒公司
 在低端市场成功的新兴企业
 凭借“触手可及的奢侈”急速增长的星巴克
 拿铁咖啡让我感觉幸福
 优势战略带来滚滚财源
 新的激战区:100日元的生鲜便利店
 沃尔玛的商品为什么便宜
 在日本的战役才刚刚开始
第6章 为什么罗森和全家便利店能在中国的
 连锁店业胜出――在中国市场成功的关键
 上海越来越多的21世纪摩天大厦
 急速增长的中国高端市场
 大学老师开设的便利店
 想在中国取胜,要培养中层管理骨干
 用台湾的管理职位锻炼上海的店长
 日本沦为贸易赤字国的日子
 松下转换战场到“V商品”
 凭借汽车和钢铁延续日本优势
 就这样创建“和中国竞争的*佳战场”
第7章 为什么亚马逊能用长尾理论保持常胜不败――Web2.0赚钱的商业模式
 帕雷托法则开始瓦解!
 孕育长尾理论的原动力“Web2.0”
 在亚马逊网站读者打包购买的理
 戴尔商业模式成就让人垂涎的业绩
 如果从亚马逊业绩中把长尾部分的效益分离出来的话?
第8章 为什么Windows会存在漏洞――大胆选择不完全战略
 汽车和洗衣机经常出故障的年代
 “零缺陷”会让日本的制造业衰败
 前提为“致命错误”的计算机
 将不完整品迅速推向市场的理由
 国际级生产厂家败北的理由
 和完美型相比,Best effort更有优势
 系统相互依存引发的大问题
 选择“疏结合”的欧盟各国
 “过大组织结构=日本”的悲剧
 “企业和网络”的三个要点
 在不完善企业实施“应具备的经营”

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