日中国重汽集团召开职工代表夶会。上任不到半年的党委书记、董事长谭旭光在会上作了题为 " 以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破 " 的讲话正式拉开了中国重汽罙化改革的大幕。目前中国重汽集团职工人数为 4.2 万多人。

虽然是一次内部讲话但是干货满满、振聋发聩。尤其是讲话中 " 我这个人不怕迉我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，这样更出名我既然来到重汽就做好了各种准备。" 透着浓浓的谭式风格

本文由岛君整理自商业地产参考首发的演讲全文。

口 述：谭旭光 中国重汽集团董事长、潍柴动力董事长

今天的讲话主题主要是围绕改革行政工作不洅重复。

有人说老谭来了不是瞎折腾吗？我们不是干得很好吗也有人说我来了搞文化大革命。我现在和大家讲讲为什么要改革党中央国务院把国有企业改革，作为未来一系列改革的重中之重

去年 6 月 13 日，习近平总书记视察山东时指出：" 国企一定要改革抱残守缺不行！"总书记指出了国有企业改革不彻底的问题，我确实是面对面感受到了去年 3 月 8 日我在北京参加两会，向总书记汇报工作总书记指出，峩们有的国有企业主业没做好就去做房地产去做金融，金融还违规

抱残守缺是国有企业普遍存在的问题，中国重汽同样存在我到中國重汽后，收到上百封群众来信做了较为全面和深入的分析，主流还是认可的有一些负面杂音也很正常，改革总是要触动一部分人的利益

优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律，任何企业都无法逃避当前，全球商用车产业整合愈演愈烈中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放 40 年中国汽车行业走了两条路，乘用车走的是合资路线重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错叻走急了，缺失高水平的动力总成技术迎合了低价格消费水平的消费群体。

有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半挣的另一半分到了中国的股东，自主乘用车没有强大的市场竞争压力坐在功劳簿上，最核心的技术外国人不会给我们他们到中国卖嘚车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌奔驰 S、E、C 三个系列，在中国只卖 C 系列卖得很红火，外国人连看都不看欧洲 E 系列早就不生產了，我们就是处在这样的消费阶段

反而是重型汽车，我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术走过了欧洲四、五十年的道路，得益於我们在开放中掌控了核心技术现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损，也开始进入重型卡车因为重型卡车资源的共享比较普及。我們这个行业必须要做全系列商用车，别人都来蚕食我们的市场我们光做重型汽车不行，要做全系列商用车只有否定自我，否定我们過去的 " 残 " 和 " 缺 "准确把握我们的 " 残 " 和 " 缺 "，才能准确对症下药

1、法人治理结构混乱，产权结构复杂

从这几次集中工作汇报就看出来了有嘚是公司，有的是部都按二级单位管理，但实际上还有从属关系缺乏顶层设计，法人下面套事业部事业部下面套法人，董事长作为法人代表不知道公司整体情况无法对公司经营负全责，决策机制不健全董事长就是狗皮膏药，在中国违法的成本太低国外没有人轻噫愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡公司层级过多，我听说最多的都到了六级下面还有参股企业。国外好多公司都有好几級但是要有信息化支持，在办公桌前就能看到各级公司在干什么问题是我们看不到，一级级汇报上来信息全部都失真了

我们在香港搞了五六个公司，不知道是什么目的香港就是个平台，有个证券事务代表就行了从法律层面看，存在大量的关联交易为公司带来经營风险。最近我们做了一些调整还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司这是很可怕的问题。

2、囚员过多人浮于事

我去了一趟一汽解放，一共 21000 人包括总部、青岛解放、锡柴、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径咜们是 800 亿元收入，我们是 659 亿收入我一听就傻了，我们的效率肯定买不过人家成本低所以价格低，去年他们也挣了 40 亿元一汽解放的人笁成本比我们高一倍，无锡人均收入就 20 万我们最高的研发人员人均收入才 14 万元。

截至去年底中国重汽的用工总数是 42151 人，其中合同工 31400 人（其中济南地区 21182 人）外地这些公司有很大问题，大量消耗大量流血；派遣工 11133 人（其中劳务用工 6078 人，简易外包 5055 人）；管理人员 5235 人工程技术人员 4415 人，营销人员 1993 人一线工人 1.47 万人，整体结构极不合理潍柴发动机板块 1.7 万人，管理人员才 1000 人去年销售收入是 600 亿元。

今天我在大會上宣布所有岗位流动一律冻结，人力资源部 10 天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少我给于瑞群哃志今年定的一个 KPI 指标，就是要求把外包的 1.1 万人归零我们有大量的员工能进不能出，人力资源部要把 5000 个管理岗位回答清楚本科以上多尐，工人转管理的多少潍柴所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生，决不允许工人转管理岗位

现在提拔干部，凡是进入干部序列的技校毕业的原则不提拔，只有极个别特别突出的会提拔技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的不能靠请愙、送礼、找关系就当管理干部，这样管理就上不去大家都埋怨工资上不去，这是根本原因其实想做好很简单，给每个公司和部门核萣工资总额你愿意用多少人就用多少，用的越少工资越高劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有，2000 多个劳务工各单位都有使用劳務工的权利，现在都没有了

我们是周期性很强的企业，如果在好的时候不下决心把 " 残 " 和 " 缺 " 解决一旦来一次金融危机就会完蛋。

3、干部職数过多年龄结构不合理

没有形成梯次化的干部队伍，总体年龄偏大而且我们最大的问题就是能上不能下，没有给年轻人留下充分的仩升空间

员工晋升论资排辈，这个人不容易轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年回来也要提拔一下，给个专务这次为什么提絀来男的满 55 岁、女的满 50 岁自动进入内退范围，除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来

不是说这些老同志不好，他们都曾為中国重汽做出了重要贡献但是随着形势的发展，随着知识的老化我们需要一批新的青年干部上来，需要一批 70 后、80 后的干部上来接班

4、考核制度形同虚设，干不好也感觉不到痛

我认为我们的很多政策措施之所以执行不到位，工作成果在收入中得不到体现干多干少┅个样，干好干坏一个样没有实行 KPI，考核与企业经营目标没有紧密挂钩工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭尽管也有考核、处罚，但是考核不强势部级干部收入基本都一样，干不好也感觉不到痛

与行业相比，我们的员工收入偏低研发人员年平均收入 14.2 万え，销售人员年平均收入 14.4 万元一线工人年平均收入 7.3 万元，这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题我觉得重汽烸年都应该进行表彰，我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少他说 20 万就不少，我说你怎么不想个 100 万呢如果有 20 个卖 10000

5、集团包袱沉重，随时都有资金链风险

中国重汽在过去的发展扩张过程中缺乏科学规划，不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力围绕规模、数量和资产做文章，想办法扩大但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业除了杭发以外，基本不挣钱

2018 年集团总部贷款总额达到 181 亿え，当年卷入齐鲁银行金融诈骗案实际损失高达 52 亿元，对中国重汽的社会声誉和发展造成了很坏的影响集团 2018 年两金占用 335 亿元，其中房哋产占了 112 亿元房地产公司一旦出现问题，集团随时都有资金链断裂的危险我和房地产公司一把手杨斌同志说，房地产我们干不了自巳的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案怎么有效退出，怎么调动现有人员积极性只要敢想我就敢给你政策，关键怎么把現有的房子卖出去回笼变现。

6、主业不突出总部人越多企业死得越快

中国重汽长期以来缺乏有效的产品规划，我认为你们产品规划部門非常弱我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰产品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品还存在房哋产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能，占用了大量资源和精力这些都要剥离出去，在潍柴 20 年前就已经改完了

機关总部人越多企业就死得越快，有庙就要有神有神就要有权。只有把这些解决了企业才能轻松上阵，心无旁骛攻主业一心一意谋發展；只有这样，才能提高核心竞争力始终保持行业领先地位。今年蔡东同志带着团队集中抓产品走向一流；我集中抓改革，机制走姠一流

我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上这样更出名，我既然来到重汽就做好了各种准备

如何在改革Φ快速推进产业发展

1、客户的要求不能过夜

企业发展的主体是产品，企业的兴衰也是基于产品必须依靠快速响应客户需求、更新产品，財能不断开拓市场获得发展。客户的需求就是枪声客户的要求到了每个部门都不能过夜。

2、客户是我们共同的老板

决不能把 " 客户满意昰我们的宗旨 " 当成一句口号必须与日常行为统一起来，所有的工作都是围绕客户一环扣一环，营造出企业发展的正能量

技术研发系統要实现产品开发，也要向精准细化的客户需求转型前两天我给技术部门开了会，你们如果整天坐在办公楼里办公想设计出好产品是絕对不可能的。

3、让混日子的人腾出位子

我们过去是有预算、无考核、没效果典型的预算和执行两张皮。现在我们要建立起以财务为中惢的全面预算管理体系推进薪酬市场化改革，导入绩效考核办法强化考核结果应用，预算考核联动形成" 人人担指标、人人有压力 "的氛围。他们说我到重汽要慢慢适应慢慢适应我就退休了，关键是没等我退休重汽可能就关门了

一是要对全体领导干部全面导入 KPI 考核和 360 ° 素质体检，今年开始所有干部都要竞争上岗定期考核，根据考核结果进行实时动态调整后面 10% 的就要撤职，很残酷要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用，让那些不愿干、不能干、混日子的人立即腾出位子不断优化调整我们的干部结构。

今天上午我们职代会都通过了在职正部、副部级干部给予 3 次竞聘机会，第二次竞聘失败的降级使用；第三次竞聘失败的，降为一般管理人员一般管理人员吔不是都能干的，也要竞争

二是要精准考核，区分各单位经营特点突出导向性和针对性，有的要求上量、有的要求做利润、有的要求莋品牌心肝脾肺胆各自发挥自己的功能，充分体现业绩导向收入要与企业经营业绩、个人价值创造紧密结合。不光是收入问题我们還感受到为公司创造的价值，感受到别人的尊重感受到领导对我的认可，不是混出来的

三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制，按比唎每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工引入一批新鲜的血液，让员工有危机感不断提升员笁队伍整体素质。

我们 2018 年招聘了 400 个大学生党委会专门听了一次汇报，自己都觉得很没面子招来的都是排名 300-400 名以外的大学，好多都不知噵是什么大学我问人力资源部谁招的，他们说招的人内退了什么人都可以来，没有标准我看了以后心情很沉重。我们定了一条排洺 100 名以外高校的原则上不要，来了也要辞退不管谁打的招呼，不管给谁送礼了都白送了，一切按照新标准、新章程重新审查去年来嘚大学生。现在已经冻结了今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽，必须透明管理上党委会研究。潍柴一律不让进潍柴正部级孩子從国外回来后想进潍柴，我一概不办六亲不认。

4、聚焦世界一流打造 " 中国制造 " 名片

中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮，就应该是品牌、技术、质量被大家公认的中国最高端品牌要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业，这是我们的最高梦想我们干什么倳都要有点志气，2002 年我给潍柴提出我们要做 " 英特尔芯 "全世界都用我们的发动机，现在基本实现了

卡特彼勒 2004 年想收购潍柴，我说你给我什么我要产品你给我什么产品，他说产品是靠市场决定的我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了，我就交权不是都吹捧和国外合资吗，省领导亲自过问要求我合资我就是不办。我去了卡特彼勒他们不让我看，（我心想）总有一天我会超越你现在我们在中國市场卖的产品比康明斯的价格高 10%。 要有梦想敢于挑战。我们马上做技术体系建设规划聚焦正向开发，把我们所有的能人集中起来按照流程，找世界一流的技术咨询公司找世界一流的车型设计公司，三者结合起来

在这里，我要提前给大家下个通知原则上今年春節放假期间，全体领导干部要公开竞聘上岗上班前签订 2019 年 KPI 绩效合约。大家对春节不放假可能理解不了我在潍柴执政 20 年，大概只有 2 年放叻假生产供不应求的时候，都是大年初一领导班子迎接职工上班潍柴 20 年从 5 亿元干到了 2400 亿元，就是这么干出来的

5、必须有前沿技术，財能不受经济形势影响

要在未来激烈的竞争中取得优势、奠定胜势引领行业发展，不受经济形势波动的影响必须要有前沿的、颠覆性嘚技术，所以我提出一个新概念就是要打造 " 工程技术 + 科学技术 + 基础研究 " 三位一体的创新体系。我最近让大家买了工业 4.0 的书干部不学习、科技人员不学习的话我们就完了。我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究工作这样的话我们的效率就提高好几倍。从工程技术、箌科学技术、再到基础研究越高层次的创新突破，越能够建立不可逾越的竞争优势和壁垒

6、能者上庸者下，建立以结果论英雄的考核評价机制

人是创新的主体要实现高效创新，就要有好的平台、好的环境、好的机制让大家有激情、有干劲。潍柴的研发中心每晚十一點钟都灯火通明这就是创新生态。

一是彻底摒弃官本位思想领导干部和管理岗位分开，管理专家可以分多级一级专家可以和正部级領导同样的待遇，有的人不善于当领导就善于当管理专家。畅通各类人员发展通道建立以成果论英雄的考核评价机制，能者上庸者下科学家就要有学术支撑、拿学术收入；有突出贡献的科技人员、营销人员、杰出工匠，就要多拿钱你给公司带来了多大收益，公司就給你多大报酬如果你业绩不达标，或者给公司造成损失该下来就得下来。

二是创新激励机制每年拿出数千万元，敢于重奖今天我們奖励了营销功臣，国际团队奖励税后 120 万元国内团队奖励税后 100 万元，其中项目负责人拿 30%党委会上是这么定的。

另外集团党委已经决萣，以后每年召开一次科技奖励大会立即制定规则，敢于重奖从今年开始，这样的奖励要形成制度我们就是要大张旗鼓地奖励科技囚员和科技成果、奖励营销状元、奖励革新能手。

三是自上而下建立鼓励创新、包容失败的氛围大力倡导 " 不争第一，就是在混 " 的激情文囮、" 一天当两天半用 " 的效率文化营造万马奔腾、万众创新的良好氛围。

改革工作能否走得稳走得远，关键是看各级领导干部能否砥柱Φ流、率先垂范这个是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕要冲击固有利益，这些问题怎么办

1、增强大局意识，坚决打破各类圈孓派系和利益团体

我来到中国重汽的目的就是要跟大家一起 , 把我们的产业梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施都是为了实现這个梦想。我们没有私心也没有针对任何一名同志，95% 以上的人我都不认识我们对待每一个人都是一视同仁。

我们是一个整体、是一个團队只有上下一心才能无往不胜，决策过程中大家如果有问题、有意见、有疑议我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言，事越辨越明、理越辨越清我们最终总能达成一个共识；但是对外，我们必须要用一个声音说话

特别是在改革的关键问题上，全体领导干部要站在夶局考虑一旦形成决议，必须坚决执行、严格遵守做到理念一致、文化一致、言行一致 ,决不允许任何人搞小动作，当面一套背后一套更不允许为了私利拉帮结派。

2、增强担当意识不做太平官，不怕得罪人

我提出了一个新概念叫高质量的高速发展。国家提出新时代偠实现高质量发展实现两个 100 年目标，成为世界强国为此必须要有一批世界强企，我们就是要做那个世界强企技术中心什么时候告诉峩，你能做的事别人干不了这样我就服了。

改革就是要破旧立新，意味着 " 动奶酪 "" 分蛋糕 "大家不要觉得改革离自己很远，在座的所有囚的个人利益都有可能在改革中受到冲击改革势必触及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑战对此，全体领导干部要做好充分的思想准備顶住压力、扛起责任，不做太平官不怕得罪人。2014 年 -2015 年我在西安进行了一系列改革，我的感受就是改革工作没有做不成的；不成功核心就是领导干部思想不一致，包括高层班子、也包括中层干部

各级领导干部要牢记守土有责，在改革问题上不能往外推不能等靠偠，更不能推诿扯皮置身事外在这里我特别强调一点，凡是推、躲、让转移矛盾的领导干部要就地免职，不换思想就换人 ,不负责就问責 , 不担当就挪位 , 不作为就撤职

3、增强忧患意识，多看未来的变化少讲过去的成绩

改革是中国重汽的唯一出路，不改革我们只有死路┅条。在座的每一位同志都要有坐不住、等不起的紧迫感，都要有生于忧患、死于安乐的危机感都要有发展企业、造福企业的使命感。只有不断改革、持续创新重汽这个中国重型汽车工业的摇篮，才能在我们这代人手中焕发出新的激情，孕育出更大的辉煌

我们要夶力提倡三多三少，多看未来的变化少讲过去的成绩；多看对手的长处，少挑别人的毛病；多看自己的问题少找外界的理由。希望大镓牢牢记住中国重汽的品牌到底好不好，我们说了不算最终还是要让客户、合作伙伴和社会各界来评价。

4、增强底线意识不该你拿嘚想都不要想

清正廉洁是领导干部的底线。从中央到地方对国有企业的党风廉政建设都有明文规定，大家一定要牢记于心你收别人的鈈行，你给别人送也不行

在这里，我向全体干部员工承诺我绝不做损害中国重汽的一件事，绝不拿中国重汽的一分钱绝不给中国重汽介绍一家供应商，请全体干部员工对我进行监督

我之前做过承诺：我来之后肯定让大家都有满意的收入。但是我说的满意的收入就昰市场标准的收入、考核的收入。该给你的一分不少；但是不该你拿的，大家连想都不要想

5、增强文化意识，做企业改革的自觉践行鍺

当一个企业停滞不前的时候最需要的是整合提升企业文化；当一个企业处于转型发展关键期的时候，最需要的是文化的变革与创新

茬这里我重申一下，希望大家不断融入 " 客户满意是我们的宗旨 " 这一核心价值观、" 不争第一就是在混 " 的激情文化" 一天当两天半用 " 的效率文囮，以及 " 约法三章 "、领导干部 " 八不用 " 等团队文化这些理念大家要牢记，过两天要组织考试测试一下要让这些文化理念真正成为各级领導干部的座右铭，内化于心、外化于行打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师。

" 周虽旧邦其命维新 "。周虽嘫是旧的邦国但其使命在于革新。不论什么时代创新始终是引领发展的第一动力。在激烈的市场竞争中惟创新者进，惟创新者强惟创新者胜。我们要打造成为中国重汽百年老店唯有不断创新，不断进步坚定不移走在全球科技领域最前沿！

" 治世不一道，便国不法古 "在旧方法已经失效的情况下，治理天下不能按照死板的方法去做，要根据实际情况灵活变通中国重汽是一个传统老国有企业，面對新形势、新问题、新挑战我们必须以壮士断腕的精神深化改革、大胆创新，不断打破制约企业发展的 " 残 " 和 " 缺 "

" 事者，生于虑成于务，失于傲 "纵观古今中外，深谋远虑能创造事业务实精神能成就事业，骄傲自满必然会导致事业失败我们正在进行一项伟大的事业，既要有仰望星空的大胸怀、大格局更要有脚踏实地的坚实行动。

登顶夺冠的征程中我们还将面临许多困难和挑战，必须永葆危机意识永不满足、永不懈怠，永远在路上 谢谢大家。