国企是私人部门吗_百度知道国企的经营者变成资本主
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国企的经营者变成资本主
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　　国有企业改制，化公有为私有，将国有企业中的党政领导干部蜕变为资本家。&著名&经济学家充分利用其所操纵的主流话语权利大肆鼓吹资本主义国家的企业所有权与经营权分离、&经理革命&等论调，强调所有者、经营者、劳动者之间的利益必须有所差别，要经营者代表资本的利益，并主张推行经营者收购国有资产，企业领导人持大股，让本属于工人阶级组成部分之一的国有企业党政领导及领导班子成员顷刻之间变成百万、千万乃至亿万富翁。年，恢复实施按劳分配原则，工资与劳动成果挂钩；年，实行以按劳分配为主、其他分配方式为补充的制度，经营者工资与承包目标挂钩；年，按劳分配为主体、多种分配方式并存，允许个人财产与资本作为市场要素参与收益分配；年，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，效率优先、兼顾公平，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配，建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式；2002年以来，确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，效率优先、兼顾公平。在这样一种政策演进的过程中，出现了一系列引起社会各界人士关注的现象：
　　1992年6月，上海轻工局首次选定英雄金笔等四家企业进行年薪制试点，主要经营管理者的年薪是1&2万元，后提高到2&5万元。
　　1993年，江苏省一些县级纺织企业的厂长实行年薪制，年薪约5&8万元。
　　1994年9月，深圳市将年薪制制度化，企业经营者当年所获年薪平均5.4万元（最高者为94896元），是深圳社会平均工资的5倍。
　　1994年，四川省15户试点企业经营者平均年薪收入25970元，是这些企业职工平均收入的5.06倍；其中，最高者为48681元，是本企业职工平均收的6.64倍，而最低者为10000元，是本企业职工平均收的2倍。
　　1998年6月，杭州市政府批准了正大青春宝药业有限公司国有股转让方案，决定将该公司中方所持的国有股有偿优惠转让给职工持股会，其中该公司当家人冯根生个人可持总资产2%（约300万元）的股份，银行则以股权质押的方式为冯解决了购股资金问题。以此为标志，浙江省国有企业改革大踏步进入一个以产权改革为突破点的新领域&&国有中小企业的改制，为社会造就了&新百万富翁&群体。1999年下半年，杭州市政府出台《杭州市国企经营者期权激励试行办法》，将期权激励机制引入国有企业。该办法规定期权激励是指通过购买企业国有股权或期权，对经营者实施的一种办法。购买股权是经营者用现金直接购买企业国有股权（资产）；购买期权是经营者在任职之初以当时价格购买任职结束时的企业国有股权（资产）。期权激励在已改制和正在改制中的国有及国有控股工、商业中试行，其对象为企业主要经营者，原则上是董事长、总经理。购买国有股（资产）和期权按付款方式等条件给予价值优惠（最高优惠20%）。还规定实行年薪制企业的经营者，其每年全部年薪收入超过前一年全市职工人均实发工资4倍以上部分应购买国有股权（资产）。
　　1999年，《湖州市鼓励经营者才能参与企业收益分配的试行办法》规定：国有企业选择公司制或股份合作制进行改制时，允许将改制前五个完整会计年度的企业税后留利按一定比例一次性从存量资产中切出，折成企业股份划给业绩好的主要经营者。国有企业改制时，可在国有存量资产中留出10%以下的部分作为主要经营者购股期权，3&5年内兑现，鼓励主要经营者在企业改制时以现金认购数量较多的企业股份；主要经营者的分红用于再投资的，暂免个人所得税。改制后，对业绩好的主要经营者减交风险抵押金，奖励企业股份，发放一次性奖金。国有股份出让时，主要经营者有优先购买权。
　　日，北京市正式宣布对十家国有企业经营者试行股票期权试点；2000年初扩大到二十家。《北京市关于对国有企业经营者实施期股激励试点指导意见（试行）》规定：经营者群体持股比例一般为公司总股本的5&20%，其中，董事长、经理的持股比例占经营者群体持股总额的10%以上；经营者持股的出资额一般不得少于10万元，所持股份一般以其出资额的1&4倍确定。
　　2000年1月，济南市政府有关部门联合出台了《关于企业经营者实行期股激励与员工持股试点的指导意见》，规定经营者持股比例原则上一般为公司总股本的5&15%；其中，董事长、经理的持股比例应占经营者群体的10%以上。
　　2001年，深圳兰邦市场调查有限公司在北京、上海、广州、深圳四城市调查显示：（国企）高级管理经理（包括集团副总、分公司和事业部总经理、副总）平均薪酬为14.1万元。其中，北京人均薪酬为14.6万元、广州为13万元、深圳为12.8万元、上海为10.8万元。根据上述四城市2001年的统计公报，当年在岗职工人均工资分别为：北京18640元、上海21781元、广州22772元、深圳25941元。按此推算，四城市高级管理经理的职务收入分别为当地职工人均工资6.8倍、3.9倍、4.7倍和4.4倍。
　　2002年初，上海市统计局企业调查队和中共上海市委组织部对沪市四十家市管企业集团及其所属的342家子公司的主要经营管理者2000年的工资收入进行了调查。调查显示：被调查企业主要经营管理者人均年工资性收入（包括基本薪金、奖金、津贴和补贴、年终一次性奖励和其它收入）为9.5万元；其中集团层主要经营管理者人均收入为13.5万元（最高者年薪15万元），子公司主要经营管理者人均收入9.1万元。据统计，2001年沪市国有企事业单位人均工资增长13.2倍，据此推算该年企业主要经营管理者人均收入应为10.8万元；其中，集团本部主要经营管理者人均收入15.3万元左右，子公司主要经营管理者人均收入10.3万元左右。据有关资料分析，目前一名国有企业经营者年收与一名个体户基本相当，远不及一名私营企业主。
　　日《文汇报》载文据亚洲证券副总裁的不完全调查，2001年上市公司老总年薪收入最高达750万（科龙电器）。从上市公司高管年薪与业绩联度考核，似乎相当微弱，所有公开信息披露并不反映隐性收入。事实上，山东某家电上市公司董事长兑现在300万元上下；西南某地国资委兑现该地著名彩电企业董事长年薪120万元。这些数字大大超过这些国企所控股的上市公司所披露的高管年薪数字。调查显示，2001年度全国上市公司高管年薪平均值为12&13万元，而2000年的年薪水平均值为8万。有一点是肯定的，2001年上市公司高管的平均年薪是五年前的2.92倍。
　　日《文汇报》所载文披露道：据对1116家上市公司高管年薪调查，高管年薪最高的是建筑业和金融业，分别为27.37万元和22.39万元；信息技术业以18.09万元紧随其后。最低的是采掘业，为9.51万元。高管平均年薪最高的是广东省和北京市，分别为25.26万元和5.75万元。
　　据国家统计局企业调查队对全国4371家重点企业进行的建立现代企业制度情况跟踪统计调查，截至2001年底，所调查的4371家重点企业中已有1474家企业实行经营者年薪制度；689家企业开始尝试实行经营者持有股权、股票期权分配制度；1745家企业实行科技人员收入分配激励机制；747家企业实行职工持股分配制度。
　　2002年，&经营者持大股&的改制方式在全国许多中小企业推行，这在全国造就了大批名下拥有巨额股份的&新百万富翁&，如秦皇岛柳江煤矿的长城矿以1040万元出售后，原矿长占股45%；浙江绍兴咸亨食品有限公司董事长兼总经理购买了企业240万资产的53%的股份；杭州市轻工工艺纺织品进出口有限公司董事长兼总裁经过企业两次改制，个人拥有企业1200多万元资产中的150万元；湖北仙桃天轮机械有限公司董事长兼总经理通过企业两次改制，拥有企业380万元股本金中的102万元股份。
　　据《t望》日报道，湖州市喜盈盈纺织股份有限公司董事长自述：湖州市20世纪90年代初进行了包括放权让利、承包经营、股份合作制以及企业三项制度改革在内的系列措施，但由于产权改革不到平均持股现象普遍，成为新的股份&大锅饭&。关键问题在于产权改革没有到位。现代企业制度的核心就是形成产权多元化，找到一个出资人，这就像专家们讲的那样：&国企改革，改到深处是产权。&1998年起，湖州市大力鼓励经营者持大股，并选择湖州第二毛纺厂作为明晰产权的&试点&，日改制注册为喜盈盈纺织股份有限公司。湖州市提出三原则：一是主要经营者必须持有较大比例的股份；二是避免内部人单一持股，积极引入外来投资者；三是适当保留部分国有股权。具体确定为国家保留22.5%的国有股；董事长占22.5%的股份，即1125万元；职工持股会占20%；外来法人股占35%。这样，我就成为了名义上的&千万富翁&。我的1125万元股份，除自己积累50万、向亲朋好友借200万以外，第一块是经营者才能奖金100万元，第二块是技术奖励150万元，第三块是职务配股250万元，第四块是政府以期股注入的方式出让375万元，而这375万元期股实际上是以现金分期付款的方式买断国有资产存量，靠分红的钱还。这几年我经常受邀请到上海、山东、四川等地作报告，反复讲经营者持大投，不是千年等一回，而是一万年才有一次机会。我经常比喻，自己59岁了。改革开放，我搭上了末班车，上车后补票才勉强找到一个硬座，不料自己却坐了个头等舱到了北京。
　　日，武汉市人民政府发出通知，决定实施《关于促进中小型国有企业改制的若干实施意见》，要求&中小型国有企业要全面放开搞活，用两年左右时间，基本完成全市中小型国有企业的产权改革，使国有资本全部退出或退出控投地位，企业转变为民营企业或混合所有制企业，职工改变国有企业职工的身份。
　　据《粤港信息报》报道：珠海市政府宣布到2000年年底，除极个别外，市属各国有企业要基本退出商业直营领域。珠海市政府认为，商业企业改革不仅要求企业在经营方式改变&零售&的做法，而且要让国有经济在改革产权制度的基础上全面退出零售领域，实现企业产权、经营权和职工同时走向市场。
　　日，北京市政府有关领导在中小工业企业改革工作会上宣布，三年后本市国有或集体所有制中小工业企业将不复存在，中小工业企业要全部变成多元化投资企业。某副市长等官员指出，根据市委八届三次会议关于&加大所有制结构调整力度、有进有退、有所为有所不为&的精神，要使国有、集体这两种资产组织形式逐步从一般竞争性行业退出，目前的改革重点是中小企业的产权制度改革，把现有的单一国有、集体企业变成国有、社会法人、职工等多元投资的混合所有制企业。产权制度改革的主要形式是股份制、股份合作制和兼并、拍卖、出售等。同年8月8日的《报刊文摘》报道，中共海南省委书记率先提出：我们&不求所有，只求所得&、&不求属性，只求作用&。同年，重庆宣布&从今年开始，在工业领域一般将不新办国有独资企业，转而大力发展以私营企业为主要的非公有制企业&；北京市面上宣布&从今年起工业系统将不再批准建立国有独资公司&；上海市宣布&今后不再兴办国有独资小企业&；天津市宣布&在国有工业涉足的33个行业中，5个完全退出，4个大部分退出，17个部分退出。&长沙市政府规定出卖国有企业时，国家仅仅只保留20%股份，买者若一次性付款，则可获40%的&优惠&。山东则于本年度出了个著名的&陈卖光&，即菏泽市市长陈光（当年曾作为诸城市委书记而肆意鼓吹私有化的&诸城模式&）力倡对国有企业要一卖、二送，全面实行私有化。
　　日，中石化通过了高级管理人员特别薪酬计划，将股票增值期权首次授予包括董事、监事、核心骨干人心在内的480名员工，约为2.571亿股，相当于首次全球售股后股份股数的0.3%，有效期为五年。被授予人自授予之日起二年内不得行权，第三、第四、第五年行权的比例累计分别不得超过被授予人的总股票增值期权的30%、70%、100%。同年10月，经上级政府批准，拥有60亿元净资产的春兰（集团）公司决定拿出25%即15亿元量化配股卖给员工，用现金1：1配股，每股1元，买1送1；配送比例则按职务高低来安排，高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员购买股权分别为160万股、80万股、50万股（后两类）。经营层与员工持股比例约为1：4。春兰（集团）首席执行官所获股权与其他高级经营与管理人员相等，按买一送一配股，总量为320万。这在国内大型国有企业中，是数量级最高的&一次突破性变革&（参阅周永亮《中国企业前沿问题报告》第27&28页）。
　　从年的一年间，湖北省仙桃市有近十万名职工转换了身份。该市市委书记和市长称；根据中央国有企业有进有退、有所为有所不为的方针，将仙桃597家企业一一对号入座，发现国有、集体企业全部属于竞争性行业；其中，除进入国家&512&强的辽亚股份有限公司外，其他都属于可以&退&的范围。故其决定实施&1+X&的发展模式，即做大做强国有控股上市公司辽亚集团，其他中小企业采取拍卖、转让等形式全部转为民有民营。1999年下半年，仙桃市委决定好企业要先改，&靓女先嫁&。在首届产权产易大会上，仙桃市家药厂、供销商城大厦等一批好企业出售，出现了争先购买的局面。对数千万元资产的商城大厦，实行法人代表控股、管理层持大股、职工全员入股、国有参股的股份改造，企业原有职工全部以股份买断身份。2000年1月、7月和11月，该市三次举力国有个体企业产权交易大会，597家国有集体企业产权全部被出售给个人。两年来，民营经济逐渐成为仙桃市的纲税主体、就业主体和投资主体。
　　国企经营者的收入情况究竟如何？据日《文汇报》载文报道，上海市统计局企业调查队和市委组织部2002年初对沪市40家市管企业集团及所属的342家子公司的主要经营管理者2000年的工资性收入进行了调查，调查显示：2000年，被调查的企业主要经营管理者人均年工资性收入（包括基本薪金、奖金、津贴和补贴，年终一次性奖励和其它收入）为9.5万元。其中，集团层主要经营管理者人均收入为13.5万元，最高者年薪50万元；子公司主要经营管理者人均收入为9.1万元。据统计，2001年，沪市国有单位人均工资增长13.2%，据此推算，2001年企业主要经营管理者人均收入应为10.8万元左右；其中，集团本部主要经营管理者人均收入为15.3万元左右，子公司主要经营管理者人均收入10.3万元左右。
　　&九五&期间，浙江以民间投资为主体的非国有投资达5900亿元，占全社会比重达64%。到2000年底，全省个体工商户总量为158.86万户，从业人员272.38万人；私营企业17.88万家，从业人员300.48万人。2000年，该省个体私营经济工业产值已达3994亿元，约占全省工业总产值的46.6%。一些个体私营经济发达的县市，已超过&半壁江山&、甚至三分天下有其二。全省社会消费品零售总额中，个体私营占了59.7%。非国有经济提供的财政收入占全部财政收入的73%。浙江省私营企业的户数、从业人数和注册资本额，分别占全国总数的10.2%、12.1%和9.2%。浙江形成了一个&市场化+非公有制经济为主体&的发展模式。
　　&&　　　　上述所举现象和事例，太过繁多，实在难以尽举了。上述政策的演化及由之而出现的种种现象，至少造成一系列不容轻忽的严重后果：其一，社会主义公有制企业的经营管理者本是工人阶级队伍中的一部分，但通过高额年薪制、高管持大股及期权激励制等，将企业经营管理中的相当一部分从工人阶级队伍中分离了出来，使之骤然暴富，成为了拥有个人巨额资产、乃至将国有产权（资产）化为其个人所有制的特殊既得利益群体。像这样一些暴富者，尽管还保留着中国共产党员的身份，有的还获得了&全国劳动模范&、&五&一劳动奖章&等荣誉称号，被称为所谓中国特色社会主义经济建设的能人和精英，但实在说来，我们很难想象这些特殊利益的获得者、占有者还能够真心真意地为共产党的最终与最高社会理想&&共产主义而无私奋斗。像这样一些人，实际上再也不会代表工人阶级利益，而只能代表他们自己的利益以及中外资产阶级的利益了。其二，既然经营管理者、尤其是高管成了持大股、拿高薪、享期权的&老板&，工人群众则成了受其雇佣的&打工者&，那末，原本公有制企业内部经营管理者与工人群众之间所存在的社会主义同志之间的关系就演变成了为了劳资关系。而一旦遇上劳资矛盾和斗争，工会既无权、也无力真正站在劳方一边，代表和维护工人利益。处于弱势地位的工人求助无门、告状无方，即使写信、上访，有关各方推三阻四，解决不了任何问题，地方党、政组织及其执法机关偏袒资方。即使依法起诉，法律程序繁复，旷日持久，一件案子一拖几年结不了案，且诉讼费用昂贵，工人承受不起，许多严重伤亡事故、侵犯工人权益的违法案件也就因之而不了了之了。被逼无奈的工人，如果为维护自身的合法权益，乃至是为捍卫公有经济资产而展开罢工、静坐、游行等抗争性行为，则立即会被定性为&突发性群体性事件&，然后以维护稳定和改革、开放大局的名义而予以严厉处置（甚至是镇压）。
　　化公为私的企业&改制&是怎样进行的？日的《中国证券报》有篇文章：
　　康缘药业MBO的神奇 国有股拆散出售透露玄机
　　国有控股股东打破五年内不转让所持股份的诺言，心甘情愿退隐江湖，将股份悉数拆散出售，成全了康缘药业高管们的MBO美梦。
　　康缘药业可谓将曲线MBO的&曲折幽深&发挥到了登峰造极的境界，令人为之拍案称奇。其方案之新颖、创意之奇妙、设计之精巧、配合之默契，最终让暂停MBO审批的国资委也为之叹服，爽快地挥手放行。MBO方案设计专家郑培敏先生表示，这是自去年3月MBO叫停之后，首家通过主管部门认可的MBO案例。
　　从表面看，康缘药业国有大股东的股权转让行为，与MBO没有直接瓜葛&&股权丝毫没有转让给公司管理层及其控制的公司。实际上却形成一个&此消彼长&的效果&&以董事长肖伟为首的46位高管控制的天使大药房籍大股东分散卖股之际，一跃而成为康缘药业的第一大股东。康缘药业的MBO有点&水落石出&的味道，用&无为&实现了MBO的&有为&。
　　国有股拆散出售有玄机
　　7月初，康缘药业发布《股东持股变动报告书》称，6月16日,国务院国资委批准其大股东的股权转让。公司的原第一大股东连云港恒瑞集团有限公司已将所持康缘药业全部27.65%国有股权，分别转让给连云港康贝尔医疗器械有限公司、连云港金典科技开发有限公司和连云港康居房地产开发有限公司等三家公司，转让的股权比例分别为9.5%、9.5%、8.65%。每股转让价格为康缘药业截至2003年末经审计的每股净资产的116%，即4.6806元。
　　本次股权转让完成后，恒瑞集团将不再持有康缘药业的股份，康贝尔医疗和金典科技均持有9.50%，成为康缘药业并列第二大股东；康居房产持有8.65%,成为第四大股东。
　　第一大股东把自己持有的股份拆碎转让，国有股权分散退出的结果就是持有11.03%康缘药业股权的原第二大股东&&天使大药房将成为第一大股东。而根据公司2002年9月的上市招股书披露，天使大药房的实际控制人是康缘药业董事长肖伟等4位高管，而这4人同时还是康缘药业的发起人股东，截至去年底合计持有公司6.68%股份。加上天使大药房的持股，实际上目前肖伟等4人共持有康缘药业17.71%的股权。
　　举足轻重的联创
　　风险投资公司上海联创提前从康缘药业的告退，现在看来决非偶然，实际上为天使大药房跃居控股地位创造了先决条件。
　　此前上海联创持有康缘药业777万股法人股，占康缘药业总股本的8.46%,为康缘药业第二大股东；天使大药房持有康缘药业235.69万股法人股，占康缘药业总股本的2.57%，为康缘药业的第六大股东。日,上海联创与天使大药房签署《股份转让协议》，联创将所持股份全部转让给天使大药房，转让价格为4.06元/股,转让总价款为3155万元。由此，天使大药房从原第六大股东上升至第二大股东，有了&坐二望一&的资本。
　　资料显示，2000年10月联创以区区848万元获得777万股康缘药业股权，联创入股康缘药业四年，此番以四倍价格套现，赚个盆满钵盈，恐怕与康缘药业管理层急于控制公司不无关系。市场上更有一种说法指出，正是联创为康缘药业管理层设计了一系列股权转让方案，用&以静制动&的策略巧妙地实现了MBO计划。
　　果真如此的话，联创在康缘药业身上赚取的利润恐怕不止四倍。
　　不愿与MBO挂钩
　　 一般而言要实现MBO，管理层拥有的收购平台应主动进行股权购买，实施&抢权夺班&。但康缘药业的MBO妙就妙在，管理层取得公司的控制权，依靠的不是主动买股增加持股权而取得控制地位，而是端赖第一大股东的自愿退位，从而&被迫&当上第一大股东。
　　从康缘药业及天使大药房最近的公告看，表现得闪烁其辞，玩弄文字游戏，刻意模糊公司高管将成为实质控制人的事实，似乎极不情愿与MBO联系在一起。
　　首先，天使大药房进行了改头换面。日经连云港市工商行政管理局核准，企业名称变更为&连云港天使投资发展有限公司&，法定代表人也由肖伟变更为高峰，经营范围变更为&实业投资、投资管理；财务顾问及相关咨询服务&。高峰从2004年4月起担任康缘药业董事，任期三年。接着在7月5日，天使投资公开发布了关于成为康缘药业第一大股东的声明，表示&康缘药业的人员完全独立于本公司,其经理人员、财务负责人、营销负责人、董事会秘书等高级管理人员与本公司均无关联关系，也未在本公司机构担任任何职务&。
　　这一声明给投资者的感觉是，肖伟等高管已经不是天使投资的控制人了。但事实完全不是这样。7月6日，天使投资对前一日的声明发布了一个更正公告，将上述内容更正为&本公司系由康缘药业董事长肖伟等46位自然人出资设立，肖伟等46位自然人为本公司实际控制人，但康缘药业经理人员、财务负责人、营销负责人、董事会秘书等高级管理人员未在本公司机构担任任何职务&。
　　不论康缘药业管理层如何掩饰，一桩看上去不是MBO的MBO就这样水落石出。专家称，康缘药业的做法非常有创意，创新之处可供许多有意于MBO计划的上市公司借鉴。最后笔者想对康缘药业的高管们说一句：既然国资委都同意了，你们又何必画蛇添足地遮遮掩掩呢？
　　香港中文大学的郎咸平教授则以标志性事件为分隔点，把TCL的产权改革分为两个阶段：
　　国有独资阶段（1981-----1997）
　　从1981年到1997年这16年，是TCL的全民所有制阶段。而其中1985年5月中港合资的TCL通讯设备有限公司成立，则是期间最重要的事件。之后，TCL开始向电话机方面发展业务，很快TCL成为中国电话大王。1993年，TCL通讯设备有限公司在深交所上市。1996年，李东生兼任TCL集团总裁。
　　TCL的家底基本是在这个时期打下的，而不是在李东生时代。因此，李东生基本不是一个像张瑞敏那样的创业者，而是一个守业者。他的作用在于从上任后长时期的巩固了这个企业的市场地位。
　　总的来说，这个时期，TCL集团是一个国有独资的企业，TCL通讯也已上市，但对整个TCL集团来说，产权并无实质性的变动。但李东生执掌TCL后，思路就与前任迥然不同了，另一个时代开始了。
　　国有股权稀释与转移阶段（1997-----2002）
　　机遇往往是一个人成功最重要的因素，相比较于张瑞敏、倪润峰，李东生是最幸运的一个。李东生的幸运之神是惠州市人民政府，如果TCL处于张瑞敏所在的青岛市政府或者倪润峰所在的绵阳市政府，结果就可能不是今天这样。
　　1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果多增长10%---25%，管理层可获得共中的15%；多增长25%---40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得焚中的45%。超出部分奖励给经营管理层，或者以优总价购买，这就是对社会不公平的开始。在国有控股的情况下高管人员就可以将公司&合法&的破坏，但自己拥有股权以后立刻将公司做好，那么受全民委托的国有企业高管人员的信托责任在哪里呢？
　　根据这个协议，我要提出几个疑点。净资产回扳率是管理团队能否取得股权的惟一界定准则，只要超过10%的部分都归管理层所拥有。因此中小股民如何能确定TCL所公布的净资产回报率是可信的呢？有没有可能有虚假的成分在其中呢？
　　我从TCL的网站上得到这样的数据。我们利用电子行业排名来观察TCL的经营绩效，而参与排名的公司有41家。我们来看2003年的指标，净资产收益率（总资产收益率）名列前茅，这合乎了高净资产收益率有利管理层大前提。但除此之外，其他的指标却是矛盾重重。
┌──────────┬─────┐│净资产收益率（％）　│　第３名　│├──────────┼─────┤│总资产收益率（％）　│　第６名　│├──────────┼─────┤│成本费用利润率（％）│　第２６名│├──────────┼─────┤│股票收益率　　　　　│　第３２名│├──────────┼─────┤│流动比率　　　　　　│　第２６名│├──────────┼─────┤│现金比率（％）　　　│　第３１名│├──────────┼─────┤│资产负债率（％）　　│　第３５名│├──────────┼─────┤│利息保障信数　　　　│　第１２名│├──────────┼─────┤│毛利率（％）　　　　│　第２５名│├──────────┼─────┤│主营业务利润率（％）│　第２５名│├──────────┼─────┤│净利润增长率（％）　│　第１６名│├──────────┼─────┤│总资产增长率（％）　│　第２３名│└──────────┴─────┘
　　以下就是我的一些疑问，可以与股民进行讨论：
　　第一，如此低的毛利率和主营业务利润率（排名在25），如何能创造出如此高的净资产发益率呢（排名在3）？我百思不得其解。我认为只有一种可能，那就是TCL有着极低的成本费用。因此与行业相比，同样的成本费用应该创造出较高的净所得才对，但是TCL的成本贾用利润率（净所得除以成本费用）却排名在26名，因此不合理。我希望TCL能解答我的疑惑。
　　第二，流动比率和现金比率居于26和31名。资产负债率居第35名（第一名的比率最低），而利息保障倍数居于12名，显示TCL的财务风险是很大的。希望TCL能够解答我的疑惑----为何风险如此大的么司却给股民创造出了极差股票收益率（排名26），也就是TCL的股民承受了高风险低收益的不合理组合。
　　第三，TCL的净利润增长率（排名16）和总资产增长率（排名23）只属于行业中下等的水平，因此TCL应该是一个增长速度缓熳而未来盈利看淡的公司，因此低股票收益率（排名26）就显得比较合理。如此看来股民根本不应该在对TCL有任何不切实际的期望，希望TCL能解答股民的疑惑。
　　这种种疑点减低了TCL产权改革的正当性。在1997年到2002年的5年时间里，李东生及其管理层逐步扩大了他们的股权比例，其过程如下：
　　1998年12月，TCL集团完成了1997年度的授权经营奖励乖增资，李东生等14名主要管理人员合计增资2000余万元，而另有47名其他管理人员通过公司的工会工作委员会增资230余万元。此次增资完成后，工会工作委员会共代表47位员工持有TCL集团注册资本0.92%。当时的持股比例是：国有股91.09%，高管7.99%，工会0.92%。
　　1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权。
　　2000年1月，对管理层进行了1998年度奖励之后，股本结购已变为：国有股79.22%，高管15.434%，工会5.346%。
　　2000年6月，公司增资扩股，总股本扩展到35803万股再经过2000年10月的配发。股本结构为：国有股62.59%，高管15.98%，工会21.43%。
　　2000年11月，对管理层进行1999年度奖励之后，股本结构为：国有股58.13%，高管19.91%，工会21.96%。
　　2001年12月，对管理层进行2000---2001年度奖励之后，股本结构为：国有股53.35%，高管23.51%，工会23.14%。
　　日，TCL集团股份有限责任公司第一届董事会成立，此时TCL集团净资产为16亿元，总股本为16亿股，TCL引入了五大战略投资者---日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共持有TCL集团18.38%的股权，而惠州市政府则由此前58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东，TCL管理层股权上升为25%，其他非管理层、非战略投资者股东则持股15.65%。至此，TCL集团由一个地方政府绝对控股的国有公司成为地方政府相对控股的多元股权结构的公司。
　　我认为股权多元化并不是李东生的最终目标，如何能将手中的股票价值最大化才是他的最后考虑。于是，TCL的&阿波罗计划&出台，名义是&以内部资产重新整合，提升管理效率和生产效率，实现集团整体上市再发展&。实际上，这个令人黄解和诧异的名字，真实含义就是TCL集团整体止市，并利用这个机会建立&合理的激励机制&。说得再透一些，就是怎么让管理层在产权改革的烟幕下，&合法&地取得其他人所取不到的国有资产。
　　下面就是明证：集团整体上市的股东名单中，自然人杨利（TCL员工）持有的15.41%的股权中有14.79%通过民事合同以信托方式持有，此外另有40名高管成为TCL集团自然人发起人股东。
　　日，TCL集团发布与TCL通讯的合并公告，并将TCL集团上市。集团上市后，李东生宣称的目标是：在多媒体电子（彩电）、移动通讯终端设备（手机）、白色家电、信息产业、电工五大产业中，前两者进入国际前五名，后三者处于国内领先地位，2010年集团销售额争取达到1500亿元人民币。彩电要做到世界10%的份额，即1200万台，TCL目前才做到600多万台，还差一半；手机进入前五名静态要1000万部，动态则在1500万部左右。
　　15天后TCL集团受让TCL通讯股伤全部完成；日，TCL集团公开发行股票；1月30日，TCL集团股票式式在深交所挂牌上市。TCL产权改革完成，而李东生终于如愿以偿，从一个国有资产的经营者成为亿万富翁。
（1） 如此低的毛利（《《质疑TCL产权改革方案》》，收入刘贻清、张勤德主编《&郎旋风&实录----关于国有资产流失的大讨论》，中国财政经济出版社2005年版。）
　　郎氏还有一篇见之于网络的文章，谈&长虹&改制向题：
　　长虹是&十五&期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是&中国彩电大王&，他的股价曾达到66元，是上海A股市场的&龙头&，但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
　　在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，国企老总只要有良心，没有做不好的！
　　长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？不是产品质量不好，不是售后服务不好，也不是品牌不行，那究竟是什么呢？我研究发现，是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。
　　长虹决策失误之一：多元化战略之败。全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献，还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至2004年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！
　　长虹决策失误二：资源管理之误。倪润峰曾经说：&3到5年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有3到5家。&这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。1998年倪润峰挑起彩管大战，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？他能够做到吗？结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
　　长虹决策失误三：营销机制之错。作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。长虹把30％的代理权给了郑百文，因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中。1997年长虹管理层决策失误使长虹走下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。
　　倪润峰想干什么？他想MBO。他的念头从何而来？是从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，MBO成功后李东生的身价达到12亿元。李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了，他心里怎么可能平衡呢？这种不公正一定会导致社会道德体系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。
　　现在我们来看看倪润峰的情况。亚洲金融危机，郑百文受冲击倒闭，长虹销售受到极大影响。倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生12亿相比是小巫见大巫。攀比使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划，要搞MBO了。他的MBO是如何筹备的呢？长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很不容易。
　　第一步：储备能量，伺机计提。第一，关于存货。长虹的存货在1997年彩管大战时增加是不足为奇的，1997年之后存货没有下降反有上升趋势，并且其存货跌价准备是不变的。看到这样的情况你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导致银行债权风险升高。第二，关于应收帐款。1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是正常的，但是1998以后应收帐款不跌反升。长虹没有按照程序计提坏账准备。第三，关于短期投资。从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财应该计提跌价准备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1年之内，根据经验都可以在第2年收回。根据长虹的报表，我们发现2000年有99.92%的一年期应收帐款，2001年有99.80%，2002年有99.76％都不计提，而这些应收帐款从来没有收回过。长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只有一个结论：倪润峰是想等到MBO时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成企业亏损假象，股价下跌，企业净资产下降，他就可以低价收购了。
　　第二步，转移资产，就算倪润峰可以低价收购长虹，但他没有那么多的钱。怎么办？只有两个办法，从国家掏钱和从股民骗钱。我曾经问四川省委领导，倪润峰这么干，你们怎么不枪毙他？他们说，不能枪毙他，长虹的资产从他上台的3950万，到他退休时已经达到了218亿，倪润峰还是有贡献的。倪润峰是不是真的让国有资产保值、增值了呢？我一会儿再说，我先说说他的吸金大法。
　　倪氏吸金大法第一式&&虚实难辨，敌友难分。长虹的这些应收帐款都是谁的呢？我们发现都是Apex的。Apex的创办人叫季龙粉，为什么叫季龙粉呢?因为他父亲爱吃龙口粉丝，所以给儿子起名为季龙粉，这是季龙粉的律师告诉我的。我发现Apex主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账方式进行大额贸易，以后就不还钱了。倪润峰这样聪明的人为什么要和季龙粉这样劣迹斑斑的人合作呢？日，长虹高调和Apex合作。在长虹和Apex合作期间，长虹的2位海外项目负责人多次叫停向Apex发货，但每次季龙粉都能成功让长虹发货。为什么Apex有这么高的应收帐款，存在这么高的风险，倪润峰还要和季龙粉合作？据有关知情人的消息，倪润峰在退隐期间曾到美国访问，回来复出后就与Apex签下合作协议。
　　倪氏吸金大法第二式&&袖里乾坤，暗度陈仓。倪润峰通过应收账款，巧妙地将货款转移至子公司，再利用子公司隐蔽性好的特点进一步将资金转走，最后银行债权追索无门。我们现在研究长虹的一家子公司&&长虹新艺。因为长虹新艺被注销，就有清算报告，长虹的一切藏污纳垢就被我挖掘出来了。长虹投资1个亿，清算报告显示实收资本8000万，还有2000万去向不明！清算报告指出：长虹新艺的实物资产、货币资金、存货、固定资产的所有权全部转移给四川长虹，听起来很感动啊！像这种感动的话一定有问题。长虹向长虹新艺投资1个亿，长虹新艺实际收到8000万，然后拿着这8000万去购买固定资产，或者变成存货、货币资产，总共只有1600万，6400万资本金又去向不明！长虹向长虹新艺投资1个亿，损失了8400万。这只是长虹的一家子公司的情况，长虹有上百家子公司，长虹资产流失情况比我们想象的要严重得多。
　　倪氏吸金大法第三式&&天下为盟，互惠互利。我们发现2004年以前长虹委托理财高达36.5个亿。但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。在经营性现金流是负的情况下，长虹还要拿出36.5个亿去做代客理财，很不正常，这里面一定有猫腻。委托理财的回扣一般是1％左右，36.5个亿可以拿到约4000万的回扣，还可以有8~10％的投资收益，这对于倪润峰有什么不好？好极了！委托理财可以动用本金，但在多笔委托理财中，长虹均不急于收回本金，而且这些委托理财都在季报公布的前一个星期一起到期，一到期长虹就续约，让证券公司长期占用该笔资金。受托为长虹理财的证券公司中，南方证券和汉唐证券均涉嫌挪用客户资金被相关部门调查（南方证券已破产清盘，汉唐证券已被吊销执照）。这些证券公司是怎么做的呢？他们在到期前买入长虹股票，等到期了，8~10％的收益就成为投资收益，投资收益合并会计报表计算，在长虹本期的季报上，投资收益大幅上升，公布业绩显现后股价上升，证券公司套现离场，然后把股票收益和长虹分成。这真是一举多得，妙！妙！妙！
　　倪润峰从国有资产和股票市场圈了大量的钱，为MBO做了充足的准备，他原来计划于2002年6月成立由管理层拥有或者由员工持股的新公司，政府有关部门对上市公司的国有股转让叫停，计划失败，倪润峰只好另寻出路，找一个强有力且可靠的资本运作平台帮他运作。现在的资本运作方式是：上市公司的内部人勾结证券公司、基金公司、信托公司中的不法分子，利用前面说的倪氏吸金大法，坑骗国家和股民的钱。大家看到金信信托投资股份有限公司有一个股东叫&朝华科技&，我请在座的每位把&朝华科技&4个字牢牢地记在脑海中。我们看一下长虹和金信系的昔日情缘，发现从2002年以来，入场的基金全部都是金信系的基金，但这时长虹的股价却是下降的，难道是金信系的财技大不如前了吗？不是，我告诉各位，以前上市公司坑骗股民的钱靠的是拉升股价，现在则靠的是打压股价。
　　倪润峰的如意算盘是，储备大量的可计提资产，通过倪氏吸金大法储备大量资金，合作伙伴金信系购入长虹股份，只等MBO时机成熟，一起计提，造成亏损假象，打压股价，然后倪润峰就低价收购长虹。但很不幸的是，倪润峰于2004年7月被迫下台，赵勇接任，&龙口粉丝&也被逮捕，倪润峰功亏一篑，应了一句话，长使英雄泪满襟。
　　倪润峰准备了这么久，花了这么多的心计，岂可让它功亏一篑？你们认为倪润峰倒台了，这一切都会结束了吗？金信系会善罢甘休吗？我干脆明说了吧，绵阳市在挑选赵勇的时候，这些利益集团会不参与吗？他们会把长虹交给一个他们不能控制的人的手中吗？这才是真正的悲剧！中国的有识之士呼盼了200年的国家强盛，但每个人都是默默以终，好不容易盼来了中华人民共和国&&今天的汉唐盛世。但这种盛世是有代价的，会遭到叮咬，形成一个个脓包，在它变成粉红色即将要破的时候往往是最美丽的，这就是我们今天的社会问题！
　　有些人说，长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004年6月的218亿，倪润峰的复出对国有资产的保值、增值是有贡献的。真实的情况是这样的吗？我们来看看倪润峰对长虹的贡献究竟在哪里？在2004年6月长虹的218亿总资产中，应收帐款和存货这两个虚的东西合计139亿，占了总资产的63％，固定资产只有32亿，就是说，长虹真正能够看到的东西只有32.2亿，和2000年12月的31.7亿相比只增长了5000万。对此，我们的学者给它起了一个名字&&&冰棍理论&。说这一切都不是倪润峰的错，而是体制的问题，是国家的错！倪润峰这样做是应该的，让长虹起死回生的唯一办法，就是把长虹送给倪润峰，这就是所谓的二次产权改革。
　　我们这个社会还有没有起码的道德和良心！国企效益不好的根本原因，就是国企老总处心积虑地把企业做坏，然后贱价收购，而且还是用国家和中小股民的钱。作为民营企业家，他本人没有什么错，为了追逐利润，他拿到国企后的必然选择大部分如此。当然也有好的，就是贱价买断工龄，拆毁工厂，盖房地产，因为这样来钱最快。这些被贱价买断工龄的工人被推向社会，他们不断聚众闹事，这就是我们改革的代价。而改革的成果被少数利益团体把持，他们能够收买地方政府，收买司法机关，收买专家学者，把这一切完全合法化，并美其名曰：冰棍理论。这就是我一年来所反对的。可悲的是，到今天为止还只是我一个人在大声呼吁。
　　我今天讲的这些新型的资本运作方法，不是我郎咸平的独创，而是倪润峰、赵勇、金信系的独创，我只不过把它系统化、明确化罢了，说出来而已。
　　我们来看看赵勇。在赵勇的手中，长虹会重生还是没落？我告诉你们，年轻人向好会干得很漂壳，但是要使坏的话会更狠，年纪大的人还有点不好意思，年轻人什么都不怵。赵勇上任后马上烧了三把火，分别是现金流、甩掉包袱、迈向未来。
　　大家发现长虹与朝华科技等5家公司签订战略合作协议，长虹将由传统家电向信息家电、IT转型。一家国企要做如此之转型，其中一定有猫腻。朝华科技不是金信系的公司吗？看来昔日情缘并没有断。赵勇说：&长虹要由过去的产&&供&&销的计划式流程向销&&产&&供的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理结构，提升公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。&长虹那么多部门为什么不叫事业部而叫子公司呢？用赵勇本人的话说，&就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。&你们是不是有这样一种感觉，倪润峰和赵勇有同一个目标，他们都是一步步照着既定的程序向MBO走。
　　下面我们看看长虹朝华的股权结构图：长虹朝华有一个股东叫新公司管理层，占10％的股份，他没出一分钱，他所需资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的10%的协议股权所得分红逐年出资到位，真是莫名其妙。大家看看朝华科技有什么背景，朝华科技的每股收益并不好，2004年半年报显示，朝华科技当期实现净利497万元，而扣除非经常损益后，净亏损1993万元，这么差的一个企业，长虹为什么要和它合作呢？原来是长虹朝华成立后，朝华科技将把上海朝华科技所有不赚钱的分销业务和相关资产剥离到长虹朝华中。上海朝华的股权结构是什么呢？我们就像福尔摩斯的侦探一样，一步步抽丝拨茧，看看究竟。我们看到上海朝华的股东有4个，朝华集团、四川立信、祝剑秋和李磊，大家猜猜这两个管理层控股多少？有人可能已经猜出来了，和长虹朝华的&新公司管理层&是一样的，也是10％。这个股权结构图和长虹朝华是不是一模一样的。赵勇这个人没有什么创建，搞得太像了，让我抓到了，水平还是不行。
　　祝剑秋在短短2年半内，成功地由5%股权增持至11.77%。我们发现朝华科技的控股股东是四川立信，他用低价转让了500万股给上海一家叫上海可欣贸易有限公司的企业，他为什么要低价转让呢？我们发现，原来这家公司的大股东就是祝剑秋。我们现在明白了，四川立信就是通过损害中小股民利益的方法，让合作者祝剑秋赚一笔。所以，我相信他们一定会把长虹的法人股贱价卖给上海的另一家公司，名字我现在还不知道，你们会发现这家公司的大老板一定是赵勇。赵勇在上个星期竟然对外宣布，长虹朝华要搞MBO试点。记者把这个情况告诉我，我说，他会这么露骨吗？赵勇通过人告诉我，他是有背景的。我说，我去年没有背景的时候，我都不怕，何况现在。赵勇对外又宣布，长虹不是搞MBO，是管理层试点收购。下一步金信系会不会协助朝华科技收购长虹股份呢？肯定会，这是我的预测。 长虹的案例给了我们这样一个启示：信托公司、基金公司利用中小股民的钱来吃空中小股民，他们形成了一个利益集团，运用新型的资金运作手法，打压股价，套取掠夺国有资产，当然也包括银行的债权。你们给这些国企的贷款，他们通过转移资产到子公司，然后再转移到一个不知名的公司，最后回流到这些国企老总的手中。你们听了以后有什么感觉？就像这样他轻轻地走了，没有带走一片云彩。你们觉得像不像一本小说啊？这样一本精心撰写的小说竟然存在于我们的现实社会中！你们不觉得我是在讲一个我自己虚构的故事吗？但非常不幸的是，这个故事是真实的。
　　他更撰文深刻剖析、揭示顾雏军从2001----2004年不到三年的时间里，乘&国退民进&之机如何侵吞巨额国有资产，并通过其个人全资公司Greencool&& Capital&& Limited（注册于英属处女群岛，非上市公司）收购或控股了科龙、美菱、吉诺尔、齐洛瓦、西冷、亚星客车、襄樊轴承等公司，成为《福布斯》杂志2001年中国富豪榜上位居第20名的亿万富翁的。（《在&国退民进&盛筵中狂欢的格林柯尔》，收入上书。）他又在答《国际先驱导报》记者采访时，严肃指出&把所有问题归结为产权问题，将导致最大绪误&，语重心长地说：&回顾历史，马克思时代，生产资料属于资本家所有，但仅仅是因为私营资本家严重剥削了劳动者的剩余价值，而产生上百年的社会主义革命。中国经过社会主义革命，使生产资料主体上属于国家，属于全民所有。然而今天，国有资产正在通过两种方式大量流失：一是法律缺位下的合法；二是自定价格。&&这样的事情规模性地发生，结果，生产资料又以最贱的不公平的价格，落到私人手里。这样的产权改革，同以国为本、以民为本不符合。我也不指望其结果对国家、民众有好处，对社会稳定有好处。&（《应当立即停止产权私下交易》，收入上书。）
　　我们也曾在调研中发现过一个搞得很成功的企业，并为之撰写发表了一篇调查报告：
　　职工群众始终是推动企业发展的基本力量
　　&&河北省沧州市东塑集团股份有限公司调查报告
　　陈寒鸣
　　当今中国，在社会主义市场经济条件下，究竟应该如何搞好民族企业、尤其是公有制企业，使其不仅在激烈竞争的市场环境中生存下来，而且更进而能够不断兴旺发展？这是现在每一位关心国家和民族前途命运的中国人都十分关注的重大问题。
　　有些&著名&经济学家认为，&人间正道私有化&。必须首先使企业经营管理者成为企业产权的所有者，同时则要使职工群众&少一点主人观念，多一些打工意识&，才能有效调发前者的积极性，增强其经营管理好企业的使命感和责任意识，并使后者老老实实、本本份份地做好与其雇佣劳动者身份地位相适应的工作。在他们看来，只有如此明晰产权、确认劳动关系，企业才能适应市场经济生存环境，并进而赢得发展。这种观点理论上是否正确，政治上是否合乎社会主义社会发展方向的要求，法理上是否与我国现行宪法及其他相关法律法规相吻合？我们姑置不论，但在现实社会生活中是否真的如此？则是我们应该面对并依据事实作出明确回答的。带着这样的问题，笔者于2004年8月下旬至11月下旬对河北省沧州市东塑集团股份有限公司（以下简称&东塑&）进行了广泛而又深入细致的调查研究，结果发现完全不像那些&著名&经济学家鼓倡的那样。
　　&东塑&已有四十四年的历史了。1960年由沧县城关人民公社组织二十余人成立起来的生产草绳、草袋和白灰产品的小手工业合作生产单位&&沧镇福利草袋社，艰苦经营到1970年，终于试制成功了全塑凉鞋，有了自己的产品，企业名称亦因之而更名为东风塑料厂。1979年底，该厂已由昔日固定资产仅区区万元、流动资金仅二千元发展至生产总值达3850万元，利税500余万。1979年，沧州市&按照专业化协作的原则&，以这四、五百人，小有经济效益的企业为基础组建起塑料总厂，但不到两年即认为&按我市塑料工业现状，建总厂机构是不必要的&，遂宣布总厂解体，并将原为该厂最具生命力的生产单位&&专门为沧州化肥厂配套生产重装袋的一个车间从体内剥离、分化出来，另行成立沧州市第一塑料厂。此举不仅使艰辛发展起来的东风塑料厂退回到1975年以前的旧有规模，而且更由小有效益一下子沦落至负债累累、濒临破产境地。但谁也没想到，就是这样一个企业经过了近二十五年的岁月之后，不仅顽强地生存了下来，而且居然发展壮大为拥有1400余位员工，两处工业生产区，下设七个子公司、五个分公司的东塑集团股份有限公司。过去仅有全塑凉鞋一种产品，现在则不仅有工程用塑料制品、塑料管材、包装膜、聚氨醋泡沫、有机硅表面活性剂等五大类二十多个产品，而且在以塑加工为主导产业的同时，还经营着房地产、文化教育、宾馆饭店等多种行业；当年濒临破产，而今则拥有资产总值10亿元、连续多年向国家上交超过千万元的利税，并且还先后兼并重组了六个困难重重的集体企业，将这些企业的员工全部融入&东塑&大家庭之中。年，&东塑&的工业产品已累计实现销售收入13亿元，实现利税1.7亿元；2004年上年，实现利润1700万元，上交税金1200万元。在沧州、在河北省、在全国同行业，&东塑&都被人们誉之为闪烁着夺目光彩的明珠。
　　是什么力量使&东塑&由小到大、由弱转强，神奇地兴旺发展起来的？笔者在三个月的调研中深切感受到该企业党委及以于桂亭董事长为核心的行政领导班子当然发挥了很重要的作用，但更根本地说来，职工群众才是使这企业起死回生并不断兴旺发展的基本动力。正因为充分认识到了这一点，&东塑&党委及以于桂亭董事长为核心的行政领导班子才能够始终做到全心全意依靠职工群众，切切实实地调动发挥职工群众作为企业主人的积极性。而职工群众亦无不以成为&东塑&人而自豪，以主人翁的姿态投入到生产经营实践活动中，并积极参与企业民主管理，为企业的长远发展贡献着自己的才智和精力。这样就使得&东塑&内在地形成起向心力和凝聚力，体现出勃勃生机。
　　下面从三方面回视&东塑&的成长历程，看看其究竟是如何全心全意依靠工人阶级搞好企业，而职工群众又是怎样作为一种基本力量不断推动企业发展兴旺的：
　　一、建立健全职工代表大会制度，加强领导干部与普通群众的密切联系，充分发挥职工群众作为企业主人的作用。
　　真心实意地把职工群众作为企业的主人，而职工群众亦以主人翁意识积极参与企业生产经营实践和民主管理活动，这是&东塑&初创时期就已形成的一大优良传统。上世纪80年代初职代会制度建立以后，这传统进一步发扬光大，职工主人翁地位和作用得到了制度化保障。在此氛围下，企业领导干部与普通工人群众形成水乳交融的亲密关系，由此而形成不断推动企业进步的强劲合力。
　　1981年，正是东风塑料厂最困难的时期。塑料总厂名义上还存在，但在生产经营管理上已名存实亡；本属自己而又确能给企业带来显著效益的产品&&重包装袋已随着生产经营体制的变化而被划分给了第一塑料厂，&东塑&留下的只有落后的机械设备、库存积压的70万双塑料凉鞋、破陋的厂房以及近百万元的债务，而那塑料凉鞋的成本价格高出售价近0.3元。。怨气冲天、牢骚满腹，人心思动，这是当时&东塑&的实际情境。怎么办？企业向何处去？是就此宣告失败，还是迎难而上、接受挑战，顽强生存，在夹缝中谋求发展，拚杀出自己的天下来？时任该厂党支部书记的于桂亭同志和领导集体们一方面决定对职工们实行留、去自由的政策，另方面更借中共中央、国务院批转下发全国总工会、国家经委、中央组织部联合制定的《国营工业企业职工代表大会暂行条例》的东风，提议迅速着手召开首届职代会，让职工群众们对自己企业的前途命运作决定。在这年9月3&&14日召开的首届一次职代会上，49位代表着尚留在该厂的近400名员工的职工代表在回顾厂史的同时，更认真分析企业所处的客观形势和遭遇到的严重困难，研究解剖企业存在着的主要问题。大家认为，既然在60&&70年代那么困难的条件下，我们都能白手起家，辛苦创业，那末，我们今天只要心往一处想、劲往一处使，团结拚搏，艰苦奋斗，就一定能够战胜困难、克制危机，走出困境，创造耀煌。代表们为此提出56条提案和意见，其中绝大多数属于劳动管理、技术设备管理、产品质量管理和供销财务工作方面的内容，而仅有5条涉及到职工福利，仅占9%。这次会议在成功地民主选举班组长的同时，还通过了《东风塑料厂职工代表大会条例》、《关于压缩财务开支的几项规定》、《关于质量管理的几项规定》和《关于供销工作的几项规定》，从而为企业的生存发展奠定了基础。在稍后召开的全体职工大会上，于桂亭同志含着泪水说：&既然大家决定奋力自救，艰苦创业，我们就一定要团结一心，拿出当年艰辛创业的劲头来，咬紧牙共渡难关。从此以后，厂在，我在；我于桂亭就是提篮子要饭，也先济着大家吃！&这朴实无华的真诚话语扫净埋在职工们心中的怨气，召唤出大家风雨同舟，冲过急流险滩的激情，树立起一定能使企业起死为生的信心。到年底，勒紧裤腰带艰辛奋斗的&东塑&人实现利税49.9万元，每人拿到自企业亏损以来第一次发到手中的6元钱奖金。1982年，该厂实现利税45.2万元；83年，实现利税达126万元；84年更猛增至213万元。&东塑&走出了困境，扭亏为盈，呈现出蓬勃向上发展的前景。
　　自1981年至1997年，&东塑&先后召开了七届职工代表大会，共47次会议。根据&党委集体领导，职工民主管理，厂长行政指挥&的原则，职代会确实起到了企业最高权力机构的作用。举凡企业的重大决策及与职工利益息息相关的重要事项，如生产经营策略、企业发展规划、基本建设、财务预决算、所属单位经济承包责任制度、人事任免、劳动纪律规章制度、企业精神为核心的企业文化建设规划、劳动合同实施细则、知识分子和专业技术人员的待遇标准、管理干部职务津贴规定、职工住房及工资与奖金分配方案、对职工的奖励与惩处、职工医疗费管理办法等等均须交由职代会讨论通过，然后再付诸实施；厂长的行政决策一般亦须向职代会报告，广泛听取职工代表的意见，集思广益，以期决策更加合理、科学。在某次职代会上，部分职工代表讨论审议一位中层干部任命资格时坦直地表示了他们的不同看法，认为该人虽有一定能力，但尚不具备出任中层干部的全面素质，于桂亭认真听取了这些意见后主动放弃了自己提出的议案。类此事例，在&东塑&难以尽举。
　　十八年来，职代会做出并实施了许多重要决议，使职工真正发挥了企业主人的作用。而正由于职代会制度的建立和不断完善，&东塑&才能走出困境的谷底。如首届职代会后，根据大会决议，全面推行经济核算和经济责任制，从抓经济效益入手，严格经济预算和企业管理，狠抓产品质量，大搞技术革新和产品换代，遂使企业生产状况明显改观，经济效益上升很快，仅1983年的前八个月，产量就比上年同期增长33.7%，成本下降5.5%，利润增长255%。企业摆脱了困境，进入正常发展和向扩大生产、提高效益进军的重要转型时期后，&东塑&更始终依靠全体职工群众，坚持民主管理，推行各种形式的经济责任制，在经济效益不断大幅度增长，企业发展壮大的同时，也赢得了越来越多的荣誉和社会效益，由一个中小型集体所有制企业发展为国家二级企业，成为全国同行业的排头兵。
　　为进一步体现职工当家作主的民主权力，有效地促进企业发展，1988年5月召开的四届四次职代会在由车间、科室自下而上地推选出候选人的基础上，民主选举产生了厂长、副厂长。这是沧州市首次将企业厂长由任命制改为选举制的举措，此举使&东塑&人第一次根据自己的意愿民主选举出自己企业的领导人。获得除他本人一票之外全票而当选为厂长的于桂亭发表&就职演说&道：&过去我任党的基层组织领导，是为大家服务；现在职工们信任我，选举我当厂长，我继续为大家服务。我的工作岗位变了，但我为职工们服务、同大家一道把咱自己企业搞好，做大做强的心永远不会变！&他是这样说的，也是这样做的。早在企业处于异常困难的八十年代初，尽管职工们并不追求个人福利要求，但于桂亭和&东塑&的领导们就把解决职工住房问题与企业扭亏为盈当作同等重要的大事。后来，随着企业经济形势愈益好转，有了显著的经济效益，一幢幢职工宿舍楼拔地而起。职工人均住房面积由1979年的5平米、1981年的9平米而到1992年达到了50平米。当许多职工纷纷搬迁到冷热设施齐全、宽敞明亮的新居的时候，于桂亭却一直住在距厂区很远的简陋平房中，寒冷的冬季，一家三代靠煤球炉取暖。工人们心疼自己的厂长，职代会作出&关于厂长于桂亭必须迁居职工宿舍的决定&，但于桂亭第一次、也是迄今为止唯一的一次违背了职工群众的意愿，没有执行职代会的决定。他说：&我好歹还有房子住。只要不彻底解决职工们的住房问题，我是绝不会搬家的。&于桂亭迁入职工宿舍区，住进二室一厅的新房，已是1992年，那时的&东塑&已不再存在职工住房困难问题了。
　　&东塑&党委要求所有职工代表都必须努力参加生产经营实践活动，积极带动全体职工不断推动企业进步；认真落实职代会决议，充分发挥好职工代表作用；增强主人意识，提高参与企业民主管理的水平，随时随地听取职工群众的意见和呼声，并及时将之反映给企业领导决策层，做到&开会是主人，闭会也是主人&。作为职代会常设机构的工会则通过建立健全&厂长接待日制度&、&民主对话制度&、&廉政勤政监督制度&等等，开展合理化建议活动及民主测评考核管理干部等多种活动，有效地组织职工群众自觉参与企业民主管理。企业各级党政领导则十分尊重职工群众，虚心、认真地倾听他们的意见和建议，凡作出重大改革或经营管理方面的决策都必须代表和体现广大职工群众的利益，有利于企业的进步和发展。&东塑&人始终以自己是企业的主人而自豪，以主人的姿态来对待企业，从事着各自的工作，从而成为企业不断兴旺发展的基本动力。
　　在&东塑&，领导干部与普通群众的关系非常和谐，亲密无间。每年除夕，于桂亭总要带着企业决策层的全体成员与夜班在岗的工人们一起过三十、迎新年。新年前夕，他们还要把退休工人接回厂内，给为企业做出过贡献的老员工们拜年，与其共话当年，向其表示由衷感激。井庆江师傅是&东塑&的老职工，因患脑血栓而致半身不遂，很想回老家天津诊治养病。于桂亭获悉后，立即亲自护送他回天津。一路上，于桂亭像对待自己的亲人一样，喂水进食，服侍其解便溲溺，照顾得无微不至，井师傅感动得不住流泪。艾得民师傅是从华强公司合并到&东塑&来的。此前他即已长期患肝炎病，其妻子是农村人，孩子又无固定工作，家庭生活十分困难。&东塑&并不把他当作包袱一推了之，而是完全当作自己人看待。艾师傅病重，工会主动拿出2000元钱让其住院救治，并多次前往看望；病逝后，又派车为他送葬，并给予其家特殊困难补助。春风化雨润无声，正是通过这点点滴滴的具体行为，使&东塑&的干群心往一处想，劲往一处使，形成起一股强劲的合力。1982年，为使企业尽快摆脱困境，扭亏为盈，&东塑&领导们决定研制聚酯打包带，利用外单位废弃物资生产出自己的优质产品。于桂亭和攻关组的专业技术人员、工人群众们为此在车间里度过了好几个不眠之夜。饿了，他们吃几口面包；困了，就和衣倚在墙角打个盹。没有设备，自己设计、自己制作。就这样以二万余元的投入研制成功了打包带，并在一年多的时间里就为企业换来了75万元的利润。这在当时，在那一个濒临倒闭的小厂，是何等不易！至今与&东塑&人谈起，他们仍有长歌当哭之感。
　　&东塑&的历史充分反映其完全是依靠工人自身努力才由小到大、由弱转强地发展壮大起来的。由一个几十人的小手工业社发展成为拥有千余名员工、10亿元资产的社会主义现代化大型企业，这既是全体职工群众兢兢业业、艰苦奋斗的结果，也是他们以厂为家，为之谋划，参与管理的结果。因此，&厂兴我荣，厂衰我耻&是全体&东塑&人的共同认识，而全心全意依靠工人阶级办好企业则是&东塑&管理层的自觉体认。充分发挥职代会的管理监督作用和职工在企业中的主人翁作用，是&东塑&企业管理制度的重要特色，也是&东塑&取得成功的关健。正如曾被评为&全国轻工系统全心全意依靠职工的优秀经营者&的于桂亭同志所说：&1982年以来，企业有了发展，效益连年提高，靠谁？靠的是全厂职工。我于桂亭就算浑身是铁，能打几颗钉？以前靠全厂职工渡难关、求发展，以后要将企业发展成为能够在世界性市场经济海洋中搏击风浪的&航空母舰&，还是要依靠全体职工！&
　　二、不断深化改革绝非为了改变职工群众作为企业主人的地位，而是为了增强职工群众作为企业主人的责任感；企业&改制&绝非改变企业的社会主义性质，而是为了进一步落实和体现职工群众作为社会主义企业主人的地位。
　　上世纪80年代初以来，&东塑&不断推出改革举措，强化企业科学管理。而所有改革举措、管理方法的提出都是为了最大限度地实现广大职工群众的利益，不断推动企业进步和发展。
　　&东塑&的改革源于1982年开始逐渐实施的企业内部银行及&成本包干，利润分成责任制&、&费用包干，计件工资责任制&、&定任务、定工时、定材料、定费用的节奖超罚责任制&、&利润包干，超利润分成责任制&和&百分计奖责任制&。
　　所谓企业内部银行是实施企业内部经济责任制的工作机构，负责和组织、领导全面经济核算的中心。其组织机构以财务科为基础，设置一名会计负责日常业务工作，同时下设材料组、费用组、销售组、结算组，各组均配备一至二名具有相当业务能力的人担任专职核算员。每个车间也设有一名专职核算员负责本车间的票据传递、帐簿登记、费用汇集、成本核算、财务报表及资金管理等项工作；每个班组也设有兼职核算员，承担本班组相应的财务费用核算事务。所有专、兼职核算员在业务方面一律受内部银行领导，按有关规定和制度进行工作。厂一切活劳动和物化劳动消耗均化为有价商品。厂与车间及车间与车间之间所发生的一切经济往来都以厂内货币代金券的形式结算，实行买卖制，从而为实行车间单独核算、独立经营创造了条件。
　　适用于一般生产车间的&成本包干，利润分成责任制&，其具体内容有二：一是厂部根据车间所需物料、费用情况和各种物料、费用的厂内不变价格，计算出该单位产品的成本定额，以此作为该车间产品的售价，与厂和其他车间发生买卖关系。二是年终结算时，车间出现盈利时，可按1:7的比例分成；若出现亏损，则与厂按4:6的比例分摊。成本定额即车间的产品售价；二等品降价10%、三等品降价30%。
　　&费用包干，计件工资责任制&主要适用于费用额较大而难以控制，却又可以按件计算工资的生产性车间。其具体内容有三：一是将易耗品费、工具费、试车费等费用制定出相应的定额，直接包给车间，节约后按节约数的20%提取奖金；超用了，按超用数的20%扣发计件工资。二是明确制定出不同成品的质量等级，计件工资依不同质量等级兑现。三是如出现废品，除不发计件工资外，还要根据情况赔偿部分或全部费用。
　　对于生产任务不固定，材料、费用难以控制的加工维修车间，制定了&定任务、定工时、定材料、定费用的节奖超罚责任制&。其具体方法为：1、定任务、包工时，若完成的工时超过实出勤或与之相等，则按实际出勤开基本工资，超过实出勤的工时按每工时1.5元计算超工时计时工资；若完成的工时低于实出勤，按实际完成的工时开计时工资。2、材料费用包干，节约了，车间提成30%；超用了，车间承担30%。3、承修的机械设备必须保证质量，保证一定的使用期限；达不同一定的质量要求或使用期限则应返工，返工不再计算工时。
　　&利润包干，超利润分成责任制&适用于月终可以直接体现利润的非生产性单位（如汽车队）。其具体内容有：1、利润包干定额。不同吨位的汽车确认不同的利润定额；超额利润，厂与车队按7:3的比例分成；完不成利润金额则扣发基本工资。2、车队所需燃料和零配件、辅助材料按厂价供应。3、车队收入的计算按外埠长途运输和市内运输分别计算运输收入。4、出现伤亡和严重损车事故，由厂方负责处理，对责任者按损失的5%予以罚款，责任重大的则另行处理。
　　对非生产性的后勤管理服务人员实行&百分计奖责任制&，用以提高无定额工作人员的工作质量和工作效率。
　　上述五个类别的经济责任制，具备多形式、多层次的特点，切合实际，有的放矢，有效地增强了全体职工作为企业主人的责任感。全面实施的1982年，企业即冲出了低谷，基本扭亏为盈，随后又带来了年年跃进，连续十余年，多项经济指标居全国同行业首位。
　　在实施多种形式的经济责任制的过程中，&东塑&领导严于律己，不徇私情。&东塑&领导人认为，无论是负有一定领导责任的经营管理者，还是工作在生产、经营一线岗位上的普通职工群众，都首先是劳动者，是&东塑&人，都应自觉地确立起作为自己企业主人的责任意识、因此，在为企业解危脱困、谋求发展而实施的以推行多种形式经济责任制为主要方法和内容的改革过程中，所有企业员工只有分工及与之相应的承担责任大小的不同，而不存在着身份地位高低贵贱的区别。在全面实施的经济责任制面前，大家一视同仁。1984年，吹塑车间出了质量事故，于桂亭和其他厂领导认为尽管事故出在车间一线生产工人身上，但责任则首先应该反映为厂领导产品质量管理意识不强或质量管理存在漏洞上，故其每人均先向厂财务科交纳1000元的罚金，并每月从自己工资中扣除200元作为处罚，直到吹塑车间将产品质量搞上去为止。此举增强了全厂上下的质量意识，使职工群众们认识到要真正使企业腾飞并不仅仅在于追求产品产量的增长，更要注重产品质量，以使自己的企业真正拥有在市场上以高质量而赢得可持续性发展前景的产品。正是在这样通过具体入微的事实而深化人们认识的过程中，&东塑&人不断增强着自己是企业主人的责任感。
　　&东塑&并没有就此止步。由于靠以&成本包干，利润分成&为主要内容的经济核算制度在内部模拟市场管理，各种产品按厂内不变价格进行核算，然后各生产车间按厂收购价格卖给厂部，这在外部实际市场以卖方为主的时期有明显效果，但一旦市场价格上下波动，尤其是出现买方市场为主的状况时，就难以反映出产品的实际成本和企业的真实经济效益，外部的市场变化也不能如实地反映到企业内部来。加之生产车间与市场并不直接发生关系，势必造成只顾产出的车间报喜、直面市场的厂部担忧的局面，企业潜在地存在着危机。显然，面对现实，进一步深化改革，以市场经济为导向建立一套符合社会主义市场经济机制的管理模式，这是唯一的出路。于是，1992年出台了一种全面协调供、产、销以充分适应不断变化的市场状况的改革新举措。其做法是将各车间均改为分厂，与&东塑&厂部签订利润承包合同，以法律形式明确分厂的责、权、利，使之成为相对独立的经济实体；厂部不再下达成本定额，而是以利润指标考核；各分厂生产的产品由各单位自主定价，厂部只起指导作用，销售也由各分厂自主进行。这样，分厂既有了相当大的经营自主权，又直接处于市场经济前沿，真切感受到了市场竞争的压力，意识到利润本身影响着分厂的存亡，必须大搞技术革新以降低产品成本、提高产品质量、根据市场需求不断进行产品更新换代等等。各分厂生产经营一线的职工更加关心市场状况，主动了解、自觉把握市场运行机制和市场竞争规律，其作为企业主人的责任感更加强了。
　　同时，为进一步使职工群众作为企业主人的地位落到实处，1991年12月召开的六届一次职代会作出《关于试行股份制的决定》。第二年即据此实施了企业内部职工参股的股份制改革。其基本内容是将股金分为集体股和个人股：集体股部分为企业积累的资产积累；个人股则由基本股和一般股组成，基本股每股100元，按职工每人20胶、中层干部每人30股、厂级领导每人40股派购，一般股则由全体职工自愿认购；所有股份均按股分红，又按股负亏。个人股中的基本股不动，一般股三年后可在厂内自由转让。当时全厂949名在职职工共入股211.6万元，占全厂总股份的12.66%。1993年又在此基础上，为了体现&劳者有其股&的原则，既使企业真正形成&劳动者联合所有&的体制，又使职工群众与企业利益共享、风险同担，从而进一步提高其关心企业命运的自觉意识，决定增设劳动股以加大职工个人股份比例。即从1993年开始，每年提取各项留成资金的49%作为劳动股股金，按照职。个人入股的多少从形式上按比例分配到职工名下（职工离退休、死亡后由企业无偿收回）。这就使职工基本股与劳动股的数量之和由原基本股只占企业总股数的6%提高到27%左右。当年，个人基本股数额达204万元、一般股52万元、劳动股816万元。实行这种股份制改革以后，&企业有我一份&成为&东塑&人的共识，人们忘我工作和奋力拚搏的精神更加凸显了出来。
　　为与不断壮大的企业现状相适应，并为进一步推动企业发展，1997年12月召开的七届二次职代会决定在前此基础上加大企业股份制改革的力度，通过先分离、再重组的方式建立沧州市东风塑料集团有限责任公司。（一）保留原沧州市东风塑料厂，将二轻联社163万元基金留于该厂，作为其注册资金。（二）从东风塑料厂分离组建沧州市东风塑料集团股份有限责任公司，其有效资产总额为800.62万元。（三）在保持有效资产不变的前提下，东风塑料集团股份有限责任公司全体职工再集购资本总额为800.62万元的股本，从而使集团公司注册总资本为1601.24万元。（四）普通职工群众共购475.8万元，占总股本的59.43%；集团公司领导和分公司、子公司领导管理层共购324.82万元，占总股本的40.57%。（五）在原东风塑料集团资产净值4643.6万元中划出1476万元用于197名离退休职工的退休工资和医疗费用。
　　&东塑&所实行的这种股份制改革，既做到了不让集体资产流失，又维护、保障了包括离退休者在内的职工群众的利益，同时又根据对企业贡献大小而使不同人有获益多少的区别，体现出少劳动、贡献少则股份少、获益小，多劳动、贡献大则股份多、获益大的原则。
　　股份制改革后，&东塑&根据《公司法》和本公司章程规定设立股东代表大会、董事会和监事会。董事会、监事会由全体股东大会依据民主程序无记名投票选举产生。由于全体职工均已入股，故而股东代表大会实与原先的职工代表大会相类，成为企业最高权力机构。为确保职工群众的企业主人地位，除工会主席作为职工代表参加董事会、工会常务副主席出任监事会副主席外，又规定股东代表大会必须有一半以上来自于生产经营一线的普通职工代表，还成立职工持股会，由工会作为其代表。此外，不仅保留了党委的位置，而且通过党的组织机构到位、组织活动到位、保证监督到位，围绕提高企业经济效益，坚持把党的先进性体现到企业生产经营全过程，充分发挥了党组织的政治核心作用和共产党员的先锋模范作用。
　　始终坚持社会主义企业性质和发展方向，不断提高职工群众作为企业主人地位并充分发挥其作用的改革，使&东塑&愈益洋溢出生机和活力。企业经济效益越来越显著，发展规模越来越大，给国家上交的利税逐年攀升，职工群众的收入也不断增多，生活水平明显提高。2003年，全厂联工人均年收入18673元；一线职工（占全公司总人数的53%）除正常收入外，年终共得分红282万元，人均6343元，占全公司分红总额的58.1%。
　　三、在生产经营实践中培养造就起一支高素质的企业管理团队
　　笔者在三个月的调研中，广泛接触着&东塑&人，产生了一个深刻印像：无论是&东塑&集团的高层领导，还是其下属的分公司、子公司的经营管理者，大多是由生产经营一线成长起来的。这充分表明中国的工人阶级完全具备领导、管理、经营好自己所有企业的才智和能力。
　　现任董事长于桂亭，1949年出生于沧县鞠官屯乡普通农民家庭。1963&&69年，他在普通工人岗位上踏实工作，获得锻炼，初步形成起工人阶级的世界观和人生观。1969&&73年，他在中国人民解放军这所毛泽东思想大学校里经受培养，并光荣地加入了中国共产党。复员后，他先在电子设备厂做锻工，其后又历任班组长、车间主任、政工科科长等职。1979年调到&东塑&后，他一直是该企业核心性的党、政领导，对企业兴旺发展贡献很大。股份制改革时，职代会决定其持大股，但他认为必须严格公私义利之辨，才能确保企业改制而不改性，因此他只是在职工群众和其他领导管理干部都充分购股后，才按照规定出资认股。尽管多年累积下来，他个人的股额也为数不少了，但他从未忘记共产党人的根本宗旨，始终与职工群众同呼吸、共命运。被&东塑&人由衷地认同为自己带头人的于桂亭，曾荣膺&全国劳动模范&、全国轻工业&改革闯将&、全国轻工系统&全心全意依靠职工的优秀经营者&，并集河北省&优秀企业家&、&优秀共产党员&等二十多个光荣称号于一身。并无显赫的高学历，但务过农、做过工、当过兵的他，现在被评聘为高级经济师，任河北省企业家协会副会长、沧州市企业家协会会长。
　　曾任&东塑&党委书记的宁敬华，1949年出生于河间县宁庄。其父1940年即从事革命工作，良好的家庭教育使她自幼即对党有着深厚的感情，并受到战争年代形成发展起来的革命传统的熏陶。1968年秋，她高中毕业后进入&东塑&，成为一名普通工人；直到1974年，一直在生产一线工作，并以其杰出的工作表现而加入了中国共产党。其后，她曾担任过厂行政领导，更多从事的则是企业政治思想工作和党组织的领导工作。1988年，东风塑料厂升为国家二级企业并成立党总支，她任总支书记；89年成立党委，她任党委书记。宁敬华是位从一线普通生产工人岗位上成长起来的企业党组织的优秀领导人。三十多年来，她始终以对党的事业的绝对忠诚无私奉献着自己的聪明才智，和其他领导发动、团结、组织职工群众为&东塑&的生存与发展而奋斗。1989年动乱期间，曾有人来&东塑&串连，要求给予支持和声援。宁敬华召集党委会，认真重温党领导人民进行社会主义革命和建设的历史，学习马列主义、毛泽东思想基本理论，分析社会形势，旗帜鲜明地提出全厂每位职工必须坚守岗位，不停产、不支持声援和搞任何形式的募券、不参加游行，并要求各支部组织所有党员做好每位职工的思想工作，要求全厂上下必须坚持党的四项基本原则，做好党的坚强基石。苏东巨变给部分职工、包括有些党员的思想造成一定冲击和影响，宁敬华又提出：无论国际政治风云怎样变幻，不管出现什么样的情况，我们都必须做到&四个不变&，即共产主义信仰不变、中国共产党是社会主义现代化建设事业领导核心的观念不变、企业党组织的战斗堡垒和政治保障监督作用不变、共产党员的先锋模范作用不变，一定要使&东塑&人在基本政治原则上思想统一，认识端正，立场坚定。在企业不断深化改革并进而实行股份制的过程中，宁敬华一方面强调无论如何改革，不管怎样加强管理，都必须坚持做到职工群众作为企业主人的主体地位只能加强而不能有丝毫减弱，另方面则通过请老厂长、老工人回厂忆述艰苦创业史，请离休老同志、专家学者来厂宣讲革命传统和马列主义、毛泽东思想基本理论，组织观看李燕杰、曲啸等演讲录像，举办各种专题演讲会等等着力开展对全体党员职工、青年职工的思想教育。正是在宁敬华的倡议下，&东塑&把&崇高的理想、坚定的信念、求实的精神、集体的智慧&作为企业精神，把&爱共产党、爱祖国、爱社会主义、爱厂如家&和&讲文明、讲道德、讲信誉&作为企业道德，这对确保&东塑&始终坚持社会主义企业的性质和发展方向起了重要作用。多年企业工作的实践，使宁敬华认识到党组织的各项工作与厂长为核心的生产经营管理工作犹如车之两轮、鸟之双翼，缺一不可，关健在于正确处理好党组织的政治工作和企业行政、经济工作的关系，正确处理好党委书记和厂长为核心的企业生产经营管理系统的关系，正确处理好作为决策层副手与正职的关系，正确处理好作为企业领导和普通职工群众的关系，故其理性地把企业的生存发展、职工根本利益的实现作为党委工作的重心，将企业党建工作和思想政治工作有机地与厂长负责的生产经营管理工作紧密配合。三十多年来，宁敬华始终高擎赤旗，克尽职守，为&东塑&的崛起和腾飞尽到了一位共产党员和党委领导人的责任。尽管她患有胃溃疡、关节炎、高血压等多种疾病，却仍带头执行领导干部坚持参加义务劳动的制度，并经常深入生产一线，与工人们一道干活。她先后被中共河北省委授予&优秀党务工作者&、河北省委宣传部授予&企业文化先进工作者&并获&省思想政治工作创新奖&、河北省妇联授予&三八红旗手，巾帼建功明星&等等光荣称号。现已退休的宁敬华，仍心在&东塑&，情系职工，保持着共产党员的本色。
　　1957出生的孟庆升，72年于沧州市磷肥厂参加工作，74年应征入伍，76年入党。80年复员后先在磷肥厂做工，86年调入东风塑料厂。他由一线生产工人做起，又通过系统学习轻工行业塑料成型专业知识和现代企业管理理论，逐渐展露出工作能力和才华，遂于1988年被职工民主推任车间主任，不久升任由床垫车间和厂销售科床垫销售部分合组而成的床垫分厂厂长。1989年以来，他先后设计并研制了弹簧耐冲击实验机、塑料平网切割机，主持了NQSIO机头和滑行轨道的改制工作，他所主持设计研制成功的封闭垫心活面席梦思床垫、钢木结构席梦思床垫均获得国家专利，为八十年代中后期企业实现经济腾飞贡献力量。1994年，他提出开发HDPE双壁波纹管项目的建议，为企业决策层所采纳，&东塑&为此而组建起&明珠塑料制品有限公司&，他受聘担任总经理。1995年6月，他采取优化组合的方式引进国外先进主机到厂，节约了全部引进设备的近一半资金。投产后，产品质量完全达到乃至超过相关标准，获得国家水利部颁发的质量认证书。所出产品一直有很好的市场销路，一年后即收回全部投资。他所领导的公司赢得了&水利部定点生产厂家&的殊荣。1997年，他组织领导由专业技术人员和生产工人相结合的攻关小组研制成功国内第一台生产硅胶管的设备。&东塑&于98年成立了专门从事硅胶管生产经营活动的&华宇硅胶制品有限公司&。孟庆升为鼓励、调发销售人员的积极性，有效开拓市场，修订了许多销售工作责任制，率先在明珠公司实行业务员销售经费大包干，加大销售业绩奖励幅度，为企业创造了可观的效益。90年代中期以来，明珠公司一直是&东塑&的利税大户。98年3月&东塑&集团成立，孟庆升被董事会聘任为总公司总经理。他以谦虚谨慎的态度和更加忘我的拚搏精神投入到新的工作之中。
　　现任&东塑&集团董事、东风塑料厂厂长的冯本章，1965年即到沧镇福利社工作。长期在维修岗位上当普通工人。早在60年代末、70年代初，他就与工友一道试制出第一台注塑机，从而为企业有自己的产品&&塑料凉鞋，并进而发展成为东风塑料厂提供了前提。80年代初，当企业处于困境时，为提高设备利用率、降低能耗，增产增效，他又同工友们一道完成了由机械传动改造而成液压传动的重大技改项目，这使设备利用率一下子从原来的50%提高到90%以上，为企业实施内涵控潜战略以摆脱困境作出了突出贡献。1984年，他被提任为主管生产、技术、产品开发和设备管理的副厂长。其后，在外延扩大再生产过程中，他出色地领导完成了聚氨酯床垫生产线的引进任务。他又以&价值工程&运作方式组织领导了火焰复合机、垂直发泡生产线、食品级PVC硬质半硬质膜生产线等国外先进技术设备的引进，还领导并组织了诸如聚氨酯复合材料、聚氨酯泡沫和塑料平网、芯层发泡管等新产品、新技术的开发。作为从工人成长起来的企业领导之一，他为了使每个职工人人明白、个个知晓企业管理的重要性，进而达到实施全员管理的目的，他经常深入车间、班组，组织开展多种形式的宣传、学习和竞赛活动。他认为，产品质量是企业的生命力，全面质量管理是增强企业生命力的关键，又认为机械设备是企业开展正常生产活动的必要保障，故其多年来为建设&东塑&的全面质量管理体系和设备管理网络付出了大量心血。多年来，&东塑&产品的质量一直处于全国同行业的领先地位，这与他卓越的工作是分不开的。
　　长期在一线生产劳动的祝双芹，任劳任怨，始终保持着充足的干劲。70年代，她在企业举行的劳动竞赛中，经常位居前列，曾被厂授予&一心为公的铁姑娘&，并由一名普通工人而成为共产党员。80年后，她开始任车间主任并兼党支部书记。&东塑&成立党总支和党委，她均为委员。1992年的六届一次职代会上，她当选为工会主席；98年&东塑&集团成立后，她被职工股东大会推选为董事会董事，并以工会主席的身份当选为职工持股会主席，又以党的纪委书记身份出任监事会主席。她适应企业发展和社会主义市场经济需求，把大力开展技术技能培训，培养提高职工队伍的综合素质与通过修订、落实劳动合同来依法维护职工群众的合法权益作为工会工作的重点。多年来，&东塑&不断深化改革，也实行着竞争上岗、岗位末位淘汰的制度，但劳动关系很和谐，没有出现一例下岗失业之事，这无疑与工会卓有成效的工作有着重大关系。
　　正是这些及以其为主要代表的在党的领导和马列主义、毛泽东思想培养下由基层一线工人成长起来的杰出的经营管理者们，团结、带领并全心全意依靠着职工群众，才使得&东塑&成为在濒临渤海湾的沧州大地上升起的一颗光茫四射的明珠。&&&&&&&
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