华住：门店密度与酒店营收无必然关系 加盟商要有契约精神 | TBO专访
自从今年4月与部分加盟商爆发冲突以来，华住逐渐身陷舆论唱衰的泥潭，其中不乏“1800多加盟商欲退出汉庭和全季”这样的声音。加盟商的抱团博弈，能否逼迫华住坐到谈判桌前？加盟商提出的各种诉求，能否都得到满足？为此，我们专访了华住酒店集团。这次TBO依然会抛出最犀利的问题，直接刚正面。
TBO（旅游商业观察）：华住对近期由部分加盟商联合成立的筹委会持怎样的态度？据了解，几日前该筹委会已经递交了致集团书，并且一直要求与华住方面进行对话，华住出于什么原因始终不肯正面回应？
华住：官方从未收到过此筹委会任何形式的沟通邀约。华住从其他媒体上了解到该筹委会，并发现所谓的加盟商联合筹委会已构成对华住品牌的侵权。对此，我们已对外发布严正声明，希望不要误导更多的人。
TBO：从事件起因来看，全季“哈尔滨中央大街店”因为近距离开店问题导致营收下滑严重，在协商过程中，华住单方面直接关闭其CRS系统，并且几大OTA配合同时下架该加盟商3家店，沟通过程中双方出现哪些分歧？华住对加盟商多店全渠道关停举措是否太过强势？一直以来跟加盟商对话都是这种姿态？
华住：经核对，“全季酒店中央大街店”为我公司加盟店，该加盟店经营者为哈尔滨滨城大地酒店管理有限公司，系独立经营自负盈亏的公司，我公司不持有该公司任何股权（该加盟商唯一股东北京大地阳光酒店投资管理管理有限公司的股东之一为刘星星）。
全季哈尔滨中央大街店于 日签约，华住将刘星星女士视作重点培养的加盟商，对她提供众多扶持政策。华住为刘星星女士开店提供贷款，贷款申请于2014年11月，签约于2015年1月并于当月一次性放贷600万，2015年8月该店开业。
2015年间，华住曾多次要求加盟商按照约定作哈尔滨全季的股权质押，但加盟商始终未能履约。不仅如此，刘女士还在经营的过程中私自利用华住品牌进行众筹活动，存在严重违约行为。在多次沟通无效的情况下，华住出于品牌保护的角度，不得不根据合同约定于4月8日关闭了该加盟店的PMS系统，删除了CRS服务。
我们对失去这样一位曾经重点培养的加盟商感到遗憾与伤心。同时我们也保留对该加盟商及“人人投”网站进一步追究法律责任的权利。
我们对待加盟商始终以平等的角度进行沟通，始终为加盟商的利益考虑，并且随时欢迎任何形式的沟通。
TBO：据了解，华住违背口头承诺，无序近距离开店导致加盟商利益受损问题反映强烈；多家城市店面样本显示，同（档）品牌加盟店相距不到1千米甚至500米的现象确实很突出，华住如何看待之前的距离保护审核机制和承诺落实状况？
华住：我们会根据流量来决定房间数的配比；同时根据我们历年的数据测算，门店的密度与营收并不产生必然的关系。
以2015年华住在一线城市的数据为例，2公里范围内加盟店的密度为1-2家的RevPAR为191.5元；2公里范围内加盟店的密度为3-5家的RevPAR为224.3元；2公里范围内加盟店密度为6家以上的，RevPAR为237.9元。因此，开店数量与RevPAR并不成正相关。
TBO：参照近期华住新出台的距离保护政策，加盟商认为，对既成事实和已经签约的受损（待）加盟店，条款没有提及相应补救措施，也没有纳入正式合约或附件声明——包括未来如果集团违反条款会面临的具体惩罚机制。华住方面怎样看待这些质疑？
华住：去年以及今年推出的近距离保护政策，都是华住超越合同的额外的自我约束，并不涉及任何责任。
TBO：基于现实情况来看，集团扩张冲量与加盟商利益产生已然直接冲突。在该距离保护政策实施后，华住会不会对今年新开750—800家店的预定计划做出相应调整？对加盟商做出妥协让步？
华住：不打算做出调整。对于已经签约的加盟商依旧会履行承诺。我们现有管道中有600多家店，对已经签约的加盟商，我们必须履行承诺。
华住认为整个中国的酒店市场非常大，至少是10万家的容量，今天华住的几千家酒店其实在整个的大环境下也就占到3%而已，是个很小的数量，华住具有足够的增长空间。
华住会通过近距离保护政策来优化华住的开发力量及布局，更加合理的把这些新增店放在目前还没有被覆盖的地理位置。
TBO：如家在之前接受采访时谈到，5年收回成本是目前的投资逻辑和基本底线；华住方面对目前市场态势下酒店投资回报有怎样的判断？一般酒店物业多为10年期合同，有加盟商表示，过半投资方期内无法拿回成本，华住方面是否有相应统计数据做出回应?
华住：加盟商一决定投资酒店行业，二决定选某一品牌。投资决策和选择权在于加盟商，作为一个负责任的品牌方我们不承诺任何回报，只会提供合同所示的软硬件帮助。
华住与加盟商之间是有分工的，加盟商是投资方，他们负责签租约，装修酒店；华住的责任是负责提供品牌、派出总经理、进行管理服务，负责在平台上销售这些酒店房间，为员工提供培训等等。对于是否赚钱，是跟加盟商的决策、华住的工作、整个经济大势这三个方面都有关系的。
在每一个加盟项目立项之前，华住也都会对相关项目的未来营收作出科学的预估，但并不承诺加盟商的投资回报，也不参与加盟的利润的分成。
TBO：华住要求会员卡每月销量定额，强制跟员工绩效挂钩，迫使员工违规拆分房费补偿购买会员卡——加盟商在利益直接受损情况下，建议集团停止下达任务指标，加盟商针对散客、协议顾客比例给与前台计提奖金。华住怎么看待加盟商的这一诉求？
华住：会员直销，是华住实现比其他酒店更高RevPAR的核心营销策略，售卖会员卡量较大的门店能够更有效的吸引回头客和沉淀老客人。
华住的统计数据表明，会员发展量大和中央预订比例高的酒店中，有70%的酒店Revpar等营收表现在全国处于领先地位。我们确信并坚持此策略一直会推进，这样的推动可以帮助酒店在困难的经济形势下达到更高的盈利。华住对于拆分房费等行为严令禁止，发现一起查处一起。
TBO：据了解，华住的储值卡制度饱受加盟商诟病。对于加盟商反映的95%上交后按90%结算，华住能否给出相应解释？
华住：我们给会员有储1000返50的政策，全都让利于客户。华住在这件事情无任何获利，仅为代收代付功能。随着营改增的推出，我们会综合增值税和储值返现折扣率的调整，在五月份调整比例。
TBO：对于店长管理费，加盟商反映交给集团后由集团再下发到店长手里不到一半；如果说是出于培训等等一些费用成本需要，加盟商反映包括培训甚至旅游等所有活动都是加盟商直接承担成本，华住对质疑如何作出回应？
华住：店长管理费除了包含工资还有奖金、福利、季度奖、年终奖等。我们还规定有一年四次正常工作会议（沟通与培训），此范围之外的不需要由加盟商承担。
任何加盟商若发现自己承担超过既定范围的费用，欢迎向总部反映。华住只是起到了一个代收代付的作用。
TBO：对于盟广费的征收，这是具体有哪些成本支出？该收费是否跟CRS存在重复收费问题？据了解，该公司是由华住投资成立，华住方面能不能做出避嫌回应？
华住：盟广的确是由华住投资的，取代以前的VPN的一家外包公司，服务内容比以前更全面，费用更低。
盟广费用包括了硬件费用、网络接入、增值应用以及运维服务：其中包括了华住业界领先的自助选房、客房管理、加盟商服务管理平台等内容，平均每年为每家店节省了近2万5的费用。
TBO：加盟商表示，集团抽成跟流水挂钩，导致店长直接只对流水负责——因为跟他的绩效挂钩。而不控成本，因为店长不对加盟商利润负责。华住认为情况是这样吗？集团收益跟加盟商利益到底是怎样的关系？
华住：首先，行业的经验证明，收入与利润高度相关，收入的上升会对利润有正面影响。其次，成本控制是店长的KPI之一。他们对于完成酒店的经营预算，以及各个经营指标、服务质量、客户满意度等都要负责。
品牌方与加盟商始终是共赢的关系。
TBO：加盟商提出的管理费适时调整，应该跟加盟商实际收益挂钩。华住怎么看待这种诉求？
华住：管理费按收入提成是在加盟合同中规定的，目前华住没有计划修改这个收费结构。在签署合同时，每一位加盟商都会被充分告知、清楚知晓这项收费标准。
对于是否赚钱，是跟加盟商的决策、华住的工作、整个经济大势这三个方面都有关系的。首先影响最大的是经济形势，当经济形势好的时候，加盟商的店会很赚钱，但是华住所说的加盟费不会因此有大幅度的提高，也不参与加盟的利润的分成。
当经济形势不好的时候，门店的利润会有衰减，但是华住还是要按合同收取一定的加盟费。在不同的经济形势下，大家会有不同的感受。
TBO：加盟商反映店长一人分管多店的现状比较普遍，导致店内管理长期真空。集团怎样看待这种现象？既然管理人员供给跟不上去，按照华住的扩张冲量计划，是否能够有足够多的专业管理人员支撑？
华住：首先，加盟商有权选择采用全职店长还是兼职店长。
其次，华住对门店运营管理有一套完整的体系。从店长到带教店长到城市总经理，到每个大区配备专业的人事、营销、运营经理等，再到总部的华住大学和营销、IT、运营部等专业部门，有一整套完善的培训、支持与监督体系。
TBO：除了管理失职，加盟商反映部分店长的专业素养存在很大问题。包括近来有加盟商因为店长员工问题导致营业执照被吊销，华住怎么看待自身的培训体系和管理机制？
华住：华住店长的专业度和敬业度都是有目共睹的，员工为实现经营业绩，付出了艰辛的努力，很多加盟商深受感动。
2015年全年华住RevPAR甚至比最相近的一个同业高出14%，这也很大程度上得益于这支敬业高效的店长队伍。但若发现个别店长存在问题，华住一定会严肃处理，积极纠正。
TBO：谈到价格体系，华住为了保护直营店，维持入住率，在价格制定方面被认为太过保守——很多加盟商反映入住率连续长期处于超100%状态，但不能提价，利润增收可见不可得。华住是怎样看待加盟商的这一诉求？
华住：酒店定价是一项高度专业的工作。华住组建专业的团队和科学体系来制定价格政策。在过去8年，华住RevPAR在行业中的持续领先，也充分体现了华住有效的价格管理。所以，华住的加盟商应该相信华住在定价上的专业管理能力。
TBO：有加盟商在连续亏损状态下要求退出，华住合同约定如果加盟别的品牌属于违约，需要面临巨额赔偿，这是否是属于霸王条款和对集团品牌的不自信？
华住：这是一项合同约定，希望双方都能遵守契约精神。
TBO：加盟商认为华住旗下品牌存在同质化现象，由于距离失控，即便是所谓的不同档品牌之间也有着直接竞争关系，所谓的差异化细分人群只是为距离条款避嫌。华住是怎样看待该观点？
华住：对我们的品牌真正有权威的评价是消费者。我们可以换一个场合，来讨论华住旗下每一个品牌的独特定位。
TBO：目前来看，全季品牌在华住自营体系中占比最大，在未来两年占比会有怎样的调整？对市场变动又怎样的认知？据了解，矛盾焦点的中央大街全季，之前华住曾表态出资让加盟商退出，争抢优质物业做中档自营是否会是华住未来两年的发力方向？
华住：华住会将各品牌的商业演变在与投资人与媒体的正常沟通中及时更新。并且，华住从未与该加盟商达成这样的协议。
TBO：有加盟商反映，集团要求升级是强制性行为，如果加盟商不进行投资升级就会强行关闭系统，华住怎么回应这种观点？
华住：华住从未强行要求产品升级，也从未表示不进行投资升级就会强行关闭系统。对于这样不负责任的言辞希望大家以事实为依据，勿做谣传。
TBO：部分区域加盟商昨天收到涨薪邮件通知，这个是出于应对现实成本状况考虑，还是对加盟商有施压意味？
华住：员工每年的薪资涨幅，华住是根据国家劳动法和各地最低工资标准来正常调整的。
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小艺正在努力为您加载中...&&&&12月19日，2014年华住世界大会在上海举办，在会上，华住酒店集团创始人兼董事长季琦从华住的角度、互联网的角度、OTA的角度等多个角度阐述他对中国酒店业诸多看法。
&&&&比星际酒店日子好过
&&&&2014年，对星级酒店是很不寻常的一年。中国经济在习式新常态下，开始进行结构性调整，由过去粗放制造模式向现代服务业的转移和转变。
&&&&中国级酒店有将近10年增长曲线，是一个非常有规律增长的过程。不单单五星级酒店增长的很快，经济型酒店10年以来，以汉庭、、7天为代表的增长速度，也非常惊人。
&&&&在中央宏观调控政策之下，八项规定后，整个星级酒店生意开始变差，五星级酒店要摘“星”，因为挂五星没人来住。上海非常著名的银河宾馆主楼被卖了，锦沧文华也转行作写字楼。
&&&&那么没市场可卖，没地方可躲的酒店就得做联盟、做合作。前几天我看到中国有几个企业开始做酒店联盟，就是这些单体酒店或者小体量的品牌开始抱团取暖，这说明中国星级酒店2014年过得不太好。
&&&&实际上，中国的酒店业，目前最有代表性的就是四家经济型酒店集团：华住、如家、7天、锦江之星。当前现状是：首先，四大集团快速开店，去年加起来平均每天开3个店，今年平均一天开5家店。其次，就加盟商而言，四家集团的增长率达到140%，而且这个基数是4000家。目前，星级酒店是亏钱的，2013年全行业亏21个亿（数据来源：国家旅游局），我们四家加起来赚到10个亿，今年预计会赚到12亿左右。这是什么意思？第一，说明我们挣的不多，第二，跟星级酒店相比还是不错的，说明我们这些品牌是优秀的，是可以的，它得到了顾客的认同，得到了市场的检验。
&&&&有人说经济型酒店不行了，实际上并非如此。但是不管出于什么原因，目前，这四家都在转型，都在建造或者发布新的品牌。像华住有全季、星程，锦江有都城，7天也有很多品牌。2012年年底我们发布了做多品牌集团，7天在半年以后，也就是2013年7月份发布了多品牌，随后，如家也做了多品牌发布。四家都不约而同的提出要做多品牌计划，当然我们是第一个开始做多品牌的集团。
&&&&OTA“赤膊上阵”殃及酒店利润
&&&&OTA日子过的不错，市场份额增长很快，、去哪儿、艺龙预订量从2013年到2014年，增长了54%。酒店对OTA是又爱又恨，“爱”是在寒冬里还有人给你送温暖，“恨”是本来很郁闷了，你们还要在我这里拿走最后一个我饱暖的被子。我引中国一个很著名的酒店管理的老总的话，他说OTA对酒店是“趁火打劫”，这个词很生动，当然不一定代表我的观点。
&&&&酒店对OTA有更多的份额给分流了，他们自己“赤膊上阵”。我们看整个行业的状况，2014年是亏钱的，我认为在2015年会继续亏下去。
&&&&OTA在抢占市场份额的同时，无意中就殃及了酒店业，这就进一步“压榨”了酒店利润。OTA弱化直销渠道是非常明显的，拿我们华住为例，我们原来OTA加起来是5%左右，现在正在走向8%，弱化了我们的直销渠道。
&&&&越来越多人涌入在线旅游，我认为下一场“战役”是在线旅游，我们可以看到百度、阿里巴巴、腾讯，百度投资了去哪儿，这是携程目前最大的竞争对手，阿里巴巴自己搞了一个“去啊”。腾讯投了艺龙和同程。携程还是这个里面的老大，携程一会儿投美团，一会儿投途牛。在其他地方攻城略地以后，他们开始关注旅游行业。旅游行业的主战场是酒店，到今天为止，携程的利润主要来源依然是酒店。
&&&&在2013年，OTA佣金是33亿人民币（数据来源：上市公司公告），星级酒店亏损21个亿。如果没有OTA，星级酒店会不会亏损？这个问题我没答案，大家可以想一想，OTA没有酒店，没有床，没有这些东西，赚了2个亿。当然，我们也看到，三家OTA运营费用从2013年49亿上升到2014年的87亿，可以肯定，在2015年，这个数字绝对不只87亿，一定会在2014年之上。
&&&&我说设计是“三无”，互联网高烧下也是“三无”：“无利润，无边界，无节操”。像携程一开始做，现在又做出国游了。去哪儿也是一样，只是一个搜索引擎，现在开始干直销了，不是说你干的事我不能干。我听说还有一个OTA在包酒店的客房，就是这个楼层我包了，把门锁换了，我直接卖房间给客户了，搞不好他们会联合起来搞一个酒店。无节操，在网上互相骂，没有什么道德、脸皮的约束。为什么这么干呢？因为这个利润太丰厚了，大家都变得没边界了。
&&&&反过来想一想，互联网时代应该是什么？信息应该是充分对称、透明，传播速度比任何时候都快，就使得所有企业、商业生命周期短，迭代更新快，一个公司起来也快，死的也快。
&&&&互联网的能量和信息快速传播都会使得这个事情发生，就是富者越富，穷者愈穷；强者愈强，弱者愈弱，优者更优，劣者更劣。那么这个时候，我认为一个好酒店比以往任何时候都更重要。第一，位置好比什么都牛；第二，产品要好，服务要好，价格也要好。我如果把好“产品和好服务”改一下，那么就是“好位置，好品牌，好价钱”，才是一个好酒店。
&&&&品牌酒店，我觉得才是酒店行业里最优质的资源。咱不能说不是品牌就不优秀，但基本上最好的都在品牌上，我们基本上是行业里最优秀的资源。在这个互联网时代，优质资源弥其珍贵，一个好东西抢的人更多了，也意味着定价能力更强了。
&&&&我认为包括互联网在内的信息技术，理论上弱化所有中间环节，直至最后消灭一切中间渠道，做到目标客户和细分资源的直接对接，实现交易成本最小化，这是信息加快传播唯一可能的结果。这句话我不敢说，但是很好，张小龙（腾讯公司高级副总裁）说了，我可以引用，张小龙说，“我们希望能够消灭中介”。
&&&&我的观点不像张小龙这么偏激，我认为OTA应该存在，也必须存在，酒店与OTA之间应该是平等互利，而不应该是仗势欺人，应该是多家并存，不能是一家独大，应该是我们的分销渠道之一而不是全部。
&&&&我们华住有三点：第一，永远坚持中央渠道最低价。第二，会员最惠，华住只有会员才能免费上网，我相信会有更多行业来学习我们。第三，APP最方便。前几天，如家从去哪儿下架了。他们卖的价格比我们会员要低，一旦中介敢这么干，我们就停掉，不跟他们合作，因为这是我们的底线，这是我们的生命线。
&&&&凯文•凯利（美国《连线》杂志创始主编），有一个观点，让人一看特别激动：企业指数级增长。我们过去大部分企业是线性曲线，还有一个函数叫指数级。数量规模很小的时候指数级还不如线性，但一旦规模上去指数级就非常厉害。我们要做的事就是要从线性变成指数，我们酒店行业一定要从有中增大才能跟OTA平衡。
&&&&并购与联盟，衍生酒店业“新业态”
&&&&在2014年，还出现一个事，这个我必须讲，叫“新业态”。我觉得我做这个行业很好，不容易被颠覆，能把我这个行业颠覆的东西，当时我想了想，大概有两样东西，一个是生物工程，一个是基因技术。如果是生物工程，那就是不要睡觉了，吃个什么药做下基因改造可以不用睡眠了，这样我们的生意可能就没有了。但我看生物工程和基因技术在我这辈子突破的可能性不大。
&&&&但是2014年有一个不好的事情，叫做0成本客房。就是客房本身不需要投资一分钱。现在，这个故事我还是要再讲一遍。大家知道Airbnb是犹太家族的生意，家族的财富积累了上百年，他们现在规模大概在100亿美金左右。HYATT（凯悦酒店集团），这家公司上市时市值大概在一千亿左右。这就让很多酒店业的大佬坐不住了，在一起商量，我们怎么办？是被他们收购？还是把酒店卖了，改行干其他行业？这是2014年必须看的新业态。他们口号很有意思，“Airbnb”，口号是“像人一样旅行”，这个口号是非常叛逆的，它的意思是说，能让你像人一样享受旅行，住酒店的都像动物一样让人宰。途家，号称中国的Airbnb，它的口号也有挑衅的味道，说“早知有途家，何必住酒店呢”，这个新业态是值得我们关注的。
&&&&2015年，酒店业会出现哪些好玩的事儿
&&&&季琦：我把我个人对2015年整个中国酒店业的趋势做我的解读和我的理解。
&&&&第一，经济型酒店加盟在2015年依然是一个高峰，这个力度和数量不会弱于2014年。因为中国可以投资的东西不多，如果有一个投资很稳定，10年，15年的10%，20%收益，我相信中国很多企业家、创业者、资本家都会干这样一件事。我们现在拿项目的能力上已经弱于加盟商。我虽然有100个人，但我有2000个加盟商，加上他的亲朋好友那就是上万人，我这100人跟上万人拼是拼不过的。
&&&&第二，中档酒店市场继续升温，明年将有很多好戏可以看，我们在欧洲法国请来了“洋枪、洋炮”，明年将会攻城略地了。
&&&&第三，高档豪华酒店将很难很难。第一个难，生意不好，包括外资管理在内这些品牌，很多酒店会亏钱。第二个难，投资会减少，酒店投资收益周期是8-10年，它跟房地产基本是一个曲线，但酒店和房地产会有一个相位差，会晚1-2年，所以酒店投资会减缓，会改住宅，改医院等等。另外高端酒店还要继续摘“星”，继续变卖，继续转行。
&&&&第四，星级弱化，品牌崛起。过去酒店没评上“星”，就感觉这个东西没档次，没氛围。但如今开始悄悄的摘“星”，这说明中国星级标准开始弱化，代之而起的就像我们这样的品牌，品牌，以后还是客人选择和投资人投资的重要标准。
&&&&第五，整个行业格局重塑中。2015年会有更多的合资、参股、联盟、购并、合作。中国酒店行业一直说“三分天下”，以锦江为代表的国资为一分天下，他们占据了最好最牛的房子。第二是外资，像、洲际、。第三是我们，他们终于成为一股力量，但是我觉得这个力量的平衡开始打破，开始变动了。
&&&&第六，OTA“肉搏战”加剧。他们今年搞的返佣、返现，1块钱门票等等很多花样，我认为，在2015年，他们还会持续这么干，直到搞到大家没有钱挣为止，相信他们的“肉搏战”一定会影响到我们。
&&&&第七，高科技应用热门。2015年更多利用互联网，利用很多新兴的技术，包括NFC、支付都会成为2015年的热点。
&&&&第八，移动应用进一步普及。我们未来所有预订端都以移动为主，原来的网站保持，不再进入更多的投资和研发，我们所有投资都会在移动端，这个共识也是其他很多公司的共识，移动是未来的趋势。
&&&&第九，分享经济难有大作为。在2015年分享经济将难有作为。一来，中国没有社交诚信体系验证。二来，法律的限制，中国政府对人口的控制和罪犯的防范将会非常重视。
&&&&第十，中长租市场引起关注。往往在房地产走下坡路的时候，酒店生意开始不好的时候，这个事一定会发生。因为大量的住宅物业会进入中长租市场，使得这部分的投资者和客户开始活跃起来，这是一个窗口期，不会太长。&&&&责任编辑：俎雪琴
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酒店业界的资本合作越来越紧密且规模化。
此前，通过法国酒店业巨头雅高与本土连锁酒店华住交叉持股，经过一段时间的低调整合后，双方在12月12日宣布，以雅高美华酒店管理有限公司(下称&雅高美华&)为发展主体公司，双方共签约14个新项目，将进行双平台分销模式，且双方已经对麾下美爵、禧玥、诺富特、美居四大中高档酒店品牌做出了一系列改造的投资回报模型，且强调成本控制，未来将大力扩张中高端酒店。
业界指出，华住和雅高的资本合作、如家合并入首旅酒店、锦江系收购铂涛等都说明平价连锁酒店进入了规模化和资本化运作时代，而控制成本、吸引加盟者、提升投资回报率已成为行业趋势。
双渠道分销模式
根据协议，雅高主导其在中国奢华及其他高端品牌的发展，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁和诗铂，华住将在这些品牌业务中持有10%的股份。同时，雅高将持有华住10%的股份，并获得一个华住董事会席位。
资本交叉后，大家最关心的当数如何整合?
华住执行副总裁暨高档事业部CEO孙武透露，雅高和华住合作以后形成的双平台分销模式可以给对方带去更多的客户，华住与雅高全球会员总数已超1亿。目前，两大酒店集团的CRS系统(中央预订系统)完全打通，双方的交叉销售也已初见成效。上海美仑美居酒店是华住接管的第一家美居酒店，经过一年左右的经营，其RevPAR(每间可供出租客房收入)提升150元，出租率由65%提升至近90%，经营毛利率超过60%。
&比如今年9月开业的上海虹桥枢纽美居酒店由于得到华住和雅高双渠道的支撑，开业一个月后就进入持续满房的状态。开业至今，中外宾客比例约7:3;其中，40%的客人来自于华住官方预订渠道，30%的客人来自于雅高官方预订渠道。&孙武表示。
第一财经记者注意到，这几年，经济型酒店的入住率和房价双降，投资回报期从原本的3年左右拉长到5年以上，因此越来越多商家开始将目光放在了房价和收益较高的中高端酒店领域，如家目前正在向和颐酒店、如家精选等中高端领域拓展。而锦江系则注重锦江都城中端酒店的开发，近期刚刚和收编麾下的法国卢浮集团旗下的康铂合作，在中国市场首次引入康铂中端品牌。
&我们未来比较看重的就是中高端市场，双方交叉持股合作后，成立了雅高美华，作为华住全资子公司，这是一个集业主、经营者为一体的酒店管理公司，旗下汇聚了美爵、诺富特、美居，禧玥等。&孙武表示，华住与雅高宣布长期战略联盟协议正式落地至今的10个多月时间内，雅高美华团队新签约项目近40个，其中大部分项目分布于一、二线城市，上海一地有超过10个新增项目。至今已新开业6家美居酒店和1家诺富特酒店。
雅高美华方面甚至计划到2019年将美居品牌扩张到约240家。
&这几年的本土连锁酒店发展呈现几个特点，一是各大酒店之间的资本合作越来越多，比如如家私有化合并入首旅酒店、锦江系收购铂涛和维也纳酒店，还有雅高和华住的交叉持股等，而且不仅是本土企业之间的合作，我们看到雅高和华住、锦江收购卢浮酒店集团等都是中外酒店之间的资本合作。可见酒店业已经进入了并购潮时代，未来的资本合作还将继续。第二个特点就是由于经济型酒店的盈利持续下滑，迫使业者向中高端领域进军。&华美首席知识专家赵焕焱告诉第一财经记者。
在赵焕焱看来，对酒店业者最有实质影响的当数如何控制成本、吸引加盟者，而这也是第三大发展趋势和特点。
第一财经记者采访获悉，中端酒店美居客房的新建成本是15万元一间(除开业物品);全改建的成本为6万～12万元(除开业物品)一间;半改的成本为2万～5万元一间。
&从这个数据来看，中端酒店的改建成本和新建成本并不高，要知道一间经济型酒店的客房成本也要超过5万元，甚至达到10万元，但中端酒店的房价可以是经济型酒店的翻番。这就意味着中端酒店的投资收益率明显较高。成本可控，收益增加，这是非常吸引加盟商的，尤其是部分具有房产高闲置率的地区，加盟中高端酒店可以盘活物业资本，或者将一些低收益的旧酒店改建，改善酒店收益管理。&赵焕焱分析。
据悉，在美居等中端品牌的扩张中，有约50%的加盟者都是地产商。未来，华住、如家、锦江系等业者还将继续拓展中高端酒店的加盟。