精益六西格玛项目- 精益六西格玛项目
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&精益六西格玛项目- 精益六西格玛项目&的 详 细 说 明
精益六西格玛项目该如何推广 && 实施精益六西格玛（lean sigma）并且确定精益六西格玛（lean sigma）的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛（lean sigma）的推行需要快速决策，尽快执行，高效的推行方式对企业精益六西格玛（lean sigma）的成功实施关系重大。在精益六西格玛（lean sigma）推行方式和合作伙伴关卡，同样从以下几方面展开:&&& 一、选择推行方式与合作伙伴的目的选择精益六西格玛（lean sigma）推行方式的目的：为推行精益六西格玛（lean sigma）确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛（lean sigma）。选择精益六西格玛（lean sigma）合作伙伴的目的：在确定选择借外力推行精益六西格玛（lean sigma）的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛（lean sigma）咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。&&& 二、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题：本阶段，企业可能面临以下问题都有哪几种推行精益六西格玛（lean sigma）的方式？以何种方式实施精益六西格玛（lean sigma）成功率高，实施成本低？企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛（lean sigma）？如果自己推行，该如何展开呢？别的企业是如何确定推行方式的？各种推行方式的优劣如何？如果选择精益六西格玛（lean sigma）咨询机构，该如何选择？别的企业是如何选择咨询机构的？得失如何？&& 三、选择推行方式与合作伙伴的方式企业在实际选择精益六西格玛（lean sigma）推行方式时的选择有两种：企业内部自行推行和借外力的推行。企业内部自行推进的选择也有两种，一种是从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛（lean sigma）企业如GE、三星、LG、西门子等公司的MBB，由这些人负责组建推进小组，起草文件，规划和推行。另一种是企业买回精益六西格玛（lean sigma）方面的书籍，教材、光碟、自学或组织集中学习，内部边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛（lean sigma）。&& 借助外力推进精益六西格玛（lean sigma）方面有较多选择：首先可以分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目充当培训师，将所学知识进行普及;其次也可以请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目;另外一种方式就是与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛（lean sigma）;还有一种方法即请外部咨询机构进行全面精益六西格玛（lean sigma）项目咨询服务。这一模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决问题为主，委托咨询机构建立项目团队，咨询师任项目经理，被咨询企业可派人员参与项目组进行协助，咨询师重在亲自解决问题，必要时对项目组成员予以适当的培训。一种为经典合作模式，即以企业人员为主，按照典型的精益六西格玛（lean sigma）项目咨询方案展开，咨询团队负责诊断、培训、项目辅导，企业推进组织与咨询机构联合实施项目、人员选择、项目评价、过程控制和管理。&&& 在请外部咨询机构进行精益六西格玛（lean sigma）项目咨询时，又面临选择洋品牌―还是本土品牌的问题。洋品牌又分纯洋品牌和挂名洋品牌。纯洋品牌指国外咨询机机构在中国的分公司或子公司;挂名洋品牌即借国外精益六西格玛（lean sigma）咨询机构之名，交品牌使用费进行合作的本土咨询机构。本土品牌中，有由在企业里推行过精益六西格玛（lean sigma）后来成立的经验型咨询团队;有由统计教授组成的精益六西格玛（lean sigma）学术性咨询团队;有对精益六西格玛（lean sigma）有深入研究，学有所成，著书立说，同时又来源于500强企业的综合性咨询团队。可谓琳琅满目，企业在选择之前一定要慎之又慎！张驰国际专注于精益六西格玛项目辅导，精益生产培训咨询，六西格玛黑带绿带培训咨询及六西格玛设计培训咨询长达十二年，是实施六西格玛管理的企业最值得新来的精益六西格玛咨询机构。
本公司还供应上述产品的同类产品：精益六西格玛,lean sigma,咨询机构
张驰国际创立于2001年，由首位将六西格玛管理引入我国的著名六西格玛管理专家、全国六西格玛推行委员会首届专家委员张驰先生联合国内外一批六西格玛及精益生产技术领域的管理专家逸散而六五四意义三菱就成立。张驰咨询是最早将六西格玛技术介绍给我国企业的咨询机构逸散而六五四意义三菱就，也是最早将精益生产和六西格玛结合运作并率先获取巨大成功的咨询机构，在六西格玛、精益生产、六西格玛设计咨询领域一直处于领先地位。以“将最先进管理技术与中国的企业文化及管理特点相结合，帮助国内企业突破性提升管理绩效，与客户共同成功”为己任，凭专业、敬业的工作风格，求真、务实的工作态度得到业界的高度认同，公司现拥有顶级专职咨询师18位，客户覆盖电子、电器、电力、航天、机械、通信营运、银行、酿酒、逸散而六五四意义三菱就、能源、军工等行业。目前已帮上千家企业进行过六西格玛、精益生产、六西格玛、六西格玛设计和品质专项技术方面的培训，并成功为上百家企业成功实施精益、六西格玛、六西格玛设计管理咨询，培养黑带超过3000人，绿带超过5000人。帮助企业通过精益、六西格玛项目获得财务收益超过100亿元人民币。张驰公司将以一如既往的为您提供满意的服务。公司使命：“专注于最先进管理技术的研发和推广，持续为客户识别价值、创造价值！六西格玛管理 六西格玛培训 六西格玛 六西格玛设计 精益六西格玛 精益生产 六西格玛咨询 六西格玛黑带 六西格玛绿带2001年3月张驰咨询成立；自此，我们创造了无数个“第一”：2001年7月第一本中国六西格玛专著《6Sigma品质管理》出版2002年4月第一个精益生产全流程咨询项目成功实施2002年5月第一个六西格玛全流程咨询项目成功实施2003年3月第一套中国权威六西格玛黑带丛书（4本）出版，同期在台湾、香港上市；并被Motorola大学、中国石油、华为、中兴、三星等数千家企业和机构作为核心培训教材。当年登上中国企业管理类畅销书排行榜。2003年4月第一个服务业六西格玛黑带咨询项目成功实施（中国移动深圳公司，项目收益1000万RMB）2003年7月第一本中国六西格玛统计软件（MINITAB）应用专著出版2004年3月张驰老师担任第一届全国六西格玛推委会专家委员，着手搭建中国六西格玛平台2005年4月第一个航天军工企业精益六西格玛全流程咨询项目成功实施 （军工机械）2006年3月国内第一个同期完成辅导精益六西格玛项目156个的咨询机构2007年3月第一个科研六西格玛设计全流程咨询项目成功实施2008年7月第一本中国精益六西格推行和实施的系统指引专著出版 《九步通向成功》2008年11月第一个半导体企业精益六西格玛成功实施，为其获得全球最高160倍的财务回报2009年11月第一个精益六西格玛管理项目获得“中国管理模式杰出奖” （信利国际）2010年4月所辅导的中国航天科技集团四川航天科技集团三个项目获得全国六西格玛大会优秀项目奖 2010年5月张驰国际管理咨询集团荣登权威刊物《经理人》杂志评选的2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜，获精益、六西格玛类咨询机构全球前五位；2010年6月第一套张驰国际咨询团队咨询辅导经验总结专著《精益六西格玛》《识别冰山》出版2011年3月 张弛咨询辅导的台达电子两个项目分获美国ASQ国际卓越项目团队银奖和铜奖（ITEA)2011年6月成功举办由中国制造到中国创造―精益六西格玛设计全国高峰论坛深圳站
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&行业目录导航：Problems and Countermeasures in the Implementation of Six Sigma Managementin Manufacturing Enterprises Based on the Example of L Company
　　栾庆国LUAN Qing-guo（泰州职业技术学院，泰州225300）（Taizhou Polytechnic College，Taizhou 225300，China）
　　摘要院六西格玛管理创建于上世纪80 年代，时至今日仍热潮不减，但其在国内制造类企业中的应用，成功范例较少。本文以L 公司为例，分析了六西格玛在制造类企业实施中普遍存在的问题，并提出一些解决方案和策略，为更多企业提供参考，以充分发挥六西格玛管理更大的作用。
　　Abstract: The Six Sigma Management was founded in the 80's last century, and is still keep active today, but there is less successfulapplication example in domestic manufacturing enterprises. This paper takes L company as an example, analyzes the implementationproblems of Six Sigma Management in manufacturing enterprises, and puts forward some solutions and strategies to provide reference for themore enterprises and maximizing the role of the Six Sigma Management.
　　关键词院六西格玛管理；制造类企业；问题；对策Key words: Six Sigma Management；manufacturing enterprises；problems；countermeasures中图分类号院F270.7 文献标识码院A 文章编号院（5-030
　　引言六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系，通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制（简称DMAIC 流程），消除过程缺陷和无价值作业，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，从而达到客户完全满意，增强企业竞争力[1]。六西格玛管理由摩托罗拉公司创建于20 世纪80 年代中期，经通用电气等跨国公司继承发扬，并演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日，六西格玛管理热潮依旧不减，特别是国内的制造类企业对其趋之若鹜，但从实施情况来看，效果并不理想，六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面，能与企业战略、管理体系形成融合的少之又少。本文以国内知名冰箱制造企业L公司为例，分析其在实施六西格玛过程中遇到的问题，希望以此为样本为更多的企业提供参考，做好应对，少走弯路。
　　1 L 公司实施六西格玛管理现状及取得的成效L 公司自2008 年实施六西格玛管理后，产值和效益明显提升，2011 年销售额达8 亿美元，年生产冰箱400 万台，压缩机产能为1000 万台，冰箱实现了15 秒生产线，压缩机实现了4 秒生产线，对开门和多门冰箱等高端产品已成为L 公司的主打产品，2011 年在对开门冰箱市场，其产品以32.67%的占有率位列国内全行业第一，初步实现了公司战略目标。
　　在六西格玛实施过程中，L 公司共开展了近200 个改进项目，大多数项目主要围绕提升产品质量和提高产能展开，项目范围主要集中在设计、生产控制领域，其中有这几个典型项目：冰箱噪音改善项目。冰箱噪音属于冰箱的关键质量指标之一，在项目改进前，客户对冰箱噪音的投诉比较多，维修难度和维修成本大。六西格玛实施后，公司组织精干力量成立了项目改进团队，通过大量试验，最终确定冷凝器为影响噪音的关键因子。项目改进后，对冷凝部件进行了重新设计，对装配环节进行了调整，加强了作业管理，使得冰箱噪音降低了8.6 分贝，达到了超静音标准。
　　冰箱能耗降低15%项目。对于高端冰箱而言，较低的能耗也是重要指标之一，为此公司提出了将冰箱能耗在现行基础上降低15%。这个项目迄今为止，是公司最为重要的项目，项目涵括了制冷、保温等多个方面，共开展了15个子项目，项目团队最终对压缩机、冷凝器、制冷剂容量、泡沫进行了重新设计和选材，使冰箱达到了一级能耗标准，确保了在同类产品中的领先地位。
　　生产作业改进项目。这类项目超过公司开展项目的半数以上，主要围绕生产流程改进、生产设备和装配工艺的改进，消除生产中的无价值环节和装配中的多余动作，重新修订作业管理书和操作标准，项目改进后，生产效率大大提升。总体来说，公司实施六西格玛的改善主要体现在以下几个方面：1.1 产能和产品质量大幅提高在大量六西格玛项目实施改进之后，公司产能和产品质量大幅提高，压缩机产能达到了1000 万台，成为国内压缩机产能最大的制造企业之一，产品的质量在L 集团内的五个冰箱生产基地中处于前列，大多数产品主要销往欧美等地。
　　1.2 效益大幅提升通过改进和优化，将生产中隐性不良成本大大降低，大量改进项目关注生产过程中的浪费，生产中废次品率降低，冗余环节和动作精简，同时质量的提高也使得售后维修成本支出减少。所以从2010 年起，L公司产值和利润连年攀高，而六西格玛项目本身所带来的直接效益，据不完全统计则达到了800 万元。
　　1.3 研发能力得到加强实施六西格玛管理后，公司研发部门经过多个项目的锻炼，熟练掌握了六西格玛改进方法和工具，自主研发能力大大加强。现在研发部门能够根据客户要求，快速地进行产品设计改进，能够有效地指导生产部门进行生产工艺改进。目前，公司研发实力在国内同类企业中处于领先地位。
　　1.4 质量理念深入人心在L 公司每个月的高层会议上，六西格玛实施项目的进展汇报是必备议程，每年的六西格玛竞技大赛是公司最重要的活动之一，公司新进员工培训六西格玛是重点培训内容，在公司内随处可见有关六西格玛管理理念的口号和标语，每当公司在生产、设计、销售遇到难题时，第一反应就是建立项目小组，经过不断的强化，六西格玛管理理念已深入人心。
　　1.5 部门合作大大增强六西格玛强调无边界合作，在L 公司中，一般大型改进项目需要4 个以上部门参与，在实施过程中，明确的目标和高效的团队管理，有效地促进了沟通，消除了部门间的壁垒，使公司资源得到有效整合和充分利用。
　　1.6 推动公司战略目标的实现公司在2010 年提出了占领高端市场的战略目标，实现这样的目标，对研发、生产和管理有很高的要求。通过3 年坚定不移地实施六西格玛，公司建立了更加关注流程改进和优化的高效管理，提高了公司运营效率，使&更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足客户要求&变为现实。
　　2 L 公司实施六西格玛管理中存在的问题从总体来看，L 公司六西格玛的实施还是比较成功的，但在实际过程中仍存在一些突出问题，且与国内其他制造类企业实施中所遇到的问题有很多共通之处。
　　2.1 六西格玛还仅仅是一种管理手段目前L 公司的六西格玛基本围绕提高产品质量来开展，很多项目是因问题而产生，围绕消除缺陷采取改进措施。但这种改进会遇到瓶颈，即便发挥DMAIC 改进法的最大潜力，产品质量也不会超过设计的固有质量，所以六西格玛只有从改进层面提升到业务流程设计方面，才能实现真正意义上的六西格玛质量。事实上，公司在整体流程设计和改进方面，六西格玛涉及很少，这一定程度上影响了六西格玛管理的深入。
　　2.2 财务部门介入项目程度不高经笔者观察发现，公司开展的很多六西格玛项目并没有财务人员的介入，在项目结束后的评估，对项目改善所带来的效益这一内容，基本上项目组自身估算，其实际收益难以从公司财务账目上得以体现，所以对具体项目结果评价的客观程度就大打折扣。
　　2.3 推动六西格玛实施的激励措施不够客观来讲，公司对六西格玛管理还是非常重视的，但是对六西格玛实施的制度保障上相对缺乏，重点体现在激励措施上不到位。公司仅仅对项目团队给予一定的物质奖励，而对于晋升、加薪等重要方面，并没有提出和六西格玛有关的硬性标准，所以有时候员工对实施六西格玛项目热情和重视程度不是很高。
　　2.4 实施六西格玛管理的基础还比较薄弱数据是六西格玛管理的基础，在L 公司，要对生产的全过程进行数据测量和采集还比较困难，在公司生产的某些环节，其输出值难以测量，一方面是没有相关测量设备，另一方面是找不到合适的测量方法，所以有些项目因为难以界定和测量变量而被迫终止。
　　2.5 六西格玛管理人才资源短缺目前，公司仅有黑带16 名，大多数项目成员仅仅经过短期培训，无论是理论还是实际应用，经验都明显不足，这在一定程度影响了项目质量。由于缺乏专业技术支持，有些项目团队在界定和分析阶段就陷入误区，最后所提出的解决方案并不是最佳解决方案，所以六西格玛管理人才的短缺，已成为公司深入实施六西格玛管理的瓶颈。
　　以上问题，在其他企业中也普遍存在，如果不重视这些问题的解决，可能会出现六西格玛管理&断流&的趋势，六西格玛所发挥的影响力将会逐渐降低。
　　3 制造类企业实施六西格玛管理的对策从L 公司实施六西格玛管理的过程及存在的问题来看，推行六西格玛管理是一项系统工程，需要有一定的基础和实力，企业在实施中要根据自身实际，做好规划，精心组织，切不能&跟风走&、&搞运动&。
　　3.1 推行六西格玛需谨慎企业在推行六西格玛之前，需对自身实际做好充分评估，根据企业不同条件，选择在不同层面和范围内进行实施。一般来说，推行六西格玛可以从业务变革、战略改进、问题解决三个层次进行[2]。业务变革是指企业全面推行六西格玛，它涉及整个企业运作方式的重大变动，即&企业文化变革&。这要求企业已有非常好管理基础，ISO9000 质量管理体系运行完善和有效，企业数据记录达到一定高度，组织文化也接受这种变革。
　　第二个层次&战略改进&是指企业集中在有限几个业务部门或职能领域实施六西格玛。如联想公司与摩托罗拉公司合作，在联想的制造系统、行政后勤职能管理系统、客户服务系统、战略管理系统等局部范围推行六西格玛。第三个层次&问题解决&是实施六西格玛最快捷的方法。即企业内部接受六西格玛培训的员工，使用六西格玛工具来解决困扰企业的某些问题。这种方法涉及的范围小，不会对企业造成较大的冲击。所以企业实施六西格玛完全需根据自身实际而定，有时不切实际地对六西格玛寄予太高希望，往往会适得其反。
　　3.2 需要高层的全力支持六西格玛管理一般是从外引进，自上而下推进实施，需面对来自企业内部的各种阻力，这就需要从最高层开始，自上而下地改变成员的思想和观念，否则连高层都不接受六西格玛并投身其中的话，那么谁也无法期望其他员工会这样做。以通用电气公司为例，前任首席执行官杰克.韦尔奇在开始推行六西格玛时，也曾遭到经理们抵触。韦尔奇于是告知他们：能否晋升高级管理职位，将取决于能否通过绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起的策略。如果韦尔奇当时没有对下属做出&我意已决&的回应，可以想象，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象[3]。
　　3.3 做好实施规划企业在实施之前需对实施过程中可能出现的问题做好充分评估和预案，并制订好详细规划，比如要按哪些步骤，各阶段的主要内容，各项工作的分工和责任部门，重点职能部门在实施过程中的权力分配，需要哪些资源，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等[4]。
　　任何一项忽略，都会导致后续工作中出现措手不及地混乱。
　　3.4 推进部门无边界合作部门壁垒和财务的&缺席&是导致企业实施失败的两个重要因素，所以企业在实施六西格玛之前需解决好这两个方面的问题，消除部门的壁垒需要企业最高层对六西格玛推行的强力支持，赋予实施部门绝对的权威，在面对责难和抱怨时，坚定支持，让部门看到企业高层的决心；财务部门及早参与项目，可以让企业即时看到六西格玛项目改善所带来的经济效益，让企业内观望和持怀疑态度的员工、部门改变态度，加入到支持者和参与者行列。
　　3.5 选择见效快的改进项目有些企业在实施初期选择了一些难度较大、实施周期过长的项目，最后因实施的时间过长，迟迟不见效益，让很多对变革持观望态度的员工甚至企业高层失去信心。所以在实施初期，选择一些难度小、时间短的项目，可以很快获得成果，在扩大影响同时，也增强高层推进六西格玛的决心。更重要的是，一定数量的改进项目可以让企业员工共同分享成功经验，以便企业开展更大规模的六西格玛改进活动[5]。
　　3.6 建立配套的激励机制在领导层高度重视的前提下，建立一个激励机制来推进六西格玛非常有必要，因为六西格玛的实施是个长期过程，如果没有一个激励机制的话，企业员工就难以持续投入。激励机制除了必要的物质激励之外，还需要与员工的绩效考评和职位升迁相挂钩，这种制度保障可以使企业推进六西格玛更持久，更能激发员工的积极性。
　　3.7 注重骨干人员的培训培训是实施六西格玛不可或缺的一部分，其中黑带的培训是培训工作中的重中之重。成功的黑带培训不仅可以使企业拥有众多杰出的黑带，还是推广和应用六西格玛的有效手段。一般来说，挑选黑带应该选择企业内有着较强创新意识，善于接受新事物的年轻业务骨干，他们有一定的学历基础，学习能力较强，是企业未来发展的中坚力量。
　　4 结语六西格玛的实施是一项系统而又艰巨的工程，如果运用不当反而给企业带来混乱，我国制造类企业的管理现状决定了要比西方跨国企业更难推进这项工作。所以需要企业高层坚定不移地支持和卓越地领导，做好充分地准备，审慎地决策，通过强化培训建立一支骨干队伍，以强有力的制度保障，充分发挥员工的积极性和创造性，只有这样才能有效逐层推进，最终使六西格玛在企业落地生根，提升企业的核心竞争力。
　　参考文献院[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].第2 版.北京:中国人民大学出版社，]周劲松.改变企业DNA 塑造企业强壮生命系统&6滓成功推行模式的探讨[J].中国质量,2002(9)：51-52.[3]祁隽.他山之石可以攻玉&GE 成功之道对我国企业的启示[J].经济研究,2011（13）：83-84.[4]杨跃进.应用六西格玛管理方法中应避免的问题[J].中国质量,2005（12）：40-41.[5]黄秀香.我国六西格玛管理实施中存在的问题及其对策[J].福建行政学院学报,2008（3）：92-95.作者简介院栾庆国（1977-），男，江苏泰州人，讲师，研究方向为企业管理，高职教育。
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九策咨询：六西格玛项目实施中面临的问题
作为世界先进的管理方法，随着其在诸多跨国公司的成功实施，学习和推动六西格玛的热潮正在我国企业掀起。然而，尽管不少企业都取得了丰厚的回报，但是，也有不少企业在实施六西格玛之后并没有取得预期效果。于是，一些企业对六西格玛既爱又恨，一些企业则采取了观望态度。
作为一种西方传播过来的管理方法，在应用到具有不同文化背景的中国企业当中，必然涉及到一个文化融合及本土化的问题，这一问题在短期内不会马上得到解决，有赖于中国本土企业以及本土六西格玛咨询公司的不断探索。除此以外，我们也要注意到，有些企业在实施六西格玛中遇到的问题实际上是可以避免的，因为有些问题并不属于文化问题，而是许多企业包括西方企业都会面临的问题，那么这些问题是什么？应该如何解决？就笔者实施六西格玛的经验来看，这些问题主要包括以下几个方面：
1.高层领导认识不到位，支持力度不够
企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。与此相反，一些企业的CEO们认识到了变革的重要性，并且听说过六西格玛管理方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助GE公司达到突破性的效果。但是，他们又犯了形式主义的错误，把六西格玛当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，仅仅针对局部的问题使用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司。
2.陷入质量与成本的悖论
六西格玛是消除变异，提高产品和服物质量的先进管理方法。然而，受传统的质量管理思想的影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加。因此，在质量与成本之间就存在一个平衡点，这个点不一定是质量最好的，但是它对于企业整体效益的影响却是最优的。因此，为了寻找质量与成本的平衡点，并不一定要追求六西格玛，也许三西格玛正合适。以现代质量成本观点来看，这种想法是非常落后和不具有竞争力的，因为传统质量成本观点忽视了许多由于低质量所带来的隐形成本问题。事实上，质量成本包括随着产品或服务变异的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守&节流&呢？
3．缺少激励与授权机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。
此外，实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要的是实际效果，仅仅培训人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。
4.部门各自为政，互不配合。
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理，然而，一些人为的障碍和抵触会时有发生。因此，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。
5.缺乏科学的考核机制
根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。只要每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种需求拉动&六西格玛实施&才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往&推动&某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
在实际开展中，六西格玛效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。
6.没有选择必需的外脑
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具，不太可能&自学成才&，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
六西格玛是一项高回报率的投资项目，很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训，看到培训费用的高低，而没有关注真正意义上的项目实施效果。实际上，六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。
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