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关于企业建立关键绩效指标（KPI）体系的几点思考
　　关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。　
& & 一般情况，一个优秀的员工，总是希望他的努力及努力的成果能被主管及高层所认知并欣赏；相反地，不努力的员工则是希望能够滥竽充数，不为他人所发现。对企业而言，留住关键岗位的优秀人才，淘汰差的员工，保证企业健康发展，是企业的追求之一。而实施绩效管理工作是一个有效的工具。毫无疑问，一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的可持续发展。问题在于如何设计一套适用于本企业的绩效考核系统就显得尤其重要。
　　一个企业可以选择的绩效考核方法有很多种，诸如排队法、行为锚定法、关键事项法、360度考核等非系统的考核方法，也有关键绩效指标法、平衡积分卡法和目标管理法等系统性的考核方法。绝大多数的咨询顾问在对企业进行咨询的过程中，都会建议企业采用以关键绩效指标体系的考核方法。
　　建立关键绩效指标考核技术，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。
　　在对江苏某集团进行企业管理咨询过程中，我们也引入了KPI体系，通过三个月的共同努力，目前已建立起了上自集团下至各公司各部门各员工的四级KPI体系。在引入KPI体系的过程中，有几个方面是需要思考的。以下思考的来源是在对江苏某集团下属七个公司进行企业管理咨询过程中获得的。
　　1、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标
　　在制定部门级KPI时，有几次出现了部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个指标，“环境卫生”。在审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。于是重新制定。
　　KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过至下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现“一张皮”现象，即是部门和个人都达到甚至超过了预定的考核目标，而企业的整体绩效并没有得到预期的明显的提高。
　　2、KPI的制定一定要考虑流程因素
　　KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。
　　该集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是“降低库存”。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定“降低库存”这一指标时，一定要对销售部制定“销售计划预测的准确性”这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。因而在制定指标时，如果要测量输出的结果性指标时，则一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。
　　3、要确实能体现KPI中关键和少量的作用
　　在初期制定KPI时，企业尚能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又发现指标制定的太少，比以前实行目标管理时制定的指标少了很多。于是集团老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。该集团往年在对下属公司第一把手制定指标的时候，非常详尽，往往达到三十几个，象“印鉴管理”这样的指标也制定给了老总。这样的情况在我们咨询的企业里普遍存在，即是担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。
　　KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
　　4、不追求所有指标的绝对量化
　　往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的“学习与发展”这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如该集团设置的“绩效管理推动”这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。
　　另外，KPI追求指标的量化，能够量化的要尽可能的量化。但是仅仅能量化还远远不够，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。
　　5、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务
　　在帮助该集团下属公司部门进行KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。另一方面，也是最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。
　　6、在制定KPI之前，企业的基础管理工作要做到位
　　如果企业的基础管理工作没有做到位，尽管制定了基于KPI的系统的考核体系，但最终仍有可能流于形式。基于KPI体系的考核系统，要求企业制定明确的战略目标，而不论多么好的战略最终需要人来完成。KPI要求通过制定计划，自上而下层层分解，并在过程中进行监控和辅导，然后在一个考核周期内进行检查和反馈，这些都对管理者的管理水平、员工的个人素质等提出了较高的要求。所以，实施KPI体系，不仅仅是通过培训改变管理者的观念及提高管理水平，就能将此项工作推动下来的。必要的时候，要把不适合做管理工作的管理人员换掉，让真正对KPI理解并有能力实施的人来承担这一工作。
【作者简介】
　　何新云，厦门大学1995级全职MBA，组织及人力资源管理专家，曾任职于华为、金蝶等知名企业。深圳市合智企业管理咨询有限公司的创始人。15年咨询经验，工作时间超过20年。为多家媒体撰写过专题文章，出版光碟《从优秀到卓越》，出版书籍《求职就是推销自己》。
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怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】
1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法练习：怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标2、案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本3、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】4、组织的战略地图识别，实现战略的步骤和要素5、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法方法一：公司战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI方法三：平衡计分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用组织职能和流程，寻找KPI6、目标值设计的三个层次(基准值、理想值、挑战值)7、确定考核权重的四个依据8、练习：权重计算方法(目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据)9、确定考核周期的5个要素10、KPI 考核指标的五种属性(考核、监测、扣分、奖励、否决)分析与运用11、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果11、案例：以销售经理的KPI 指标属性分析方法12、统计方法与考评方法的填写要求13、练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标15、检查：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】汇师经纪
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如何建立企业关键绩效指标体系
企业绩效考核指标体系的设计与建立处于绩效考核的中心环节，是绩效考核的依据，绩效考核的有效性在很大程度上依赖于绩效考核指标的有效性，即企业通过绩效考核是否达到了提高绩效、实现公司的目标，依赖于绩效指标是否成为了企业战略目标的载体，是否体现了企业成功的关键控制因素，是否将企业的战略目标与员工行为结合了起来。企业绩效指标按所涵盖的工作内容与企业战略目标实现之间的相关程度，分为关键绩效指标和一般绩效考核指
企业绩效考核指标体系的设计与建立处于绩效考核的中心环节，是绩效考核的依据，绩效考核的有效性在很大程度上依赖于绩效考核指标的有效性，即企业通过绩效考核是否达到了提高绩效、实现公司的目标，依赖于绩效指标是否成为了企业战略目标的载体，是否体现了企业成功的关键控制因素，是否将企业的战略目标与员工行为结合了起来。企业绩效指标按所涵盖的工作内容与企业战略目标实现之间的相关程度，分为和一般绩效考核指标，在这里主要研究关键绩效指标。关键绩效指标是对企业和组织运营过程中的关键成功要素的提炼和归纳，在关键成功要素的基础上确认了关键绩效指标，每个关键绩效指标都是某一关键成功因素的最佳指示，同时，每个关键成功因素也必须至少有一个关键绩效指标予以描述。并且，关键绩效指标是用来衡量企业绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，其来自于对企业的总体战略目标的分解，是反映企业价值创造的关键驱动因素。建立企业关键绩效指标体系，意在通过关键绩效指标体系对管理过程的控制，以达到掌握和检验企业经营绩效的目的，并通过结果的反馈，发现问题，分析并找出原因，及时采取相应措施，实现自身企业整体绩效的提升和管理的改善，从而进一步增强企业竞争力。一、设计企业关键绩效指标的原则企业关键绩效指标体系的设计，一要考虑既要改变原先的指标体系中的不合理之处，又要保持企业统计指标的连续性；二要考虑既要提高对企业经济运行状况的实时反映、监控与分析的能力，又要提高统计指标的使用效率；三要考虑既要能帮助企业提升核心竞争力，又要为企业能在市场竞争中保持可持续发展提供依据。因此，设计企业关键绩效指标需要遵循以下几条原则：1.科学性原则。企业的关键绩效指标必须适应市场理论和企业管理理论，指标间相互关系密切，能客观反映出企业真实情况。2.可比性原则。企业的关键绩效指标必须适合在时间和空间上都有可比性，以保持统计数据的连续性和衔接性。3.实效性原则。企业的关键绩效指标必须满足企业经营管理和决策的需要，将生产流程指标、营销指标、同行业有关信息指标和管理水平指标等企业内外指标条理化、系统化。4.便捷性原则。企业的关键绩效指标的取得要方便、快捷，既要尽可能降低提供统计信息的成本，提高统计工作效率，又要能保证统计信息提供的及时性。5.可理解性原则。企业的关键绩效指标必须使企业领导和有关部门能正确理解，以避免错误使用统计数据，而给企业造成不必要的损失。二、建立和评估企业关键绩效指标体系的步骤首先，列出能反映企业经营成绩和效益的主要关键指标；其次，根据这些量化的指标进而设定与其相关的标准值，即定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标；然后，把生产经营过程中产生的相关指标实际值与预行设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析原因，找出解决问题的方法和途径，从而再将企业的流程作相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。三、企业关键绩效指标体系的内容1.反映企业经营绩效情况的关键绩效指标体系可由产品销售收人、利润总额、利税总额、资产总额、货币资金、固定资产投资完成额、负债总额等指标组成。2.反映企业经营管理情况的关键绩效指标体系可由产品销售成本、产品销售费用、管理费用、财务费用、应付帐款、应收帐款周转率等指标组成。上述这些反映企业经营绩效和经营管理水平的指标，同时也反映企业的生存适应能力。3.反映企业产、销、存情况的关键绩效指标体系由工业总产值、工业销售产值、产品销售率、本期累计产量、本期累计承接合同量、本期累计销售量、期末成品库存等指标组成。4.反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率情况的关键绩效指标体系可由：产品平均合格率、产品优等品率、产品综合质量指数、顾客满意度指数、科技研究开发费用、设备更新率、职工平均技术等级提高率、技术开发和创新贡献率、新产品产值率、新产品销售率、新产品利润率和销售合同履约率、售后服务覆盖率、及时率、投诉率、三包修赔费率等指标组成。这些指标能反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率的情况，同时也反映了企业的核心竞争力。5.评价企业经济运行结果优劣的关键绩效指标体系可由资本保值增值率、成本费用利润率、总资产贡献率、全员劳动生产率、流动资产周转率、资产负债率、净资产收益率、经济效益综合指数组成。其中：资本保值增值率，反映企业净资产的变动情况，分析投资者投人企业的资本完整性和保全性及增值情况，是企业发展能力的集中体现；成本费用利润率，反映工业投人的主产成本及费用的经济效益，同时也反映企业降低成本所获得的经济效益，是衡量企业盈利水平高低的指标；总资产贡献率，反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，也是评价和考核企业盈利能力的核心指标；全员劳动生产率，反映企业的生产效率和劳动投入的经济效益，用于衡量企业职工创造价值的能力；流动资产周转率，反映企业经营状况和资金利用效果，用于衡量企业流动资产周转快慢，即再生产循环的速度；资产负债率，反映企业经营风险的大小和企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力；净资产收益率，反映企业净资产的获利水平；经济效益综合指数，是综合衡量企业经济效益各个方面在数量上总体水平的一种特殊相对数，是反映企业经济运行质量的综合指标。四、企业关键绩效指标的评价及预警上述关键绩效指标体系在运行过程中可以采用&好&、&中&、&差&来对其指标值进行评价。具体可采取比较的方法，也就是将指标的实际值与为该指标预先设定的标准值和该指标的参考值进行比较。拟设定年度计划目标值为标准值，设定去年同期完成数为参考值。评价方法如下：关键绩效指标（实际值）&比较（与标准值、参考值）&结果（A、好，表现为超计划或同比增长；B、中，表现为完成计划或同比持平；C、差，表现为未完成计划或同比下降）。五、分析情况、找出原因、采取相应措施当评价结果出现中或差的情况时，必须通过关键绩效指标的各因素分析指标，查找原因、调整方向、采取新的对策，进入下一个循环。总之，建立企业关键绩效指标体系，不仅要与时俱进，更要与信息化建设相结合，以有利于信息的采集、传输、研判和共享，真正做到为企业做出正确决策、提高经济效益的提供可靠依据。
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[作者：中人网 && 编辑：jobservice]
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