面对20位女生的贴心祝福，围观男生无比羡慕嫉妒恨。
女司机：粉丝会说你还是很厉害。我觉得会很掉粉。
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　　“你打算如何在未来取胜？”这是战略制定背后的关键问题。任何企业、部门或者个人若想取得有价值的胜利，都需要制定专门的竞争计划。反之，若是没有相应的计划，则很难在竞争中获得成功。本文介绍一个基础性的战略制定方法，包含以下三个阶段：分析企业状况和经营环境；确定战略选项；评估和选择战略。
　　阶段一：分析企业状况和经营环境
　　在战略制定的第一阶段，企业必须充分了解自身的情况和经营环境，具体包含以下内容：
　　组织分析
　　组织分析包括检查组织资源、负债、能力、优势和劣势等情况。在此，SWOT分析是一项可以用来揭示企业优势和劣势的分析工具。通过制定突出优势、避免劣势的战略，企业将很容易实现自己的组织目标。另外，核心竞争力分析（Core Competencies）也是帮助企业突出独特优势、思考如何从竞争对手中脱颖而出的有效工具。
　　企业环境分析
　　企业环境分析是指检测企业当前的经营环境，以此预测哪些部分会发生变化，“是否有可以追逐的、令人兴奋的机会？”“所处行业的未来前景如何？”以及“这些内容将如何影响企业工作？”。在这一部分，PEST分析、波特钻石理论模型、波特五力分析都是企业分析自身环境的重要工具，这些工具可以显示企业在宏观（行业）环境中所处的地位，以及可能存在的问题。当企业准备创建战略时，需要确保工作开展方式与运营环境变化相一致，而不是互相矛盾。外部因素往往超出企业本身的控制范围，如果企业制定的战略是基于某些不可控的外部因素会发生变化，那将会经历一个长期、辛苦、且无利可图的阶段。
　　客户及利益相关者分析
　　战略决定了企业的赢利方式，而赢利又取决于企业使客户满意的程度，因而营利性企业必须保持其客户和股东满意。战略制定必须要考虑、并确认企业的客户和利益相关者。在此，企业需要思考以下几个问题，“客户想要的是什么？”“企业成功的关键利益相关者是谁？”利益相关者分析（Stakeholder Analysis）工具将帮助企业发现这些需求和偏好。此外，企业还需要仔细分析市场情况，回答诸如“市场是如何划分的？”“企业能够以成本有效的方式来服务于哪些细分市场？”“企业的最佳营销组合是什么？”等问题。
　　竞争对手分析
　　在传统营利性组织中，企业必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比如何，竞争对手的能力、市场准入的难易程度、客户需求的替代品。关于产品独特销售主张的USP分析可以帮助企业确定有效的竞争方式。此外，还可以借助其它一些工具来帮助理解竞争对手，分析竞争情报等。
　　阶段二：确定战略选项
　　在上一阶段中，企业通过各项分析了解了组织或团队匹配内部工作内容和适应外部环境的方式，接下来就需要考虑企业如何建立显著优势，满足企业战略目标。此阶段包含的具体工作如下：
　　列出战略选项
　　领导者可以使用诸如头脑风暴、反向头脑风暴、角色头脑风暴等创造性工具，探索企业能够运营和发展竞争优势的项目。需要注意的是，在引导小组进行头脑风暴时，应参照组织的使命陈述。但是，引导者也可根据其在组织中的角色，决定要受多大程度的限制。
　　检验机遇和威胁
　　根据第一阶段的SWOT分析，以企业面临的主要机会和威胁为出发点，企业需要集思广益各种方法来最大限度地提升机遇、减少威胁，甚至把威胁转化为机遇。
　　解决问题
　　解决问题关注的重点是，有效运用解决问题的方法。如果企业面临的问题是目标没有实现，则需要思考怎样做才能确保实现目标。另外，如果企业所属行业中存在一个很难解决的特殊问题，那么企业可以通过解决该问题获得竞争优势。例如，在一个饱受恶劣的客户关系困扰的行业内，某家企业要想提升客户满意度排名，则可以将“较低的客户满意度”作为出发点。此外，根本原因分析（Root Cause Analysis）、5次发问分析法（5 Why）、肯定式探寻法（Appreciative Inquiry）等工具可以帮助企业在相关问题上拓展出一些有趣的新视角。
　　阶段三：评估和选择战略
　　最后是具体地评估战略选项，并决定想要执行的战略。
　　评估战略选项
　　经过前两个阶段的分析和思考，企业通常已经确定了一系列可以运作的好项目。现在，企业必须对此进行评估，选出最佳战略。在这一阶段，企业需要全面思考之前确定的每个选项，在完成所有的评估之前，不要轻易做出最终判断。首先，以第一阶段所明确的情境因素为基础评估每一个选项，此处可运用风险分析（Risk Analysis）等工具挖掘每一个选项中可能存在、又容易被忽视的负面后果，以确保彻底探究这些战略选择。当然，也需要从财务角度对选项进行分析，可以运用的工具如成本-收益分析（Cost-Benefit Analysis）工具。值得一提的是，决策矩阵是一项能将财务及非财务的决策标准整合在一起的有效工具，它能够帮助衡量个人决策标准，并综合考虑其中的主观因素（如团队合作、获得团队认可的可能性）和客观因素（如成本、投资回报等因素）。
　　做出战略选择
　　在评估完成之后，企业必须据此选出最佳的战略选项，并确保没有因考虑过多的选项而造成企业资源过于分散。在这一阶段，企业需要检核战略想法与组织愿景、使命及价值观的一致性，并在必要时对此进行更新。在进行战略规划时，人们很容易忘记这些关键要素，因此，务必要确保企业希望获得的“成功”有利于组织整体目标的实现。
　　基于以上三个战略制定阶段，以系统化的方式分析企业内外部情况、做出战略选择，将能够帮助企业在执行战略的过程中获得竞争优势，实现组织目标，找到面对未来的成功之路。
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通用电器公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其种包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。由于通用电器公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题:一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断低速增长?二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战？通用电器公司的答案是需要制定战略性计划。通用电器公司管理制度的演变大体经过了三个阶段：(1)60——70年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化。(2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来。(3)80年代公司进入了第三个时期，即战略经营管理时期。在80年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分4层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部分的销售额，一般不超过5000万---6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电器公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理得起来的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。随后通用电器公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复努力。②在繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资；而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展大量投资。鉴于上述情况，通用电器公司开始革故鼎新。从70年代初期开始，公司制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。从组织机构上说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略(计划)经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。从定义上来说，一个战略(计划)经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有些都由战略(计划)经营单位的经理负责。在建立了战略(计划）营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即建的战略(计划)经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。（一）什么是战略“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。企业战略一词是有美国著名的实业家兼学者H.I.安索夫在20世纪60年代在其所著《企业战略论》一书里首次提出的。之后，企业战略变迅速风靡全球。对于企业战略一词的涵义，很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代、不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。美国的著名战略管理大师安索夫就认为：企业战略主要是关系企业外部胜于关心企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干；美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献；与安德鲁斯持相似的观点的美国达梯茅斯学院管理学教授魁因认为：战略是一种模式和计划，他对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。美国当代最具知名度的管理大师彼得.德鲁克则认为：企业战略主要是回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？虽然上述大师们对企业战略的定义风格各异，但它们至少有一个共同点，那就是：企业战略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业的全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动等等。（二）企业战略的特性1、全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。2、长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。3、抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。4、稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。（三）企业战略体系企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。A．企业总体战略及其分类企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。1、依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为：(1)攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。(2)守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。(3)撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。2、按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为：(1)单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。(2)主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。(3)多种经营战略：企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。B．企业分战略企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。按照企业职能制订的分战略主要有以下几种：1、市场战略。它包括两类战略：(1)市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。(2)市场发展战略：它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型。2、产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。3、技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。4、人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。5、投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。6、竟争战略。市场竟争，优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型：(1)低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。(2)产品差异战略：生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。(3)重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。7、企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。&所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。许多著名企业成长的初期都没有战略的概念。如HP创始之初，两位领导人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么，只是觉得“应该能制造出来一些东西”，因此就“把公司先开起来再说”，以至于连公司名称两个字母的先后顺序，都是靠掷硬币方式解决的。同样，微软创立时也没有想到自己会如何伟大地改变世界，而只是买了个别人开发的操作系统，然后卖给IBM，从中渔利。我们当然可以说，许多伟大的企业，成立之初都有着一些非常好的信念。如山姆·沃尔顿在创立沃尔玛和山姆会员店时提出的“天天低价”，强生提出的“关心妇女、儿童的健康”，诺基亚转向通讯业时提出的“科技以人为本”。但这些信念可以成为企业的宗旨，并进而演化成为企业的精神，但它们能称为“战略”吗？如果从经济学的角度来分析，传统经济学将企业看作是一个黑箱，不研究其内部组织、管理、要素的配置等内容，更谈不上研究企业战略。新古典经济学理论开始剖析企业内部，这可以从企业产生和成长两个角度来讲。从企业产生的角度讲，科斯在《企业的性质》中认为，企业产生是为了克服市场失灵，以内部化代替市场交易。如果该论点是正确的，那么我们是否可以认为：企业的产生不需要战略？从企业成长的角度讲，规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。只要成长能够获得利润，企业就会寻求一切可能途径，如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。企业是一个以赢利为最主要目的的组织，这也是社会所赋予的神圣职责。假设我们不考虑成长的社会约束，如道德、情感等，那么企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。但在这个过程中，我们也很难说企业需要什么战略，因为战略最重要的是解决企业发展的目标及途径这两大问题。如果存在多个合理目标，则企业自会选择收益/时间最大化的那个；如果存在实现目标的多个途径，则企业自会选择最便捷的途径。如此，战略便成为一种事前价值不大的预测，和事后价值更小的总结。我们以前所讨论的战略，似乎更多地是针对大企业的，虽然大多数文献并没有提到这一点。但任何企业都是从小公司起步的，如果战略是纵贯全局的经营要素，则它应当涵盖企业的整个生命周期。很少有文献专门论述中小企业的战略，偶尔有之也只是将其和成长联系在一起。如果从成长潜力的角度，战略对中小企业的价值要大于大企业，这是因为中小企业的失败率非常之高。除去不可控的因素，许多中小企业失败的原因可能非常简单，或流动资金一时无法周转，或主导产品在市场上突然受到强力攻击，或起决定作用的领导人突然离去等。这些原因，如果有好的战略指导，我们能否做好预防。对于中小企业，即使它能够制定战略，这个成本也是非常高的。相对大企业，中小企业面对的竞争更加激烈、严酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱，甚至企业家的精力，而这些对于中小企业都非常宝贵。但或许更重要的是小企业对战略的试错成本极其高昂，一旦失败，则可能万劫不复。由于中小企业的生存压力远远大于大企业，所以对他们来讲，最要紧的是先解决当前的问题。因此，这些当前问题成为企业的战略大事也是可以理解的了。战略设计，就是先假设一个事情，然后促使其发生。爱德华·德波诺说过，所谓战略，是事后才能合理解释的好运气。也就是说，不管假设的事情对不对，都必须先假定，假定对了，就是所谓洞察力强，促使了事情的发生。假定错了，只要不是错得太离谱的话，就可以寻找应对措施，当然，如果错得太离谱，除了感叹之外，也没有办法。基本上，很多企业战略设计都是一种技巧性很高的豪赌。巨人公司的失误，首先在于错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。&1、“缝隙”战略中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”。山西的南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。2、“卫星”战略中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。例如，温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”；采取“委托加工、协议加工参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠.所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。3、“寄生”战略中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。4、“虚拟”战略对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保国了其中最关键最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，信企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。5、“共生”战略“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了进行统一的销售于公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。&
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