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传统企业O2O为什么更容易成功？
摘要：在此，笔者也敢大胆方言：未来5年百度、腾讯、阿里可能都将不复存在。我为什么敢这样说?因为我们都加了一个词：“可能”。“可能”就意味着一切都是不确定因素。一切既都有可能，一切也都完全有可能没有可能。即便5年后O2O依然活得好好的，李彦宏也并没有说错，因为一切只是可能。
　　李彦宏在最近的一次论坛上大胆放言：未来5年可能一家O2O都不剩。
　　在此，笔者也敢大胆方言：未来5年百度、腾讯、阿里可能都将不复存在。我为什么敢这样说?因为我们都加了一个词：&可能&。&可能&就意味着一切都是不确定因素。一切既都有可能，一切也都完全有可能没有可能。即便5年后O2O依然活得好好的，李彦宏也并没有说错，因为一切只是可能。
　　笔者认为，未来绝不会就没有O2O了，正如未来很难没有百度、腾讯、阿里了一样，即便现在这种形态的O2O会死掉，O2O这种模式本身并不会消亡，因为它反应的是一种趋势，是一种商业模式和规律。并且，未来的O2O，优势在传统企业。
　　为什么现在的O2O这么难
　　今年O2O出现了一轮倒闭潮，甚至还流传了一份悲情的&死亡名单&，很多实现了几轮融资的O2O企业都已经倒下。南方都市报文章《近千家O2O企业倒闭，寒冬到了该怎么活下来?》更是直接指出，进入9月，创投圈一直笼罩在寒冬论下，近千家O2O企业倒闭。
　　对此，很多人给出了各种分析，包括竞争大，同质化严重，资金链断裂，用户习惯不成熟等各种原因。而笔者认为，O2O项目难做的根本原因是由这个行业本身的特点决定的，以上这些原因，是目前大多数互联网垂直领域可能都存在的问题。
　　资本重
　　O2O是一个重资本的行业，有很多地方需要花钱，既然O2O意味着线上线下，那么相对于纯传统企业或者纯互联网企业，它既需要线上的投入，更需要线下的投入，面临着双线作战，所以需要的资本会要求更高。
　　通常情况下，大部分O2O都包括以下方面的资本投入：门店(线上即网站)、供应链和物流(或配送费用)、团队、推广成本等，并且往往都是双份，即线上线下双重配备，比如团队，就既需要线上的，也需要线下的，推广成本也是如此。
　　基础薄
　　但是对于很多O2O企业来讲的话，他们作为新创企业，往往并没有基本的资本、团队、线下资源等方面的基础，他们试图走向成功的路径也是由上而下的，即首先对位自己为一个互联网企业，然后是一个有线下部分的互联网企业。而作为互联网企业来讲，前期基本上就是轻资产的。要走向线下，如果没有血液输入，他们是非常困难的。
　　周期长
　　事实上，很多O2O项目的盈利周期是比较长的，它需要一个长远的布局，需要一个比较长时期的投入周期，包括用户消费习惯的形成、用户对平台的认可、门店或者服务网点的完善、员工的培训等各个方面。
　　相对于纯粹的互联网企业，把工作重点寄托在推广上，寄托在把用户抓取到平台上，这种思维是远远不够的。相对于纯互联网企业，O2O要做得更多，尤其是在线下。
　　心态短
　　很遗憾，大部分的O2O企业或许没有这种长期投入的打算，或者说实力，因为他们本身就基础太薄。他们往往把很多注意力集中在用户抓取上，希图获得资本，或者快速见到效果。
　　因为资本需求的逼迫，他们这种希望也越急迫，造成心态就越短视。
　　为什么传统企业O2O会更容易?
　　或许正因为以上这些问题，李彦宏先生才说，未来5年可能一家O2O都不剩。但是，如果拥有坚实线下基础的传统企业布局O2O，我觉得一切就有了太多变数。
　　因为相对纯O2O企业，传统企业在布局O2O的过程当中，会有很多优势。这些传统企业既包括传统实体企业，也包括传统互联网企业，特别是那些已经实现向线下跨界的互联网和电商企业。
　　这些优势，也有对应上面四个方面的四大优势：
　　资本积累
　　相对于纯O2O企业，这些传统企业大部分都有一定的资本积累，并且原有的产业可以持续为O2O项目持续输血，就往往不会因为资本的逼迫揠苗助长，在布局过程中可以更从容些。
　　线下积累
　　大多数传统企业，包括已经从线上走到线下来的传统互联网企业已经有了一定的线下基础，包括门店、与线下门店的合作关系、服务网点、物流和供应链、产品和服务资源以及人脉和资本、成熟的线下团队等方面的资源。当他们进入O2O领域的时候，这些线下资源可以快速帮助他们实现线下的布局，和向线上流量的导引。
　　品牌积累
　　这些企业往往还积累了比较深厚的线上线下的品牌影响力，很多用户和投资人、团队对他们已经有了认知和认可，这为他们节约了很多各方面的成本，同时保证了更好的运营效果。
　　所以品牌积累，往往也意味着一定程度的用户积累和客户教育。
　　心态从容
　　正因为有以上三个方面的支撑，所以他们面对O2O项目的较长周期和较大投入，就会比较沉得住气，这就决定了他们实现服务落地的态度和效果，从而决定了项目的最终效果。
　　传统企业也是有劣势的，特别是一些传统实体企业，他们很多都不太了解互联网，团队互联网运营基础也较为薄弱。但是，相对优势而言，这些都是可以逐渐弥补的。
　　BAT时代，O2O到底该怎样走?
　　李彦宏、马云和马化腾一起撑起了巨头时代，他们开辟了一条崭新的互联网成功之路，这条路在他们之前还没有人走过。
　　那么巨头们的互联网之路是怎样的呢?他们实现的是纯互联网企业的成功，单纯依靠互联网运营，实现了互联网项目的成功。然后最终逐步走向线下，在线下完成各个领域业务的布局，即跨界。它的成功是从上往上，一直水平的，一直在云端的。或者说，到了新阶段后，它是从上往下的，从云端到地面的。
　　某些O2O企业或许也可以这样走，然而周期也很长，要走到线下的过程更加漫长。但是，或许更应该从下往上，从地面到云端。先把工作重点集中在线下，从线下突破，先从传统行业开始积累起，或者先把线下做好，然后再做线上，一步步来。
　　这样做的好处是，对于一些实力较弱的企业，可以避免双线作战，减少线上各项成本的投入和缩短企业可以自我造血的周期。先做线下，这样然后还可以形成线下基础，因为线下业务往往是比较容易盈利的，这样可以帮助企业自己养活自己。
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O2O为何成为传统企业的陷阱
作者：蜗牛旅行
为什么有很多做O2O的做失败了，这些创业者往往只看到许多互联网企业，通过一个新概念就能发展得很快。他们就觉得也可以仿效着做一种产品，但是用这种模式做的过程中，突然就发现，线下活动其实是需要巨大耗费的，从人力、物力、渠道、物流，都是难以承受。
如果一个创业的企业去做O2O，就是非常难的事，因为你要具备两方面的能力。所以我们谈O2O其实都谈转型问题，就是原来线上往线下去，线下补充线上。
从这个转型的难度来讲，我觉得传统往线上去转会更难一些。最难的就是思想上转不过来，因为原来那班人马更关注的是企业内部运营，实际上离他们的用户是比较远的，而离他们的客户比较近。
1月25日，时代周报邀请了多位华南企业界IT高管，共同探讨传统企业的O2O转型之路。
据i黑马网站统计，2014年死亡的O2O项目主要包括餐饮、生活服务、出行、美业四类，而这些项目的共同指向就是服务业。这些项目都走红过，如叫个鸭子、鹅滴神等，但因为缺少足够的产品支撑，也没有形成自己独特的品牌，很快就走向沉寂。
在王永红看来，O2O创业者的致命伤就是缺少自己的品牌，但是一个能广受认可品牌绝不是一朝一夕就能建立的，从这一层面来看，传统企业具有得天独厚优势。
时代周报：经过2014年之后，在O2O的大军中基本就剩下大企业了，在你看来原因在哪里？
王永红：其实O2O这个东西，有一个先决的条件，就是线下活动。O2O的起始阶段、累积阶段首先应该就是线下活动。然后只要在线上，能够再推一把，能够让销量提高上去，那这个O2O模式就是走在别人前面的。
而O2O产品所产生的效益，远不如自己想象的那么大。很简单，消费者看到一个产品，会先在网上搜，评价到底好还是不好。其实有很多人新的产品是不足的，评价也不是那么五星级，可能老是二星、三星，这样的话，就会造成后面的评价越来越差，整个品牌就沿下坡路走下去了。
创业者也可能是代理产品，也可能是完全做新的产品，这些东西都需要消费者的一个认知过程，对吧？而这个过程的建立，不是一天两天就能建立好的，它是一个品牌，一个长时间的累积才能形成。
时代周报：就是说创业者在线下，根本应付不了这么庞大的一个成本。
王永红：对，首先是成本。其次就是物流，为什么呢？做O2O的创业，很多时候是要建一个线下店的，但是建线下的体验店，你用什么样的方式才能维持它的运作，这是很考验人的。
不是所有传统企业都适合O2O
时代周报：说到品牌，其实这就是传统企业的最大优势，传统企业能够凭借品牌而迅速在线上获得认可，这是相对互联网企业最大的优势。
王永红：其实也有一些问题，传统企业有一个转型的过程。突然之间转到线下以体验提货为主，线上以订单为主，原有的传统渠道就可能要放弃。当然也有很多很适合的O2O传统企业，比如说那种高产值、高价值、品牌认可度很高的产品就很容易建立。消费者在线下本来就体验得很好，再转到线上购买，只是形式
发生了一点改变。甚至，消费者觉得之前已经体验很好了，干脆网上订购直接送货算了，这就很直接。
时代周报：如果光把O2O看成补上线上的环节，会不会过于简单化了？
王永红：不是，我们做企业是把它给简单化。线上的环节实际上是很复杂的过程，比如说在网上的推广、宣传，用什么手段让人家能够上网接受你这个东西？比如说如何将消费者的产品体验通过线上的手段来改善产品？这些东西就需要技术力量。
时代周报：传统企业O2O转型的关键会在哪里？
王永红：这主要是一个品牌的认知和延续性的问题。如果品牌都没有，很难做。那个淘品牌原来的前五名，到现在为止就剩下一名，而那一名还是摇摇欲坠。而现在在网络渠道上，传统的大品牌都逐步上来了。人们在认知的过程中，还是信奉一种品牌，真的会给他质量的保证，给他用得安心的保证。也就是说，人们现在不再是以你的价格低来进行网购。首先我认识这个品牌，这个品牌好，再谈价格低的问题，对吧？你这个品牌都谈不上，买了一堆垃圾的东西，他回去也用不上。
直销企业O2O转型更快？
传统企业做O2O转型，更多地会选择“BAT”为主的大型互联网企业进行合作，而主动自建O2O的相当罕见，这也带来了一个问题，与“BAT”之间的平台合作是需要大量资金成本的，而不同的品牌也需要选择不同的平台，这也加大了转型的成本。
在郭世亮看来，也许直销企业更具有转型的优势，因为直销企业天然地就面对所有消费者。
时代周报：传统企业应该如何选择平台对接互联网，接上线上环节？
郭世亮：传统企业的O2O转型，往往会有两个方面，是需要加强的。第一个，传统企业，特别是做批零的，从那个总代一直到消费者，不管怎么样走，走到最后都1蜗牛旅行没有收集他最终的顾客，这种模式如果要做那个O2O的线下部分，他都存在很大的挑战。
第二个呢，线上这部分，没有互联网的经验，导致其实线上部分只是线下部分的一个体现，并没有真正在线上去发展业务出来。
以无限极为例，消费者在根本都不了解无限极的时候，他不会在线上去买我的东西，他一定是线下就已经了解了才会来。我认为，这其实不是真正的O2O。如果线上无法直接贡献销量，只是将渠道从线下转移到线上，这并不是真正的转型。
具体到某一个行业，比如我们公司做直销的，其实直销天生就是O2O，为什么呢？比如说我们的东西是透过加盟店卖出去，我们是需要依据他卖出去的信息，我给他返点，所以在O2O的线下部分，我们做得很好，我们掌握线下的交易信息。但是，在O2O的线上部分，其实我们只是说在上面成交而已。
我从2012年开始，有一个重要的工作，要跟几大机构去合作，比如说保险公司、地产公司、大的银行还有一些社区，可以定向地去宣传推广我们的东西，让他们知道之后，再来网上购买。不过到现在，其实我们线上的这一块的业务，目前还是一个空白。
没有必要都去O2O
对于B2B的企业而言，O2O转型的必要性似乎不大。黄勤认为，要求所有企业都去做体验店简直就是开玩笑。
时代周报：O2O是否存在陷阱？
黄勤：那些失败的企业，他们往往对自己过于自信，而资本在这个时候其实是起到坏处了。对于传统企业，我们永远都是做线下的，如果扩展到线上，就会有风险了，这个是不能不考虑的。规避的办法不是没有，就是在线上另外做一个品牌，避免对原有的品牌造成威胁。
比如我有一个朋友是做内衣的，他就走线上，他说我们是尝试性走，但我现在不觉得走线上比我现在的网络威力大，因为他现在网络已经到了中国所有的县，2800个县他都有网。那线上该怎么做？
他说我创立一个电子商务的平台，做一些尝试性运营，做原有品牌的一个补充。如果全面整成O2O，那对线下这部分的短期影响非常大。
时代周报：在你看来，像这样的企业再做O2O转型，必要性不是那么大？
黄勤：我觉得至少现阶段不是所有的企业都适合去做O2O，或者有必要去做O2O。O2O其实关注的还是客户的体验，本质上就是线下来体验线上去补充，这样就衍生出来两个方向，一个就是线上的企业运作得比较好的，互联网品牌的企业，他要去做线下的体验补充；还有一类是传统企业，他们的品牌运作、整个内部的运营管理比较完善，能力也比较强，但是还欠缺线上的运营能力，所以他们就补充线上的。
电商1.0却是典型的集中化组织模式，而O2O展现了分布式电商的可能性与进化中的未来。
电商内部组织的进化
最近一篇比较火的文章，是在反思凡客是否能东山再起。凡客从一万员工，抛物线式的回到300员工。而韩都衣舍似乎汲取了凡客的教训，开始用阿米巴组织来经营电商。凡客在内部组织规律上，违反了分布式电商的“内部组织”规律，迅速膨胀成为巨型的垂直化组织，注定被打回原形。电商的垂直化组织，不止凡客这一家。垂直型组织是命令-执行的管理模式，而互联网时代，企业组织需要处理海量信息。这需要把每个员工变成独立的小蜜蜂，单兵作战能力变得更加重要。换句话说，必须每个员工都是一个处理器，有独立处于信息和决策的能力。永辉超市在尝试建立企业内部合伙人制度，将每个员工变成合伙人。经营收入达到200亿的传统企业大北农的老总也谈到，必需将员工视作合伙人，而不是雇佣关系。这在陈年的反思中，是没有看到的内容。
陈年的反思，主要集中在电商CEO应该成为一个好的产品经理。这一点毋庸置疑。这里指的是广义的产品经理。之前的CEO，都更加重视宏观布局和战略领导能力。而今天的CEO必须注重微观，像一个产品经理一样，把抓用户体验放在战略优先层次。乔布斯就是一个很好的产品经理，而今天联想、海尔这样的巨头转型过程中，也要看谁首先将用户体验放在第一位。海尔比较奇葩的是，较早地注意到分布式管理，内部市场化，才是企业管理变革的方向。但是，对于一个传统企业而言，推倒垂直化组织进行组织再造，实在是太难了。而互联网企业包括电商，很多并没有充分认识到这一点。包括唯品会、乐蜂，还是用传统的组织方式，去构建电商的组织架构。这里特别要提出的是乐蜂网。
乐蜂网的基因是李静发展的媒体类电商。李静是从工作室开始起家的，本可以把媒体的小组织基因带入电商。但李静大量的时间还是在一线做各种节目，聘请的传统职业经理人不能与其互补，依然用传统思维做电商。最终，乐蜂网被并购，失去了独立发展的可能性。聚美优品也是如此。营销方面的积极努力，掩盖了组织和管理的缺乏变革。电商需要安装分布式组织规律，去构建内部组织。裂
帛因为创始人艺术家的气质，一开始就充分授权，乃至于依然活得不错。而无论是多大块头的上市公司，只要做电商，面临的绝不仅仅是线上线下价格冲突问题，而首先面临的是组织问题。罗莱家纺去年战略入股大朴网，今后会是一种行业性的做法，用资本换电商基因。
O2O：电商外部组织的进化
这里再抛出一个观点，电商的外部组织比内部组织更重要，而电商的外部组织就是现在大家都呼着喊着的O2O。O2O是分布式电商的外部化组织形态。这里先举一个例子。一个传统的单店咖啡馆怎么做大？这是我遇到的一个案例。一个朋友介绍一个开了8年咖啡馆的女士给我，她在咖啡馆这个行业已经做得很专业，但一直面临发展的瓶颈。我思考的结果是，这个咖啡馆需要的是主题化经营，而没有外部资源的引入这个咖啡馆永远做不大。这个例子想说的是，传统的核心竞争力理论，对于企业发展而言恰恰是无解的。而外部的资源，外部组织化，对于创业企业而言越来越重要。
在我的上一篇文章中，反思了业余经济的崛起，而起因是注意到专业化经济的高成本，与目前的市场环境是形成冲突的。而O2O确实给予了一种电商低成本运营的解决方案。比如，很多社区店和专卖店发展为自提点，自提点和个性化物流形成混合式物流解决方案。而很多社区店，是业余的夫妻为经营主体。搞定他们，才能降低电商运营成本，更加靠近目标用户。
O2O更大的价值在于异业联盟。凡是深入接触到异业联盟的企业，都会发现其中的商机有多大。记得雕刻时光的CEO赵珂僮在一个年会上发表了感人演讲，内容是关于这家知名的咖啡连锁企业如何电商化。但是，她面临的问题如果不和异业联盟打交道将是无解的。异业联盟是分布式电商发展的载体。可以预见的是，2015年真正的创业商机，在于形成各种O2O联盟或O2O平台。O2O的高潮就快来临了，而我最近接触到O2O平台的策划者时，感到这个正在形成的组织具有强大的活力。
分布式电商才是电商
未来只有一种电商，就是分布式电商。集中式电商是一种比价模式，让世界失去了丰富性。世界的丰富性是在各种杂交组合中产生的，而O2O是一种杂交组合的载体。因为杂交水稻，十几亿中国人不再为粮食担心。但是，跟业内一家代理国外打印机多年的渠道商老板沟通后，我不认为杂交组合是一件很容易的事情。专业产品+专业渠道，这是传统营销的简单范式。分布式电商在创造性地创造新渠道和新品牌。而新渠道和新品牌的创造，具有很强的协同性，如果没有新品牌，也无法去规划基于O2O的新渠道。
一个业内专家说，商业模式不是设计出来的，分布式电商的发展路径，首先要有一些国际的视野。唯品会的第一步，是海外二手货源。然后才是对国内供应商的整合。国外产品提供的战略新品组合的丰富性。这是很重要的一步。分布式电商是国际化的，否则不是真正的杂交，只是一种近期繁殖。
分布式电商要借助异业联盟。上面已经提到过，就不再重复。但是，这里要特别提出大数据问题。联盟要有协同性，而协同的基础是开放和大数据。一个联盟中没有资深的大数据专家，就会流于想象。而现实是，国内真正的大数据专家并不多，处理过海量大数据的人很少。这是一个难题。
分布式电商的第三个维度是媒体化。现在都说O2O是虚实体验融合。媒体的价值将被再发现。媒体会和电商迅速走近，彼此要抱团取暖。而那些非常专注，重度垂直的媒体，对于电商而言更有价值。虎扑没做好电商可惜了。2015年，
电商会疯狂颠覆传统商业。O2O进入到进化和快速发展通道，但这是很专业的事情。
从这个转型的难度来讲，我觉得传统往线上去转会更难一些。最难的就是思想上转不过来，因为原来那班人马更关注的是企业内部运营，实际上离他们的用户是比较远的，而离他们的客户比较近。
在O2O创业疯狂的2014年，大量的创业者躺下了，留下一张长长的阵亡名单。这让许多本就对O2O转型态度谨慎的传统企业捏了一把汗。
然而，并没有人会对新的商业模式断然拒绝，如何补全传统企业的线上短板，是企业IT高管们最为热衷的一个话题。
资料来源于网络由蜗牛旅行（1蜗牛旅行)为您整理。
三亿文库包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、高等教育、外语学习资料、行业资料、文学作品欣赏、O2O为何成为传统企业的陷阱68等内容。　
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凤凰博报微信传统企业O2O为什么更容易成功？
导语：O2O的烧钱游戏不仅让很多企业走向死亡，还遭到了严重的质疑：O2O还能走多远？
在最近的一次论坛上大胆放言：未来5年可能一家O2O都不剩。在此，笔者也敢大胆方言：未来5年百度、腾讯、阿里可能都将不复存在。我为什么敢这样说？因为我们都加了一个词：“可能”。“可能”就意味着一切都是不确定因素。一切既都有可能，一切也都完全有可能没有可能。即便5年后O2O依然活得好好的，李彦宏也并没有说错，因为一切只是可能。笔者认为，未来绝不会就没有O2O了，正如未来很难没有百度、腾讯、阿里了一样，即便现在这种形态的O2O会死掉，O2O这种模式本身并不会消亡，因为它反应的是一种趋势，是一种商业模式和规律。并且，未来的O2O，优势在传统企业。为什么现在的O2O这么难今年O2O出现了一轮倒闭潮，甚至还流传了一份悲情的“死亡名单”，很多实现了几轮融资的O2O企业都已经倒下。南方都市报文章《近千家O2O企业倒闭，寒冬到了该怎么活下来？》更是直接指出，进入9月，创投圈一直笼罩在寒冬论下，近千家O2O企业倒闭。对此，很多人给出了各种分析，包括竞争大，同质化严重，资金链断裂，用户习惯不成熟等各种原因。而笔者认为，O2O项目难做的根本原因是由这个行业本身的特点决定的，以上这些原因，是目前大多数垂直领域可能都存在的问题。资本重O2O是一个重资本的行业，有很多地方需要花钱，既然O2O意味着线上线下，那么相对于纯传统企业或者纯互联网企业，它既需要线上的投入，更需要线下的投入，面临着双线作战，所以需要的资本会要求更高。通常情况下，大部分O2O都包括以下方面的资本投入：门店（线上即网站）、供应链和物流（或配送费用）、团队、推广成本等，并且往往都是双份，即线上线下双重配备，比如团队，就既需要线上的，也需要线下的，推广成本也是如此。基础薄但是对于很多O2O企业来讲的话，他们作为新创企业，往往并没有基本的资本、团队、线下资源等方面的基础，他们试图走向成功的路径也是由上而下的，即首先对位自己为一个互联网企业，然后是一个有线下部分的互联网企业。而作为互联网企业来讲，前期基本上就是轻资产的。要走向线下，如果没有血液输入，他们是非常困难的。周期长事实上，很多O2O项目的盈利周期是比较长的，它需要一个长远的布局，需要一个比较长时期的投入周期，包括用户消费习惯的形成、用户对平台的认可、门店或者服务网点的完善、员工的培训等各个方面。相对于纯粹的互联网企业，把工作重点寄托在推广上，寄托在把用户抓取到平台上，这种思维是远远不够的。相对于纯互联网企业，O2O要做得更多，尤其是在线下。心态短很遗憾，大部分的O2O企业或许没有这种长期投入的打算，或者说实力，因为他们本身就基础太薄。他们往往把很多注意力集中在用户抓取上，希图获得资本，或者快速见到效果。因为资本需求的逼迫，他们这种希望也越急迫，造成心态就越短视。为什么传统企业O2O会更容易？或许正因为以上这些问题，李彦宏先生才说，未来5年可能一家O2O都不剩。但是，如果拥有坚实线下基础的传统企业布局O2O，我觉得一切就有了太多变数。因为相对纯O2O企业，传统企业在布局O2O的过程当中，会有很多优势。这些传统企业既包括传统实体企业，也包括传统互联网企业，特别是那些已经实现向线下跨界的互联网和电商企业。这些优势，也有对应上面四个方面的四大优势：资本积累相对于纯O2O企业，这些传统企业大部分都有一定的资本积累，并且原有的产业可以持续为O2O项目持续输血，就往往不会因为资本的逼迫揠苗助长，在布局过程中可以更从容些。线下积累大多数传统企业，包括已经从线上走到线下来的传统互联网企业已经有了一定的线下基础，包括门店、与线下门店的合作关系、服务网点、物流和供应链、产品和服务资源以及人脉和资本、成熟的线下团队等方面的资源。当他们进入O2O领域的时候，这些线下资源可以快速帮助他们实现线下的布局，和向线上流量的导引。品牌积累这些企业往往还积累了比较深厚的线上线下的品牌影响力，很多用户和投资人、团队对他们已经有了认知和认可，这为他们节约了很多各方面的成本，同时保证了更好的运营效果。所以品牌积累，往往也意味着一定程度的用户积累和客户教育。心态从容正因为有以上三个方面的支撑，所以他们面对O2O项目的较长周期和较大投入，就会比较沉得住气，这就决定了他们实现服务落地的态度和效果，从而决定了项目的最终效果。传统企业也是有劣势的，特别是一些传统实体企业，他们很多都不太了解互联网，团队互联网运营基础也较为薄弱。但是，相对优势而言，这些都是可以逐渐弥补的。BAT时代，O2O到底该怎样走？李彦宏、和一起撑起了巨头时代，他们开辟了一条崭新的互联网成功之路，这条路在他们之前还没有人走过。那么巨头们的互联网之路是怎样的呢？他们实现的是纯互联网企业的成功，单纯依靠互联网运营，实现了互联网项目的成功。然后最终逐步走向线下，在线下完成各个领域业务的布局，即跨界。它的成功是从上往上，一直水平的，一直在云端的。或者说，到了新阶段后，它是从上往下的，从云端到地面的。某些O2O企业或许也可以这样走，然而周期也很长，要走到线下的过程更加漫长。但是，或许更应该从下往上，从地面到云端。先把工作重点集中在线下，从线下突破，先从传统行业开始积累起，或者先把线下做好，然后再做线上，一步步来。这样做的好处是，对于一些实力较弱的企业，可以避免双线作战，减少线上各项成本的投入和缩短企业可以自我造血的周期。先做线下，这样然后还可以形成线下基础，因为线下业务往往是比较容易盈利的，这样可以帮助企业自己养活自己。
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