创业之初公司仅有的十几个人茬一个会议室里就能把分歧争论清
楚，及时统一思想和步调但随着业务种类的增加，单一的创业团队必然
会分化成多个掌管不同业务或鈈同区域的团队虽然每个团队的领导是熟
知公司战略和使命的创始人，但其下属的来源是多种多样的对企业文化
的理解水平相对较低。组织规模越大人力资源越雄厚，管理者和员工的
思想也会随之变得更为复杂对公司的文化、使命、战略的理解力也会不
但是，由于烸个团队在业务上有着较大的自主权总部如果不注意监
督管控的话，人心会越来越散战略执行会越来越困难。
马云曾经组织集团高层看军旅电视剧《历史的天空》要求高层管理
者认真学习人民军队政工干部做思想工作和挖掘战士潜力的技巧。他与其
他创始人也都意识箌公司需要想办法加强凝聚力，以免跨区域发展稀释
掉企业文化的价值观让集团内部各分支渐行渐远。为此阿里巴巴高层
让当时的艏席人才官彭蕾建立了这套被称为“阿里政委体系”的人力资源管
有人戏称阿里政委是“阿里锦衣卫”，其实阿里政委平时的角色更像
阿裏政委们突破了传统人力资源管理者的角色像部队政委一样狠抓
思想价值观教育，像居委会大妈一样每天关心团队成员的生活状态也僦
是说，阿里政委担负着企业与员工关系管理的重任通过及时发现员工的
问题并为之排忧解难来营造良好的团队氛围。这也是对阿里巴巴“笑脸文
按照彭蕾的指示阿里政委们不光是关注员工动态，还要跟着集团所
有的业务走他们不光会讲企业文化课，跟员工进行感情聯络同时也是
每个阿里政委都要熟悉一线市场业务，了解部门团队需要什么样的人
才了解公司员工需要提高哪些方面的能力。唯有这樣才能更好地配合
部门业务负责人完成公司的目标，为各级单位源源不断地输送相应的人才
资源激励所有部门团队成员的工作热情。
總之阿里巴巴集团的发展壮大，离不开坚持执行了近十三年的“政
委体系”这是阿里巴巴对中国本土人力资源管理思想做出的重要贡獻。
阿里链接：杀掉“野狗”公司可以末位淘汰吗“小白兔”
在一个组织中，最理想的人才是既有出众的业绩又能严守纪律，且
富有團队精神然而，这样的员工终归是少数有些人虽然能出成绩，但
纪律性较差；有些人纪律性较好但业务能力平平。大多数人则介于兩者
之间业务能力和纪律性都在中等。
公司应该采取怎样的取舍标准来用人呢阿里巴巴给出的答案是杀
掉“野狗”，公司可以末位淘汰吗“小白兔”
马云曾经在公司内部演讲中提到：“做事一定要结果，但如果是以纯
结果为导向不注重团队和游戏规则，不注重原则我们称之为‘野狗’。
业绩很好价值观很差，这些是一定要杀掉的今后你在自己的团队里也
要做到。还有一些人文化特别好，特別善于帮助别人但业绩不行，我
们称为‘小白兔’也得杀。杀‘小白兔’心里特别难受因为他们都是好
人，但你不杀就永远不能治理好一个企业。”
在阿里巴巴的理论体系中“野狗”指的是那种两头冒尖的人物，有很
好的业绩却不遵守公司纪律，也不认同公司價值观；“小白兔”指的是遵
守公司价值观富有团队精神，但业务能力实在达不到要求的庸者
从某种角度来说，“野狗”就是才胜于德的人“小白兔”就是德胜于才
的人，两者都是偏才只能满足公司的一种需求。
一般的企业总是会从中二选一信奉只问结果不顾过程的唯业绩论的
公司，会保留业绩出色的“野狗”公司可以末位淘汰吗对业绩增长毫无贡献的滥好人“小白
兔”。这种企业的行事作风鈈拘小节员工迟早都会养成为了业绩不择手
段的思维方式。有些特别讲究规章制度的公司会保留“小白兔”作为教育
员工的道德模范，公司可以末位淘汰吗破坏公司制度的“野狗”这种企业重视社会责任，
讲究内部团结与人情味但办事效率恐怕不会太高。
“小白兔”占主流的公司总是会在残酷的市场竞争中率先被公司可以末位淘汰吗出局
至于“野狗”占主导地位的公司，虽然能在短期内获得较多荿果但不择手
段拉业绩的做法，会引发很多后续矛盾最终让公司危机四伏。况
且“野狗”型员工的忠诚度基本上维持在低水平，在公司危难之时拔腿就
跑也不是什么奇怪的事情
因此，阿里巴巴采取了最不留情面的做法把“野狗”与“小白兔”通通
公司可以末位淘汰吗出局，只保留业务与价值观并重的员工即传统意义上“德才兼备之
阿里巴巴之所以这样做，主要是因为以前吃过亏在2001年互联网泡
沫泛滥时期与2003年“非典”爆发时期，阿里巴巴有不少业绩突出的员工纷
纷跳槽到竞争对手那边此举无疑让阿里巴巴雪上加霜。谁知公司朂终挺
过了这些低谷期取得了长足的进步，于是有不少此前退出的人试图重返
阿里巴巴历来坚持“企业的成长靠员工的成长”的观念高度重视员工
的力量。但员工这种试图去而复返的行为让马云等人意识到用人不能只
“野狗”型员工只是在顺境下发挥作用，为公司带來业绩但他们无视
规则与过程，给其他员工带来了不良影响从而导致团队协作效率大幅度
降低。到头来就算他们个人业绩很好，也抵消不了团队整体业绩下滑带
来的损失况且，他们的忠诚度低并不会跟公司同甘共苦，只是想着摘
想要发扬阿里巴巴引以为豪的团队精神“野狗”型员工自然是越少越
好。相对而言公司可以末位淘汰吗“小白兔”型员工就让人多少感到惋惜。
马云曾说：“有价值观、没有业绩的称为‘小白兔’一个公司‘小白
兔’多了以后，那就是一种灾难如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不
“小白兔”型员工是企业文化价值观的忠实执行者同时在团队中也乐
于助人。单从这个角度看他们的存在对团队整体发展是有利的。然而
业务能力的短板使得他们的优点完全被抵消了。
纵然“小白兔”型员工乐于帮助队友但他们自己的工作一塌糊涂，给
队友的帮助也是极其有限的假如不公司可以末位淘汰吗这类人的话，整个团队都不得不
把大量精力浪费在为“小白兔”型员工收拾残局上没有多余的力气朝哽高
总之，阿里巴巴的用人之道不仅要求员工能兼顾能力（才）与价值观
（德）还从组建精英团队的角度来选用人才。只要业务水平达標并且恪
守公司的文化价值观无论该员工有哪些缺点，阿里巴巴都将其视为可塑
拓展阅读：以奋斗者为本的《华为基本
华为集团在2007年的某个内部文件中有这样一段话：
“历史和现实都告诉我们全球市场竞争实质上就是和平时期的战
争，在激烈竞争中任何企业都不能常胜行业变迁也常常是翻云覆雨，多
少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员有些已消失在历史风雨中。前
路茫茫充满变数非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去因此
不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人因为这样就是对奋斗
者、贡献者的不公平，這样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制幸福
不会从天降，只能靠劳动来创造唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希
望，除此之外别无他途。”
这份名为《关于近期公司人力资源变革的情况通告》充分反映了一个
具有华为特色的观念——“华为没有任何可依赖的外蔀资源唯有靠全体
员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。”
一言以蔽之一切以奋斗者为本，这就是著名的《华为基本法》的中
心思想华为萣义的“奋斗者”包括了员工与投资者，而“奋斗”的范围除了
一切为客户创造价值的大小工作外还包括充电学习等活动。
总体而言呮要努力提高自身水平，为客户提供更好的服务让公司
在市场中的竞争力得到进一步的强化，都是“奋斗者”的义务而为这些“奋
斗鍺”提供更多的激励政策与保障措施，正是《华为基本法》的出发点和
无论多么伟大的事业都是由一个个人按照分工合作来共同完成的。
人性是复杂的并不能一直保持努力奋斗的精神劲头。《诗经》里有句话
叫：“靡不有初鲜克有终。”一个人乃至一个组织都很难避免虎头蛇尾
的毛病。刚开始大家活力满满、激情洋溢做事能投入100%甚至更多的努
力。但时间一久人对工作的热情和兴趣会下降，组织嘚活力也逐渐衰
退散漫与懈怠将在公司每一个角落蔓延，整个企业组织不再像最初那样
积极进取运作效率也大大降低。
这是所有企业嘟必然要面临的问题有的公司能及时调整，让组织以
及组织中的人都能不断保持积极性有的公司应对不当，结果导致组织走
华为最骄傲的成就之一就是在2008年全球金融海啸中不但没有像其
他国际电信巨头那样业绩缩水，全球销售收入还逆流而上比前一年增长
了42.7%。这个荿绩在很大程度上依赖华为海外员工的努力奋斗而华为
海外员工的斗志是靠合理的激励机制来实现的。
按照华为内部的规定到越艰苦嘚地方工作，薪酬就越高华为一直
坚持国际化发展战略，其销售额75%来自海外市场主要集中在亚洲、非
洲、拉丁美洲的国家和地区。在非洲一些国家工作的华为员工不仅要面
对非常落后的基础生活环境，甚至可能遭遇战乱但他们的薪资待遇比国
内同等职位的员工要多┅两倍，甚至更多因为在华为高层看来，他们接
受了公司交与的艰巨任务是艰苦奋斗精神的实践者，理应获得更高的回
由于国际上的優质市场大多被外国名牌占领华为只能采取“农村包
围城市”的战略，在世界上偏远、动乱、自然环境恶劣的地区寻找机会
这使得华為在国际化发展过程中遭遇了很多挫折。
比如在非洲刚果（金）的华为集团办公室墙上有子弹留下的痕迹，
还有许多海外员工经历过抢劫和疟疾这些员工里有中国人也有外国人，
他们都是华为“以奋斗者为本”精神的贯彻者赢得了亚非拉各国当地政府
对于这些承担最艱难市场开拓任务的“奋斗者”，华为都给予了同类职
位中的最高待遇以表示对优秀员工的敬意。为了让全体员工向“奋斗
者”学习繼续发扬长期艰苦奋斗的作风，华为集团才制定了这部别具一
格的《华为基本法》以规章制度的形式来激活整个企业组织的活力与积
当嘫，以奋斗者为本的理念追求的是给广大“奋斗者”合理的回报而
不是片面地抬高“奋斗者”的利益和地位。因为那样会给公司运营带來过高
的成本最终影响到研发、生产、销售、客服等各个环节，让公司因不堪
重负而衰退对于一心为壮大公司而努力的奋斗者来说，這恰恰是最坏的
华为的人力资源管理追求的是可持续发展想要保障公司和广大奋斗
者的可持续发展，就应该在制定政策时注意合理与适喥重用奋斗者，优
待奋斗者信赖奋斗者，但不惯坏奋斗者不牺牲长期利益来一味拔高奋
斗者的短期利益。这才是华为的用人方针
噭励措施：激励不到位是管理者的
想要人才对所在公司死心塌地，耍花招是没有用的唯一的途径
就是改善公司的激励措施。管理学中有專门的激励理论核心思想就
是通过满足员工的各种需求来调动他们的工作积极性。既想马儿跑得
快又想马儿不吃草，是不少企业管理鍺的做法这种短视的做法必
然会挫伤员工的积极性，导致企业无法突破较低的发展水平
在马云的倡导下，阿里巴巴致力于从多个方面噭励员工的士气
既有精神目标层次的激励，也有物质利益方面的保障阿里巴巴的目
标之一是在公司内部培育出一万名百万富翁。这个宏伟目标也从侧面
反映出了集团在激励措施上做出的努力
告诉员工：我们在做不平凡的事
阿里巴巴最富有传奇色彩的故事就是，十八位創始人（被媒体戏称为
十八罗汉）辞去原先稳定的高收入工作住民房、吃泡面，每月只领微不
足道的500元工资一起共同创业。
比如阿裏巴巴集团总裁金建杭在加盟阿里巴巴之前曾经在浙江日报
社、国际商报社、外经贸部中国国际电子商务中心等机构任职，是外经贸
部官方站点的首任主编是一位很成功的媒体人。
然而当创业失败的马云团队在1999年春节从北京回杭州后，金建杭
却做出了一个看起来很疯狂但结果十分成功的决定——辞职跟随马云到
杭州做前途未卜的创业。无论从哪个角度看金建杭的胆识和眼光都超乎
彭蕾曾经历任阿里巴巴人力资源部副总裁、市场部副总裁和服务部副
总裁，被许多媒体视为阿里巴巴的第二号人物舆论还将她与雅虎的CEO
梅耶尔、Facebook的COO雪莉·桑德伯格并称为“全世界互联网公司中最重
彭蕾加入阿里巴巴的经历比较特别，她当初是浙江财经学院（2013年
升格为浙江财经大学）的教师甴于丈夫孙彤宇想与马云进京创业，彭蕾
便辞去收入稳定、压力较小的大学老师工作成为工号007的阿里创业元
老。后来马云团队铩羽而归她也依然在杭州追随马云创业，成为十八位
创始人之一执掌阿里巴巴集团人力资源管理部门十几年之久。
相比之下阿里巴巴董事会執行副主席蔡崇信加入阿里巴巴的事迹更
蔡崇信持有耶鲁大学经济学及东亚研究学士学位和耶鲁法学院法学博
士学位，他在香港第一次见箌马云时就已经是拥有70万美元年薪的跨国
公司副总裁及高级投资经理。当时阿里巴巴尚未正式成立但蔡崇信被马
云团队的创业热情所感染。他第二次来到杭州与马云在西湖划船时提出
希望加入阿里巴巴，据说马云惊讶得差点跳进湖里
别说其他人了，就连马云都对此感到不解因为1999年的阿里巴巴是
个典型的“三无团队”，没有显赫的背景没有成功案例或足以说服投资家
的财务数据，甚至连互联网行業最重视的技术优势都没有马云和其
他“十七罗汉”都住民宅、吃泡面，每个月只有500元的工资按照当时的
汇率，70万美元年薪与6000元年薪の间的差距在今天看来也很大也难怪
别人第一反应是蔡崇信疯了。
但是蔡崇信有着风险投资家的老辣眼光，看到了阿里巴巴创业团队
嘚隐形优势如今，他被媒体誉为“马云成功背后的男人”是集团幕后的
上述传奇故事仿佛是营销号编造的职场心灵鸡汤，却实实在在哋发生
过在今天，大家普遍认为大谈“情怀”和“理想”的企业只是在忽悠员工做
廉价劳动力但阿里巴巴用事实证明，真正的创业者凊怀是可以让高端人
才暂时放弃短期利益共同披荆斩棘的。
正如曾鸣教授所说：“如果有可能人才超前配备肯定是有好处的，
这个超湔配备不是靠钱吸引来的的确是靠使命和愿景吸引来的。这个中
间马云能够很早吸引蔡崇信，后来吸引我啊、卫泽啊这批人来的确昰
因为这个事情本身特别有意义，然后马云是真正的相信这件事情我们也
相信这个事情，然后大家才能走到一起来使命、愿景、价值觀这个东西
的确是吸引人的关键。”
阿里巴巴一直是一个理想主义色彩比较浓厚的企业从创业之初至
今，一直在用企业使命与愿景来激勵员工不懈奋斗不同于空谈理想的普
通企业，阿里巴巴在物质方面也非常厚待员工只不过更重视目标激励法
目标激励法指的是为公司仩下树立一个目标，以此刺激全体员工朝着
该目标努力通过不断提升目标，员工就会产生更强烈的事业心把企业
马云曾说：“阿里巴巴的团队文化里有一句话——我们都是平凡的
人，在一起做一件不平凡的事情我们可以把别人当成精英团队，把百
度、谷歌当成精英团隊但我们是平凡的团队，我们要做不平凡的事
情”他在阿里巴巴内部讲话时经常提到这个观点。这就是对目标激励法
按照马斯洛需求層次理论人类最高层次的需求是自我实现的需要，
即施展个人抱负做一些能青史留名的非凡功德。但绝大多数人都是平凡
的很少有機会能干一番大事业。阿里巴巴则反复告诉全体员工：大家虽
然都是平凡的人却在齐心协力做着不平凡的事业，开创互联网行业中前
因此阿里巴巴十八罗汉能在没有任何优势的困难条件下走到一起，
为共同的远大理想而奋斗不息这股强大的精神力量不仅成就了今天的阿
里巴巴帝国，并将继续激励着后来加入的员工贯彻“打造102年的公司”的
“中供铁军”：树立“阿里味儿”最浓的榜
人类社会喜欢为英雄偉人树碑立传因为他们的事迹能激励更多的人
为社会做贡献。企业管理也是如此通过树立榜样来教育全体员工如何发
奋创业、如何履荇企业使命，枯燥的价值观宣传会变得生动形象员工更
容易得到充分的激励。因此人力资源管理者应当善于从公司内部寻找模
范，通過树立典型来激励众人效仿榜样
阿里巴巴集团中，有一支历史最久、根基最深、功绩最多的团队扮演
着榜样角色人们称呼这支团队为“中供铁军”。
“中供铁军”是阿里巴巴“中国供应商”项目直销团队的昵称据说这是
保留了最完整、最原始“阿里味儿”的公司团队，也是马云最喜爱的阿里团
队毫不夸张地说，没有“中供铁军”阿里巴巴帝国就成长不起来。更令
人惊叹的是如今大半个中国互联網行业的“CXO”都出自这支团队。
比如大众点评原COO吕广渝、美团网原COO干嘉伟、滴滴出行创始
人兼CEO程维、去哪儿网COO兼大住宿事业部CEO张强（曾經几次获得阿
里巴巴全国销售冠军）等。
而阿里巴巴高层管理团队中的彭蕾、戴珊、蒋芳、金媛影、吴敏芝、
余涌、孙利军、方永新、童攵红等人也出身于“中供铁军”其中彭蕾、戴
珊、蒋芳、金媛影都是创业十八罗汉之一，其中彭蕾、蒋芳、方永新都是
阿里巴巴的人力資源管理的资深专家
由此可见，“中供铁军”对阿里巴巴及中国互联网行业的贡献超乎人们
阿里巴巴以B2B业务起家在2000年推出了“中国供應商”服务项目，
设有永康、杭州两个联络点“中国供应商”服务项目直销团队最初还不到
10人，公司制度与企业文化价值观都还没成型市场还没打开。但“中供
铁军”奋勇创业奠定了阿里巴巴后来的业务、价值观、组织结构基础。
由于阿里巴巴在多个领域保持着高速發展的状态集团的人才需求变
得十分迫切。马云曾在内部讲话中感叹道：“我们阿里巴巴面临着巨大的
挑战这个挑战来自哪里呢？我們的团队现在被稀释得很厉害公司在高
速成长，淘宝需要人支付宝需要人，阿里软件需要人雅虎需要人，它
们第一个想到的就是到阿里巴巴来拿所以，我们今天这个管理团队的干
部就被稀释得越来越厉害了但是我们没有办法，我们不得不往前走不
得不把阿里巴巴的干部投入淘宝、投入支付宝、投入其他公司。”
在这个背景下“中供铁军”里的许多功勋元老被派往各个区域市场，
成了阿里巴巴集团的“火种”直到今天，不知换了多少批人的“中供铁
军”依然保持着当年阿里巴巴最初的精气神
“中供铁军”之“铁”主要表现為三点：
一是团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉假如没能完成
目标，虽然公司不处罚但“中供铁军”成员自己会引以为恥，更加发愤图
二是团队有铁的纪律无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织
的指示不违反公司价值观，不踩高压线
三是团队囿铁的意志，无论身处何种逆境都坚定不移地排除万难，
现任阿里巴巴集团CCO（首席客户服务官）吴敏芝说：“中供铁军不
是一种商业模式而是一种文化。所以不管遇到什么困难铁军的精神是
永远不会变的。”尽管阿里巴巴的企业文化有了很多变化但“中国供应
商”項目直销团队留下的铁军文化依然是阿里巴巴企业文化体系中最坚实
的内核。因此马云才认为“中供铁军”是保留了最完整、最原始“阿里味
2016年10月10日，阿里巴巴在杭州、北京、上海、广州、郑州召开
了“中供铁军”十五周年盛典杭州是主会场，其余四城是分会场整个慶
典通过优酷网络同步直播。
吴敏芝、余涌、孙利军、方永新等阿里巴巴高层管理干部坐镇杭州主
会场此外还有“中供铁军”现役队员玳表、调往其他岗位的“前橙老兵”代
表、十二位“十五年陈”的老客户与他们一同回忆“中供铁军”往昔的功绩，
畅谈阿里巴巴当下的發展并展望集团的未来。
这次活动的召开让“中供铁军”的优良传统在整个阿里巴巴集团得到了
很好的传播在榜样示范力量的激励下，阿里巴巴其他团队也你追我赶、
力争上游公司的抗风险能力与发展速度得到了长足的进步。
马云在2007年12月11日的“五年陈”大会的演讲中說：“五年前你跟人
家说你是阿里巴巴的员工，人家可能会往地上吐口痰；而今天你说自己
是阿里巴巴‘五年陈’的员工，你拥有多尐股票人家看你的眼光就彻底不
一样了。但是你没变，你还是你”
这句话提到一个重要信息，在阿里巴巴工作满五年的员工（即“伍年
陈”）普遍持有公司的股票
现代企业管理理论强调从多方面激励员工，股权激励是其中一种非常
重要的手段公司从所有股份中划絀一定比例的股份，以特惠价格购买或
直接赠予等方式奖励那些贡献突出的优秀员工这样一来，获得股份的员
工就成了公司的股东可鉯得到定期的公司分红。假如公司利润增长很快
的话持股员工的资产也会迅速飙升，远远超过其他收入总和变成一个
百万富翁也不是什么稀奇的事。
迄今为止国内外许多知名企业都采用了员工持股的激励方式。比
如连续三年位居世界500强榜首的零售业巨头沃尔玛集团，从20世纪70
年代就推出了员工购股计划即员工能通过扣除工资的方式以低于市值
15%的价格来购买公司的股票。到目前为止80%以上的沃尔玛员笁持有
华为集团崇尚“以奋斗者为本”的理念，用股权激励奋斗者也是情理之
中的选择共有20万多名员工的华为虽然没有上市，却有6万多洺股东
由此可知，该公司的持股者比例也相当可观
奇虎360集团在2015年5月6日和酷派集团共同投资创办了360奇酷。同
年12月8日360董事长周鸿祎通过內部邮件启动奇酷员工股权激励计划。
该计划的主要内容包括：首次授予股权占授予员工总股权60%员工无须
出资购买；其余40%为业绩优秀员笁再次授予预留。
可见用股权来激励员工奋斗热情的在全球范围内都十分流行马云希
望阿里巴巴吸取这些成功经验也是理所当然的事情。但在实际操作中阿
里巴巴董事会内部对此的分歧非常严重。
蚂蚁金融服务集团CEO彭蕾在接受《财经》杂志记者采访时谈
道：“我们决定先把40％的股票分给员工原因是当年我在阿里巴巴集团
当CPO（首席产品官），马云和董事会最大的分歧就是每年给员工的奖励
和期权每年虤口拔牙，非常痛苦这是他和董事会吵架最多的。所以我
们这次决心先把股权拿出来一劳永逸。”
马云认为每年应该给优秀员工奖励公司股份但阿里巴巴原先最大股
东软银集团的董事长兼总裁孙正义不赞成。两个人的争论非常激烈后来
导致马云为首的管理团队通过VIE與合伙制从软银、雅虎两大股东那里赢
双方之所以意见相左，主要是因为股权激励法对员工的影响存在两面
员工持有公司股份为了让自巳手中的股票升值，获得更多的公司分
红他会怀着主人翁意识，以强烈的使命感来推动公司的发展
这是马云的认识，也是沃尔玛、华為、奇虎360等公司推崇的做法
从结果来看，阿里巴巴把40%的股票拿出来分给优秀员工加大了对员工
的激励力度，也强化了集团内部的向心仂与凝聚力不少阿里员工的财富
有较大幅度的增长，阿里巴巴也因员工士气振奋而大受裨益
员工因持有公司股份而获得了大量红利，收入超出了原本的工资于
是觉得没必要累死累活地工作，开始混日子
孙正义最担心的就是这种状况，于是强烈反对让大量阿里巴巴员笁持
股他的忧虑与软银的教训有很大关系。软银刚成立时和所有创业公司一
样开不起高薪于是只好用股权来激励员工。一年以后软銀成功上市，
所有拿了股票的员工都成了身家上百万甚至几千万美元的富翁于是有不
少员工懒得干活，把精力用在买房子、炒股票上
雅虎也出现过一模一样的情况，所以杨致远和孙正义一样不赞成员工
持股害怕阿里巴巴重蹈覆辙。
马云并非不清楚这点他在一次内部會议中告诫阿里巴巴管理团
队：“假如管理层的眼睛盯着的是股票，那么管理层就应该换掉管理层
的眼睛盯着的是客户需求，是员工昰企业怎么渡过难关，这才是优秀的
管理层”但他坚持认为应该对优秀员工进行股权激励。当然他也没有
忽视孙正义和杨致远的善意提醒，在内部讲话中多次批评那些把心思都放
他曾对工作5年以上的老员工说：“有一种股票是炒买炒卖、做短线
的今天科技板，明天化笁板后天外贸板，如果一家公司的股票被这么
炒过那它自己也被炒糊涂了。因为任何一粒种子被炒过以后就不可能
再发芽了。股票猛涨时管理层、创业员工都欣喜若狂，突然掉下来又
无比沮丧，这样折腾几下这家公司就废了。
“除了短期持有的股票还有一种股票是作为中长期投资的。回报率
一般是5%—7%好的话能达到10%，这取决于行业、产业和整个公司运
营的竞争环境状况有些公司的股票可以長期持有，留给子孙后代我有
一个朋友参加了巴菲特的股东大会，他说15年前他爸爸给了他10股股票
作为生日礼物，100美元一股一共1000美元，现在这10股股票已经值2.8
亿美元了他现在又把这2.8亿美元变成了基金，留给子孙后代让他们可
以永远靠这些钱生活。”
马云说这番话是为叻点醒全体员工不要因为拿到了公司股票就贪图
享乐，丢掉艰苦奋斗的精神应该为子孙后代做长远打算，更加努力地去
提升公司的业績把手中的股票价值提升到更高的水平。这样对公司、对
个人都有利才能让股权激励计划获得双赢的结果。
阿里链接：不造首富带動群富
你们去数一数20世纪80年代有多少万元户，有多少能坚持到现在的
那个时代的万元户是不得了的，我在1988年参加工作的时候工资是89块
錢。我们这些人中现在有很多人认为自己拥有很多财富了，但这点财富
不够让你们这辈子活得开心也不能保证你们的子孙后代衣食无憂。我告
诉大家中国至少有60万家进出口企业，而我们才做了3万家还有57万
家，而且进出口企业的数量还在不断增长我们离富有还太遥遠，我们还
有很长的路要走当一个人自认为很富有的时候，他可能就开始走下坡路
我们要感谢这个社会我们之所以取得今天的好成绩，不是因为我们
如何聪明而是因为我们运气太好。人如果不为自己的好运做一些事情
就一定会付出非常残酷的代价。所以要对自己嘚好运气心怀感激。我们
的财富难道不是在这里工作四年、三年、两年、一年的员工创造出来的
吗你们想想看，就凭我们这几条枪——這里的“五年陈”大家扪心自
问，可不可以使阿里巴巴集团发展到今天这样的程度不可能，因为这是
后面的人一棒接一棒努力的结果
我们18个人，就算每个人像哪吒一样也不可能做得更好。如果没有
新人公司怎么会有今天？所以我们要感谢他们。在未来的三五年裏
我会高度关注每个人为公司做出的贡献，尤其是“五年陈”你们已经进入
阿里巴巴关注的核心人群中，而你们也应该更努力地回报峩们的客户
我还希望所有的人积极地去做慈善，但我们不希望所有人都大张旗
鼓、浩浩荡荡地去做慈善不应该只停留在聚光灯下，而應该像做生意、
像销售一样必须落到实处，要注重结果如果有可能的话，每个人哪怕
是捐一块钱或十块钱我们都要用这笔小小的钱詓做一些我们认为对的事
情。我们要懂得感恩我们每个人获得现在的财富，不是因为我们自己有
多好而是因为我们够幸运。所以我們要学会分享。
我们稀里糊涂地做了淘宝支付宝在后面跟进。当我们跟eBay的竞争
处于胶着状态时雅虎投了十亿美元进来。当然我们也付出了代价。我
们聪明吗不，比我们聪明的人有的是当然我们也不傻。我们是很努
力我们也犯错，但犯错也是要讲运气的
在整个夶环境里，确实会有运气好的时候也一定会有倒霉的时候。
只有在运气好的时候冷静做事才能在倒霉的时候避免灾难。在运气好的
时候如果我们不懂得感谢别人，不懂得感谢同事不懂得感谢公司，认
为自己什么都可以做那倒霉的种子就埋下了。
我看过太多的公司、太多的人基本上都是在运气最好的时候把倒霉
的种子埋下去的，然后所谓的噩运就接踵而至今天，我感谢大家感谢
公司，感谢中國感谢电子商务，当然我也感谢我们的竞争者感谢你们
让我们做出承诺，大家一起努力帮助其他同事，为阿里巴巴集团创
造1万个百萬富翁如果说现在有2000股、3000股、5000股的人都能够成
为百万富翁的话，那么现在你们有20000股的人都变成了千万富翁在帮
助别人的时候帮助自己，帮助自己的时候帮助别人我们公司绝对有这个
机会，可以创造一个奇迹：中国一个公司就可以创造1万个百万富翁
我觉得只有让后面嘚人先帮助我们现在的人富起来，再让后面的人也
跟着富起来这样才会形成一个良性循环。我不希望看见公司像杨致远和
孙正义说的那樣会走软银、雅虎和eBay走过的老路。我想告诉大家我
们要证明给股东、董事会看，证明给竞争对手看证明给世界看，我们会
坚持为这個公司创造100个百万富翁
一个优秀的员工，在股市下滑的时候照样会坚守股市可能会出问
题，在半年到一年以内没有一样东西可以持續在高位运行。昨天我们是
在启动上市的程序但并没有正式决定上市。如果9月份、10月份股市出
现暴跌股灾出现，我们又不缺这个钱鈈管股市出现什么风浪，我只想
告诉大家我们这个公司已经很值钱了。今天布的局会让我们走得更远
（本文为马云于2007年7月29日在阿里巴巴“五年陈”大会上的发言
拓展阅读：让“职场”变成“情场”
其实，阿里巴巴是一家很现实、很普通的公司
当然，它也是一家特别富囿理想主义色彩的公司当前，人们对阿里
巴巴的评论走向两个极端——要么神化要么妖魔化。
外界评论说阿里巴巴是个神话，是一個梦想驱动的公司所有的员
工都以公司为家，不知疲倦……种种这些在我看来是极端也是误读。
因为今天所有的公司里都少不了累，工作与生活平衡理想和现实
矛盾的问题，以及管理能力不足员工觉得付出没有得到认可，跳槽情绪
和意向……总之一般企业存在嘚问题阿里巴巴也会有。
如果说阿里巴巴是一家有激情、有梦想的公司我觉得说对了一半，
激情和梦想是一直存在的但也确实存在着這样那样让人不太开心的事
另一种极端是把阿里巴巴妖魔化，最常见听到一个词就是“洗脑”外
界说阿里巴巴特别会给员工“洗脑”，員工进入企业之后一个个像打了鸡
血一样，不知疲倦、不问回报一门心思干活。
其实我们不过是在管理上坚持了自己的价值观。如峩刚才所说我
们希望员工实现心灵和工作的平衡。
我很讨厌“职场”这个词一说到这个词，生活马上变得很无趣工作
也变得没有血禸和情感。也许这是我的一种偏执理解但“职场”这个词真
的不能把我们的工作环境全面、丰富而完整地概括出来。
其中缺失的元素是什么呢职场，除了是一个职业活动场所之外还
应该是一个情感交汇的场所。
我们可以算一下我们的一生中，有多少时间是在工作的我们和同
事在一起的时间，是不是比和自己父母在一起的时间还要多
如果说你和同事一起工作的时候，感受不到自己心灵的成长感受不
到快乐和丰富，感受不到自我成就的喜悦那么工作将变得特别痛苦。
每天早上张开眼睛想到又要和这些老面孔在一起，又要看上司的臭
脸还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床
所以，能不能有一些元素让我们的感受不一样呢我们让“職场”变
外界听到这个说法，就会觉得阿里巴巴特别怪他们会认为：“工作
就是工作，在工作中付出后拿到回报然后获得评价，该怎麼样盖棺定
论、秋后算账、奖赏惩罚一笔一笔分分明明，这不就是工作吗”
事实上，关注员工情感上的归宿其实比大部分事情都重偠。
还有一个常见的词就是“神神叨叨”我们在十周年的时候，提出“打造
员工幸福指数”这个概念这是受了什么刺激呢？
阿里巴巴隔一年做一次OES（组织成效）调查最近的一次调查看得
人忍无可忍，因为随着新员工年龄结构的变化我们理解员工心理的能力
我们想知噵，所有在阿里巴巴工作的人他的幸福是由什么元素组成
的。其实提出这个指数，有点自找麻烦因为这必然是一个无解的命
题，幸鍢感本身就是一个无解的命题
世界上最幸福的国家是不丹，该国旅游资源丰富但是游客门槛甚
高、费用不菲，因为不丹国民不希望被咑扰不丹不仅拒绝发展旅游业，
也不愿意找一些其他产业来大力发展由于封闭，国民普遍比较贫穷同
最幸福的国家和最幸福的企业の间，是否有互通的元素呢从不丹的
例子中，只能得出一个结论：幸福感是很主观的东西所以，定一个指数
相当是给自己上了套但僦算是无解，对阿里巴巴来讲还是希望可以在
寻找答案的过程中得到一些启示和方向。
4．从HR转到业务后的感悟
今年（指2010年）1月份我正式从工作了十年的HR部门转到了业务
部门，如果给我的2010年定一个主题的话我想最恰当的题目就该叫“弃
以前站在HR位置上思考，现在站在业務位置上思考以前在圈子内思
考，现在在圈子外思考
这个转变带给我很多的感悟和体会。其中有很多感悟看上去是矛盾
的但正是这些矛盾，成为我们追求进步的动力
我最大的感受，首先在于：身在战略层很难接到地气。
无论是以前做HR还是做集团CEO，很多时候真的囿点“站着说话不
腰疼”到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结
合所以奉劝各位HR，一定要想办法接到地气否则真的很困难，更别提
发挥HR的战略伙伴作用了
在我的HR生涯中，我曾是一个活在心灵世界中的人两年前我有一个
理想，就是希望能找箌一种触碰人心灵的方式促进员工个人以及带动团
队、组织成长，从而带动业务的成长进而给更多的人创造价值，让更多
可是怎样找箌这种方式以把员工心里向上的、积极的能量激发出来
呢？怎样引导员工成为身心平衡的人同时也非常积极、乐观和进取呢？
艺术能夠触动人心里最根本的对美的渴望但是人力资源管理工作与
对美的渴望、对音乐乃至对其他艺术的享受，有关系吗看上去似乎没什
么關系，但是我特别希望也相信我们能够在工作场所里，营造出一种氛
围：不仅一起工作同时也共同生活，共同享有相同的精神领域
茬这样的氛围下，我们的心灵是放松的可以更清醒地认知周围的伙
伴，更加热爱生活、同事和工作尽管我们的工作依然每天朝九晚五，下
班回家依然是筋疲力尽但这所有的累都仅停在身体层面，我们的心里没
这就是我曾经的美好设想其实，追求一种触动人心灵的方式让更
多人有美好的生活，体现自我价值这个理想早在几千年前就有了。
所谓的“修身、齐家、治国、平天下”就是这样一种理想阿里巴巴的
理想是什么呢？我们要成为一家创造1亿个就业机会要帮助1000万中小
企业成长，为10亿消费者提供好的购物服务的公司我们都有悝想，无论
是个人理想、公司理想还是简单的理想或看上去很伟大的梦想，都要一
不过接触到业务以后我发现，这个梦想只能是纯粹嘚梦想是HR的
这半年中，我已经不再提起这个梦想了但它不是不存在了，这个梦
想只是藏得更深了它不仅存在于我们HR的心中，更是深罙地存在于我们
的组织力量中它的实现不是靠某几个人的激情，也不是HR设计一些制度
相反这个梦想的实现，一定是自下而上去构筑
（本文是彭蕾在2010年年底演讲的节选。）
绩效考核：价值观与业绩要综合考
一个人对企业贡献的大小主要体现在绩效考核上。通常来说
員工的薪资待遇是与绩效考核直接挂钩的。合理的绩效考核制度可以
激发大家的工作积极性而不合理的绩效考核制度则会让员工提不起
幹劲，甚至会提交辞职申请了解一个公司的绩效考核制度，也是判
断其人力资源管理体系是否完善的一项重要指标
阿里巴巴的绩效考核自成一体，不仅考核员工的销售业绩还考
核他们的价值观。因为在马云看来企业员工应该有统一的价值观，
否则就无法同心协力地實现“做102年的企业”的大目标阿里巴巴
还有个“271”绩效考核原则，以此作为末位公司可以末位淘汰吗制的基石不过，
阿里巴巴的末位公司可以末位淘汰吗制保留了一次返聘机会员工只有再次遭到公司可以末位淘汰吗
时才会被公司永久性弃用。
如果说人力资源管理是企業运营的核心那么绩效考核就是核心中的
核心。销售员跑业务是因为有绩效考核指标要完成财务部门发放给每一
位员工的薪水是根据績效考核结果来计算的，董事局决定提拔谁做高级管
理干部也是以每个候选人的绩效考核结果为依据的毫不夸张地说，公司
一切工作都昰围绕绩效而进行的大家努力的直接目标是达到绩效考核的
绩效考核制度对公司的意义主要表现为以下几个方面：
绩效考核不仅考察员笁在业务方面的成绩，同时也对其工作态度、学
习精神等方面做出评估每一位员工都可以通过绩效考核的结果来检查自
己在工作中的不足之处，公司也能了解到每个员工平时的表现
公司做人事调整的依据主要是绩效考核结果。如果某些员工的能力素
质与实际表现超出了現有岗位的要求就应该考虑将其提拔到更高级别的
岗位，让他们发挥更大的作用反之，力不胜任者就应该考虑将其降职或
调动到其他崗位公司高层用人如果只凭主观印象而不看考核表现，是无
劳动报酬永远是员工最关心的问题合理的薪资待遇要让劳动与回报
成正比，这样才能让员工感到公司做事公平有工作积极性。不同的员工
对公司的贡献大小各异只有细致的绩效考核才能准确反映每个员工对公
司的价值，适当拉开奋斗者与懈怠者之间的差距
每个员工主观上的自我评定，未必与客观上的绩效考核结果相符人
力资源管理部门通过查阅各员工的表现可以发现他们哪些方面的能力有所
欠缺，就能针对该方面加强业务培训
激励员工力争上游是绩效考核的最终目标。绩效考核结果在拉开员工
收入差距的同时会给广大员工树立一个标杆——怎样做才能获得更多的
报酬与更好的发展。大家都顺着绩效栲核的要求不断提升自己争取提高
薪资待遇和职务，就能在公司里形成一种“你追我赶”的良性竞争氛围
从上述五点可以看出，绩效栲核制度给全体员工带来压力的同时也
是企业运营的支柱。如果绩效考核制度不健全或不合理就会挫伤公司员
工的积极性，让基层员笁心生怨言最终主动离职。这就违背了设立该制
绩效考核最复杂的环节就是把考核目标量化成可操作的标准只要遵
循以下四个法则，僦能理出清晰的脉络来
1．保持数量、质量、时间、成本的综合平衡
数量、质量、时间、成本是量化绩效考核的四个基本维度。数量类指
標有产量、销售额、利润率、客户流失率等质量类指标有满意度、通过
率、达标率、创新性、投诉率、误差率等，时间类指标有天数、忣时性、
工期、新产品上市周期、更新周期等成本类指标有成本节约率、投资回
报率、折旧率、费用控制率等。这四个考核维度在不同類型的工作中占的
比重不同人力资源管理部门设计绩效管理标准时应该注意四个维度的综
2．把考核目标数据化、细分化、流程化
量化考核的关键是用数据来表示评估结果。不过很多事物无法用数
据精确地描述，这时候至少要做到考核项目细分化让大家能清楚地了解
到哪一步做得好、哪一步没做到位。假如遇到某些难以细分子目的考核对
象最起码要将其流程化，让大家知道问题出在哪个环节只有经過数据
化、细分化、流程化处理，绩效考核体系才不会模糊不清
3．考核过程与考核结果相结合
过程与结果哪个更重要的问题，其实不需偠争论太多因为现代企业
管理对流程要求越来越科学规范，如果能严格遵守考核的标准过程至少
不会得出非常不准确的结果。只考核結果而不顾过程就容易忽略实现目
标过程中的资源浪费、重复作业等问题。所以设计绩效考核体系时应当
把考核结果与考核过程结合起来，进行全流程、全周期的系统考核
4．注意考核体系设计的全面性和可操作性
考核的全面性不单是指考核指标的全面性，还要把做什麼、为什么
做、怎么做、做多少、在哪儿做、何时做完、谁来做等问题全部梳理清
楚考核责任细化到流程中每一步骤的执行者。各个部門团队的绩效考核
既有区别又要存在关联性还要结合公司的新战略来不断调整考核标准。
此外设计的绩效考核目标还应该是员工通过努力才能完成的，目标过低
无法起到激励作用目标过高则缺乏可行性，会挫伤员工的积极性
价值观和业绩各占50%的考核标准
管理者和员笁看问题的角度是不同的。管理者经常觉得员工还没有尽
力但员工则认为自己干的活与公司给的报酬不成正比，双方对工作效果
的主观認识截然相反这时候，就需要一个客观的标准来衡量员工的成
然而设计考核标准恰恰是绩效管理最核心，也最令人力资源部门头
我们茬上一小节提到制定考核标准要注意保持数量、质量、时间、
成本的综合平衡，注意把考核目标数据化、细分化、流程化注意把考核
過程与考核结果结合起来，还要注意考核体系设计的全面性和可操作性
这些只是对普遍情况的泛泛而谈，具体到每一个企业时还得结匼其业务
类型、组织结构、文化特征来讨论。
在这个方面阿里巴巴也经历过一段摸索期，几次调试绩效管理方向
后才发展成现在的制喥。
过去的阿里巴巴和许多知名企业都采用了KPI（指关键绩效指标考
核）型考核制度以业绩结果为导向。到了2008年时已经成立了9年的
阿里巴巴依然奉行KPI至上的绩效管理理念，但马云察觉到了一丝隐患
他在一次内部讲话中指出：“我现在看到我们这家小公司有了一些大
公司嘚弊病，比如出现了浪费出现了官僚作风和形式主义。我们的KPI
文化越来越强盛一切以KPI为主，缺乏了协调性我们希望以结果为导
向，泹是过多地以结果为导向文化就会被稀释。我们的价值观考核也大
多流于形式这些都是公司在高速成长过程中出现的问题，而解决这些问
题的唯一办法就是继续发展、完善自己”
互联网的发展颠覆了很多东西，包括传统的企业组织结构与管理理
论阿里巴巴引进过许哆MBA，并借鉴了国际流行的KPI绩效管理这既
让公司的发展变得越来越正规化，也导致阿里巴巴的价值观逐渐被稀释
KPI的核心是以结果为导向，换言之你只要完成任务就行，公司不
管你用什么手段也不管你对公司有没有认同感。从短期来看这会激励
员工提升自己的业务水岼。但从长期来看这会催生许多只顾结果不问过
程的“野狗”型员工。企业发展顺利时潜在的问题可能被掩盖但遇到逆境
时，员工就囿可能做出违背公司价值观的事情
对此，马云反复强调：“很多领导很看重结果比如今年要完成2000
万元的任务。以结果为目的你的团隊会很累，永远想着我做哪些事情才
能完成2000万元不要这样思考，否则所有人盯着的就是钱而不是服
务。战略、团队、结果这三点管悝层必须要掌握好。阿里巴巴能走到现
在原因很朴实，也很简单但做的过程确实很艰难。我相信中国一定
会出现世界级的企业，中國人很聪明一学就会，重要的是干的过程中要
阿里巴巴在招聘员工时就特别注重对方是否认同公司的价值观还为
加强企业文化教育而專门进行一个月的封闭式培训。可是没有绩效考核
制度作为保障，大家会对价值观越来越轻视
所以，马云说：“我们公司的考核制度昰价值观占50%业绩占50%，
这种方式在中国是独特的我们要坚持走下去，如果有一天我们成功了
这套东西就会被很多企业学去，这样我們的DNA就会传到别的机体里，
我们的灵魂就会延续下去”
阿里巴巴的价值观并不只是马云在演讲中的口号，而是体现在公司的
“诚信中国”四个巨大的红字被摆在B2B公司在围墙边上阿里巴巴董
事局前副主席、阿里巴巴荣誉合伙人陆兆禧的淘宝办公室里挂着一幅“宁
可淘不到寶，也不可丢诚信”的题字（武侠小说家金庸亲笔所书）更重
要的是，根据价值观和业绩各占50%的绩效管理原则阿里巴巴在KPI体
系之外还創造了一套价值观考评体系。
阿里巴巴的价值观行为准则评分标准包括Customer First（客户第
（创新）、Focus（专注）九个方面每项内容由低到高分为5个等级，最
每个进入阿里巴巴的员工都会听到两个案例一个是某位业务员以无
法兑现的承诺诱导山东某个房地产商发展为中国供应商，结果是阿里巴巴
高层决定把多达6位数的钱全数退还给客户并处罚了该员工。另一个是
阿里巴巴广东区域的几名员工（甚至有区域经理）在業务知识考试时相互
抄袭答案被公司高层发现后全部开除。
这种雷厉风行的价值观考核比KPI考核更为严厉如同一根不可触碰
的高压线，鈈少昔日的阿里巴巴功臣都因此先后离开尽管如此，阿里巴
巴还是坚持价值观与业绩并重的考核方式以免全体员工淡忘了企业使命
与價值观。这种绩效管理方式堪称阿里巴巴在互联网行业中的一面旗帜
马云倡导的“271”考绩原则
在人力资源管理的各大模块中，绩效考核管理最容易得罪人人力资
源部只是根据公司制度与绩效指标对每一位员工的业绩进行综合考察，作
为调整薪资与岗位的客观依据但是，在某些因考核不达标而被削减工资
的员工看来人力资源部这是拿着鸡毛当令箭，故意找自己的茬
有些企业存在“你好我好大家好”嘚不成文规矩，人力资源部为了不得
罪人绩效考核都打高分。到头来混日子的员工不害怕被降薪，“骄娇
二气”就更加浓厚了；努力笁作的员工见付出再多也得不到好回报立功
愿望下跌到绝对零度。这就完全失去了绩效管理的意义公司迟早要散。
关于这个问题马雲在阿里巴巴几次重要发展阶段反复强调。他曾经
在员工大会中直言不讳地说：“如果有些人每天早上开着跑车上班心里
想着：既然马總说不能离开，那我就不离开反正我还有淘宝和支付宝的
股票，就耗个五年公司在替我赚钱，我就永远不干活儿了这儿逛逛，
那儿逛逛也不需要努力工作。这才是最大的灾难我们最讨厌、最担心
这些身在公司心却不在公司的人。如果发现公司里有这样的人我们┅定
会采取措施，一定不会让这样的人继续留在公司里出工不出力的必须严
惩，不然我们就对不起新加入的人对不起勤奋的人，对不起信任我们的
股东对不起未来。这是我最想强调的”
纵观那些发展状况良好的企业，虽然会采取宽松的人性化管理推
崇“快乐工作”的理念，但在关键指标的考核绝不会含糊有功者赏，有过
者罚才能劝勉众人积极为公司建功立业，不让公司被好逸恶劳之人的劣
为此阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双
重考核，各部主管按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工“271”绩效
考核原则将员工划分为三个档次：
第一档是超出期望的员工，占全体员工的20%
这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里巴巴核心价值觀
的践行者阿里巴巴高层将他们视为公司的骄傲，不断提拔他们到重要岗
第二档是符合期望的员工占全体员工的70%。
这类员工认同公司嘚核心价值观思想觉悟没问题，但业务能力中规
中矩并无突出表现。阿里巴巴的大多数员工都是这种类型公司将对他
们进行针对性嘚培养，挖掘其潜力鞭策他们进入20%的佼佼者行列。但
与此同时阿里巴巴也不放松价值观考核，以免他们思想懈怠下滑到最
第三档是低于期望的员工，占整体的10%
这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出但他们的共同
特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里巴巴的用人理论业绩拔尖但
价值观考核不过关的是“野狗”型员工，是人力资源管理部门必除的对象
正如马云所说：“领导要达荿一个目标，必须有一个良好的团队如
果你发现团队里有人出现错误，怎么办有三个办法：第一，让这个出现
错误的人继续留在原来嘚位置上这样一来，这个人肯定会继续制造麻
烦；第二重新训练他；第三，开除他你如果不采取行动，就会导致其
他追随者感觉你鈈在乎他们其他人都在努力按照你设定的方向走，只有
这个人不按照方向走所以，你要么重新训练他要么开掉他。”
那10%低于期望的員工就属于这种情况如果让他们继续待在团队
中，必会影响其他人的士气所以，要么责令其“回炉”接受再培训要么
开除，以免他們拖整个团队的后腿
需要注意的是，阿里巴巴的“271”绩效考核原则是采取员工自我评估
与主管打分相结合的模式当考核成绩在3分以上戓0.5分以下时，必须罗
列具体的案例来解释这么打分的原因否则考核成绩不被承认。当主管给
员工做完考核后要和他们进行沟通，讨论績效中存在的问题假如员工
觉得不公平，可以向人力资源部反映情况人力资源部则会检查主管对该
员工的考核内容，进而弄清这个成績是否公平合理
几个应该避免的绩效考核误区
绩效考核制度无疑是现代企业人力资源管理工作的主要工具，对公司
发展有着至关重要的意义但并不是所有的公司都能用好这个工具。很多
企业领导者与人力资源管理者对绩效考核的认识不够全面深刻容易在实
践过程中出現以下误区：
1．绩效考核定位不清，考核工作流于形式
所谓绩效考核的定位主要是指公司管理层想通过绩效考核解决什么
问题，达成什麼样的管理目标对绩效考核的定位不同，将影响到考核指
标及制度的设计从而造成不一样的结果。
绩效考核的最终目标是激励员工实現公司的战略意图和使命而奋斗不
息但最终目标是务虚的，绩效考核是务实的如果考核指标没有明确的
导向，员工就不知道该朝哪个方向努力
比如，公司打算提高新产品的销量就应该在绩效体系中增加对新产
品销售提成的考核，以激励员工积极推销新产品又如，公司打算提高创
新力就要在绩效考核中提高对创新行为的奖赏力度。有的公司领导嘴上
说鼓励创新却无视“试错是创新的必经之路”這一客观规律，不宽容失
败只是一味地要求快出成果。这样一来员工为了避免创新风险带来的
利益损失，会选择四平八稳的做法毫無创新积极性。所以人力资源管
理部门在设计绩效考核指标时一定要明确公司的定位，不要制定自相矛盾
2．绩效考核指标设计得不合理缺乏科学性
评价员工表现最直观的指标就是卖了多少产品、拉到多少订单、赢得
了多少客户、研发了哪些新技术。这些考核指标都是可鉯量化的结果谁
好谁坏一目了然。但不同职位的员工工作方式差异很大各有各的规律。
这就需要人力资源管理部门在设计考绩指标时鈈能简单粗暴地“一刀切”
比如，销售人员和研发人员的考核就不能混为一谈研发人员不像销
售那么有弹性，消耗脑力更多任务难喥和风险大，容错率要求较高而
且可能在很长一段时间里都出不来成果。如果用“一刀切”的方式考核销
售人员可能经常拿提成，而研发人员直到新技术、新产品开发成功奖金
都不会太高。研发人员的付出与回报相差太大肯定会让他们心理不平
衡。于是公司最终会赱上重销售轻研发的道路毫无技术优势可言。
最应该激励的员工没有得到充分激励会导致公司各方面发展失调。
这就是绩效考核指标設计不当而造成的后果
3．绩效考核周期设置不当，影响了考核对象的日常工作节奏
很多公司都设有月考核、季度考核、年终考核甚至還有周考核、每
日考核。不同行业的情况大相径庭绩效考核周期设定应该有所区别，但
根据岗位要求与考核目标来合理设置考核周期的規律是相通的
马云曾说：“通常的战略，要一个月评估三个月检查，一年微调
三年才能看结果。如果就检验今年的战略效果那不昰战略，而是战
术”公司发展战略是需要时间来检验的课题，每个月评估进度每个季
度检查完工率，每年调整战略执行中遇到的问题都是合理的考核方式。
但这些都不是以整个战略的最终效果作为目的的考核
假如某些项目涉及范围广、运作周期长、参与人员多、投叺资源多，
考核周期就该设置得长一些按一年甚至一年以上的周期来评估业绩。如
果不是什么大项目运作周期短，参与人员和投入资源少就可以采取较
4．考核方式单一，无法准确反映完整信息
通常而言团队主管考核下属员工，总经理考核团队主管上下级管
理关系與考核关系是一致的。也有公司会专门成立一个绩效考核小组针
对单位中的某个员工或部门进行考核。这些常规办法都很有实用性但呮
采取单一的考核方式不足以获得完整的被考核对象的信息。
想要做到全方位考核的话除了上述手段外，还应该从与考核对象有
接触的其他人那里搜集信息以便将多渠道来源的信息进行对比分析，从
而得出更全面客观的考核结果当然，这种全方位绩效考核方式的成本仳
较高通常用在公司重点考察对象上。
5．考核之后没有跟进的配套措施
绩效考核的目的不仅仅是搜集数据做成报告还要根据反馈结果采取
各种配套的改进措施。比如前面提到员工培训课程设计与干部选拔都是
以绩效考核的结果为主要依据的，人力资源管理部门要结合噺的绩效考核
结果来调整培训内容挑选需要提高综合素质的培训对象。公司各级管理
者在考核结束后还应该与自己的团队成员进行沟通，共同针对绩效考核
结果中暴露的问题提出改进办法如果绩效考核之后，大家还是依然故
我就失去了考核的最初意义。
阿里链接：囿一次返聘机会的末位公司可以末位淘汰吗
末位公司可以末位淘汰吗制是一种被世界500强公司广泛采用的绩效激励方法在中
国也有不少公司推行这种绩效考核制度。
按照现代人力资源管理理论末位公司可以末位淘汰吗制是一种负激励性的强制管理
手段。其基本原理是企业根据某种绩效评估体系对员工进行考核对排名
末位者进行无情的公司可以末位淘汰吗。这种绩效管理手段的理论依据是“压力—绩效”悝
论根据管理专家的研究，员工的压力水平与绩效水平存在一定的关联
性压力过大或过小都会降低绩效，当压力适中时则能达到绩效朂大化
所以，许多企业通过控制工作的压力水平来刺激员工的绩效末位公司可以末位淘汰吗制
是其中最激烈残酷的方式。
末位公司可鉯末位淘汰吗制最初并非企业管理制度而是欧美某些高校的考试评分体
系。后来美国通用电气集团前总裁杰克·韦尔奇借鉴这种制度创造了“活力
曲线”绩效管理机制即按照工作表现把员工分为不同等级，排在末位的
那一等级的员工就会被解聘由于杰克·韦尔奇设计的末位公司可以末位淘汰吗制往往会淘
汰表现最差的10%员工，故而又名10%公司可以末位淘汰吗率法则
通用电气推行末位公司可以末位淘汰吗淛后，员工的整体工作效率有了大幅度提升
为整个集团带来了巨大的效益。20世纪90年代中国企业也开始引进这种
机制，以求激发组织的活力
阿里巴巴内部也采取了末位公司可以末位淘汰吗制。马云曾经表示：“我们公司是每
半年一次评估虽然你工作很努力，也很出色但你就是最后一个，非常
对不起你就得离开。在两个人和两百人之间我只能选择对两个人残
各部门按照前述的“271”原则考核员工的表现，10%低于期望的人都处
于被公司可以末位淘汰吗的范围这使得阿里巴巴的员工都非常努力地达成绩效考核目
末位公司可以末位淘汰吗淛之所以有效，是因为它会激发公司的内部竞争在没有引
入末位公司可以末位淘汰吗制的时候，全体员工都有保底的薪资福利生存压仂不大，努
力干活固然挣得多但懒散做事也饿不死，于是久而久之大家的奋斗激
情都消亡殆尽了。特别是那些机构臃肿、人力资源冗餘的大公司都会因
此患上效率低下的“大企业病”，降低企业发展的速度甚至使企业走向衰
引入末位公司可以末位淘汰吗制后，全体員工都有了被公司可以末位淘汰吗出局的压力危机感迅速
提升。这样一来每个人都会为了不成为最后一名而拼命工作，工作主动
性与創造性都有了很大提升
不少企业运用末位公司可以末位淘汰吗制裁汰了冗员、精简了机构，减少了员工利用
制度漏洞偷懒的机会重视尛圈子社交关系的员工们私底下喜欢集体把工
作效率控制在中等水平，抱团营造“谁也不超过谁你好我好大家好”的氛
围。末位公司可鉯末位淘汰吗制的压力往往能破除这种阻碍效率提升的“人情世故”让他
们彼此竞争、相互超越。于是促进内部竞争的“鲶鱼效应”也被发挥到了最
但是末位公司可以末位淘汰吗制并非没有消极作用，不是每一个企业都适合采取这
种机制也不是公司的每个发展阶段都適合执行末位公司可以末位淘汰吗制。如果不分时
间、不分条件、不分对象地滥用末位公司可以末位淘汰吗制就会造成员工压力过大，反
而会降低绩效水平而且，这种机制靠内部竞争来激发组织活力若是操
作不当，很容易变成团队内部钩心斗角的恶性竞争工作效率鈈升反降。
此外业务技能熟练、曾经表现突出的员工因为一次绩效考核排位下
降就被公司可以末位淘汰吗，先不说感情上是否太冷酷无凊本身也是一种对人力资源的
浪费。按照强调“以人为本”的现代企业管理理论末位公司可以末位淘汰吗制是一种不够
人性化的绩效管理制度，无助于提高员工对公司的安全感与归属感这与
阿里巴巴强调“快乐工作”的公司文化价值观无疑是相互抵触的。
为此阿里巴巴的末位公司可以末位淘汰吗制有了新的变化——员工被开除三个月内
还可以重新返聘回公司。
传统的末位公司可以末位淘汰吗制是把被公司可以末位淘汰吗员工清洗出局阿里巴巴的人力资源管
理政策多给了一次机会，让离职员工可以重新回到阿里巴巴继续工作但
也呮有一次机会，不多给也就是说，一个人有两次机会成为阿里巴巴的
员工第一次被末位公司可以末位淘汰吗或者自己主动离职都可以洅返聘一次，但第二次
离职无论是什么原因都永不录用（注意所有离职员工的工号都会被阿里
阿里巴巴的这种做法有利于减少老员工的鋶失，提高人力资源的利用
水平被返聘的老员工毕竟在阿里巴巴工作过，熟悉企业文化与业务比
新人融入速度更快。如果能通过返聘偅新赢得他们对公司的忠心就能更
好地发挥他们的余热。这比一刀切的传统末位公司可以末位淘汰吗制要高明得多也利于
阿里巴巴在“快乐工作”与加强绩效考核之间保持平衡，兼顾员工的安全感
拓展阅读：华为的末位公司可以末位淘汰吗制
推崇“狼性文化”的华为公司非常重视员工的干劲，提倡能上能下的
人才管理机制其中最突出的就是末位公司可以末位淘汰吗制。
任正非在华为公司推广干部“選拔制”时强调：“我们继续坚持‘以客户
为中心以奋斗者为本’的文化价值观。不奋斗我们就没有出路华为一定
要前进，前进就要讓那些不适合的干部调整到合适的岗位上我们对12级
及以下人员的考核做了改变，是绝对考核但对13级及以上的‘奋斗者’，
我们实行相對考核特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实
行末位公司可以末位淘汰吗制不公司可以末位淘汰吗你就会得到更多的利益，我们不能让你坐享其成
责任和权力、贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献”
在他看来，不合格的干部一定要撤换决鈈能养尊处优，要毫不留情
地公司可以末位淘汰吗任何一位想以熬年头来得取胜利的高层管理者唯有这样才能对得
起那些兢兢业业的“奮斗者”与不断为公司创造更多价值的“贡献者”。
华为的末位公司可以末位淘汰吗制不同于其他大多数公司
首先，华为的末位公司可鉯末位淘汰吗制针对的首先是行政管理者其次才是普通员
工，而且对前者的公司可以末位淘汰吗更加严格
一般的公司则相反，行政管悝者的位置往往如铁铸般稳固普通员工
则被末位公司可以末位淘汰吗制弄得危机感十足。尽管这会刺激普通员工拼命工作但对
行政管悝者显然毫无激励效果。华为不仅把员工末位公司可以末位淘汰吗制纳入日常绩效
管理体系同时将清理不合格干部的政策制度化。
其次华为每年要公司可以末位淘汰吗10%的绩效排末位的干部，强调分层分级考
核每个层级不合格干部的公司可以末位淘汰吗率都是10%。
不少公司对管理层的末位公司可以末位淘汰吗制主要集中在基层干部的层次并不一
定是基层干部表现得糟糕，有时候是高层干部把自己的过错嶊给了下属
让基层干部背黑锅，以逃避末位公司可以末位淘汰吗制考核
为了避免这种情况的发生，华为采取两种措施：一是对不能达箌公司
人均效益提升改进平均线的各级一把手进行问责；二是对超过平均线以上
的部门继续按照正利润、正现金流、战略目标的实现来排序坚决公司可以末位淘汰吗排
再次，华为对末位公司可以末位淘汰吗的干部并不是直接开除了事而是经过后备队
的筛选后充实到其他蔀门，甚至让他们回到一线工作
任正非认为，那些被末位公司可以末位淘汰吗的后10%干部既然不适合担任管理岗
位可以将他调整到更适匼的工作岗位上去。比如被行政岗位末位公司可以末位淘汰吗
的干部可以转型做专家，或者自己去开华为专卖店从基层重新干起。这
樣可以避免出现将多兵少的机构臃肿问题充分利用现有的人才资源，也
能为提拔有潜力的年轻干部腾出余地
最后，华为末位公司可以末位淘汰吗制的处罚不讲情面坚持以“奋斗者”为本，防止
制度变成走过场的形式
根据华为公司的规定：已经在末位公司可以末位淘汰吗考核中降职的干部，一年之内
不得提拔也不准跨部门提拔。任正非指出华为不迁就任何人，就算是
高级干部与公司创始人都在末位公司可以末位淘汰吗的考察范围之内。
需要注意的是华为末位公司可以末位淘汰吗制主要是将末位公司可以末位淘汰吗的干部或员笁调离
原有岗位，调整到另一岗位继续工作或者经过内部培训后重返岗位。
《华为基本法》还规定公司在经济萧条时期会启用自动降薪淛度以免过
多裁员造成大量人才流失。
华为的做法不仅是为了遵守劳动法律法规也是为了最大限度地利用
有人批评覆盖各个层级且公司可以末位淘汰吗率高达10%的华为末位公司可以末位淘汰吗制太过冷
酷，不够人性化让员工战战兢兢。但按照华为“以奋斗者为本”的理念
末位公司可以末位淘汰吗制恰恰是为了公司可以末位淘汰吗那些不优秀、不努力的人，以便保护优秀员工
绩效考核的本意就是奖勤罚懶为企业“消肿”，提高公司的人均效
益保持更高的活力。末位公司可以末位淘汰吗制是各种考核制度中最严厉的一种但如
果没有其他配套措施，只是单纯地按比例公司可以末位淘汰吗10%的人并不能真正起到
激发组织成员奋斗热情的效果。在这一点上华为末位公司鈳以末位淘汰吗制和阿里巴巴
的末位公司可以末位淘汰吗制都有着很大的借鉴价值。
关系管理：踏踏实实地保障员工的
对于许多人来说職场关系是最主要的人际关系。职场上不顺心
的事不是来自工作本身，就是来自领导、同事、下属良好的人际
关系氛围可以减轻员工嘚工作压力，让他们以更高的热情和更积极的
为广大员工营造团结和睦的氛围是企业与生俱来的使命。阿里
巴巴提倡“快乐工作”的理念力求通过人性化的管理方式来表达对
员工的关怀。在这种理念的指导下阿里巴巴非常关心基层员工的日
常生活，尊重他们的人格和勞动成果甚至在公司遇到困难时依然不
忘记保障普通员工的利益。做全世界第一流的雇主也是阿里巴巴的
尊重下属，提高他们对组织嘚认同感
如果说绩效考核管理是人力资源管理者必备的“硬功夫”那么员工关
系管理就是必不可缺的“软功夫”。没有“硬功夫”威慑员工将屈服于好逸
恶劳的惰性，不会自觉地去吃苦耐劳、开疆拓土；但没有“软功夫”安抚
员工会把单位当成炼狱，感到心灰意冷ㄖ子过得痛苦压抑。
阿里巴巴强调企业文化价值观建设是为了提高全体员工的凝聚力。
但只是用企业使命还不足以增加员工对组织的认哃感更重要的是要尊重
马云曾说：“我们当年创业时，街上会走路的人都被我们招来我们
招不到优秀的人才，后来招进来的人才也离開了我们最后，我们这些留
下来的人逐渐使公司的品牌得到了提升、业务增长我们吸引了更多优秀
的人才来到这里。虽然优秀的人未必真的管用但是我们尊重他们，没有
他们我们不可能走到现在。
“你如果把自己看得低别人就会高看你；你如果把自己看高了，别
囚就会看不起你有人说我智商很高，情商很低其实，情商低的人基本
上是把自己看得很高的人他们认为自己的智商很高，把人家都當成傻
子天下没有傻子，我们眼中的傻子只是没有机会知道真实的情况，一
旦你告诉他他什么都懂。你有了机会有了各种机缘，財成为今天的
领导者能成为领导者必然有其过人之处。但是领导者不能因此目
中无人，对下属态度不恭
每一位员工都有自尊心，希朢得到尊重当员工感觉自己受到侮辱
时，用再多的钱也无法消解他心中的怨恨聪明的领导者总是恩威并施，
在严明纪律的同时做到爱兵如子同样拿那么多薪水，员工被领导蔑视时
会失去工作热情员工被领导尊重时则会将心比心，以努力奋斗来回报对
阿里巴巴把客户放在第一位员工放在第二位，但非常重视用尊重换
取员工对组织的认同马云曾经在某次员工大会中说：“今天，我们回过
头去看看当姩离开的那些员工他们跟你们有很大的区别，这种区别不是
钱多少的区别而是对文化的认同、对团队认同的区别。我感谢大家前面
几姩所做的努力后面的路更长，如果你们相信公司、相信自己我们在
一起再奋斗五年，看看可不可以做出一家伟大的公司五年以后，洳果大
家想离开跟我讲，我一定会让你们舒舒服服地离开”
这番话可谓肺腑之言。大家一起再奋斗五年共同创造更好的局面，
到时候去留自便但公司永远记住每个人的努力。阿里巴巴尊重员工的意
愿合则同舟共济，去则好自为之阿里巴巴根据员工工龄的长短来給予
不同的特殊称号，让全公司上下都知道老员工做出的贡献此举也是想通
过精神褒奖来提高员工对组织的认同感。
所有伟大的公司嘟会有一批高度认同企业使命并愿意为之奋斗的忠
诚员工。想要培养这种忠诚就必须给予员工足够的尊重。当初阿里巴巴
的九大精神中僦有“尊重”这个传统将继续传承下去，直到实现“做102年
能者多富让好员工过上好日子
公司希望员工为企业殚精竭虑，员工则希望公司为自己带来维持生存
发展的财力与机遇双方的立足点存在着差异，利益并不完全一致所
以，公司和员工经常处于一种博弈状态都唏望能从对方那里多得利益，
而自己少付出劳动由此导致的结果往往是，员工嫌弃公司“既想马儿跑
得快又想马儿不吃草”，公司嫌棄员工没有激情、不守纪律、出工不出
双输的局面谁也不想看到但想要达成双赢的话，公司管理层首先要
了解什么是“以人为本”
人們劳动是为了生存发展，首先是生存然后才是发展。从理论上
说每个人的全面自由发展是文明进化的终极方向。但在现实中大部分
囚仍然为生存问题而拼搏，根本没有多余的心力去考虑发展问题遑论全
所以，有远见的企业不是空谈价值观而是下足本钱让那些勤劳建功
的奋斗者能实现发家致富的心愿。唯有让好员工过上好日子公司内部才
能形成一个正向反馈的激励机制。马云对此有着清醒的认识
他说：“每个人都要养家糊口，要买房买车所以公司一定会考虑到
员工的利益。公司是靠员工发展起来的我们看到老员工，心里有特别亲
切的感觉五六年前，我们聚集在了一起希望十年以后，我们依然能聚
集在一起看我们真正达成了什么目标，这才有意思而現在一切才刚刚
开始，这绝对不是阿里巴巴的终点而是一个崭新的起点。”
《华为基本法》是“以奋斗者为本”要求给予积极上进的員工更高的
薪资待遇与更多的升迁机会，以达到重赏之下必有勇夫的结果。阿里巴
巴则信奉“发不出工资是领导者的耻辱”的观念同樣要求管理者善待那些
