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【最新word论文】拉动型虚拟供应链优势评析【企业战略专业论文】
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你可能喜欢“推－拉”供应链策略的优势及实施建议
传统的供应链策略通常区分为“推”式与“拉”式。推式策略下，产品会在生产出来后推向市场，然后通过订单来消耗库存，而“拉”式则是通过对客户订单的响应来拉动后续的生产运作。这两种策略的优缺点都很明显。
通常推式供应链中，企业是通过对市场需求的预测来决定企业的生产与销售。推式通过提前生产来备货，可以对订单需求快速响应，但如果对市场需求的预测不准确则会导致库存积压，产生过时的库存。
拉式供应链则可以维持一个较低的库存。由于拉式是通过下游的销售来驱动，因此生产运营可以根据实际的订单需求来安排。理想情况下，通过层层向上拉动，如订单到生产、生产到供应商，可以让库存维持在一个较低的水平，不管是产品还是部件、原材料的库存。但在拉式环境下，由于生产周期的原因会导致较长的交货期，无法进行大规模化的生产使得单个产品成本较高，此外对于信息传递的要求也较高。
推与拉的方法产生于在上世纪80年代。在近几年里，由于供应链管理与信息系统的发展，越来越多的企业试图通过结合两种方式之所长，找到一个可以平衡快速响应需求与降低库存两个目标下的供应链策略，即“推－拉”式供应链策略。
“推－拉”式供应链与延迟策略、按订单装配（ATO）、按订单配置（CTO）类似，表现形式为在供应链前端的某一些阶段采用推式，而在后端某一些阶段采用拉式，如图所示：
上图中，前端可销售的产品用于满足客户差异化的需求，成品可以通过简单生产，如不同包装形式、与其它产品组合来形成不同的可销售产品。比如牛奶，有按箱与按袋销售的形式。而成品则可以根据不同的功能、颜色等由不同的部件或半成品配置而来，如手机。在构成产品的部件或半成品中，许多产品中都会用到的需求称之为公共需求，在一些离散制造业中，公共需求的部件或半成品也称之为标准件或通用件。
在推拉策略下，根据对产品的市场需求进行预测，将得到公共需求部件的总体需求量，这部分可以通过备货形式进行生产，带来规模效益，降低成本。而当在获取客户实际需求时，将已生产出来的公共部件，通过组装或简单加工装配的形式，快速的完成差异化产品生产，则能以一个较短的时间交付给客户。
综上所述，推拉策略下，部件的成本可以通过可预测且规模化生产降低成本，而产品由于其公共部件已经存在于库存，其成品生产或装配时间将可以大大缩短。
企业在实施推拉策略的时候需要考虑的以下几个问题。首先是，这是在考虑推拉策略时最重要的内容。推拉边界点其实就是，推式输出与拉式输入，这部分为库存缓冲，这个点就是需求预测点。推拉边界考虑的时候需要站在企业整体的供应链视角，对以下因素进行分析：对历史的库存中半成品的消耗情况，部件的自己生产与外包之各自优势比较，供应链网络中上下游之物流成本，产品在不同市场的差异等。推拉应用的典范DELL公司的边界点定在产品装配，锐步的部分运动服则定义在空白成衣完全后。
其次是对部件的通用化的设计。在产品的设计阶段需要同时考虑部件的通用化。因此产品的设计阶段需要与供应链部门紧密协同配合。企业可以把部件通用化作为考核设计部门的重要指标之一。
最后企业在实施推拉策略时，对供应链各环节的考核应区别对待，制定不同的考核指标。推式部分应以成本最小化为指标，包括库存、运输、生产成本等，而拉式部分应以客户服务水平为指标。
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综合辅导之全球供应链战略的四大要义
来源：考试大&&&【考试大：中国教育考试第一门户】&&&日
　　打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。　　基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。 　　欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。 　　也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，考|试/大我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。 　　保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致 　　这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。 　　供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。 　　而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。 　　全球供应链战略应主要包括四个方面内容 　　供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。 　　一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、考|试/大设施策略和信息策略。 　　具体地，你必须考虑下列问题： 　　1.库存 　　循环库存的部署策略？ 　　安全库存的部署策略？ 　　季节库存的部署策略？ 　　2.运输 　　运输方式的选择如何？ 　　路径和网络选择如何? 　　自营与外包? 　　反应能力和盈利水平的权衡? 　　3.设施 　　工厂、配送中心如何布局? 　　设施能力(灵活性和盈利性)大小? 　　如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产? 　　如何选择仓储方式? 　　反应能力和盈利水平的权衡? 　　4.信息 　　推动型抑或拉动型? 　　如何进行供应链协调与信息共享? 　　需求预测与整合计划的准确性如何提高? 　　技术工具如何选择? 　　反应能力和盈利水平的权衡? 　　5.在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？ 　　如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？ 　　任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。 　　竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。 　　而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，考|试/大其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。 　　这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。& 　　选择合适的战略视角和广度 　　一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。 　　1.公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。 　　2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。 　　3.公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。 　　4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。考|试/大公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。 　　总结：全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争 　　在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。编辑推荐：
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