不知道的肯定以为是影视学院的学生在拍戏呢。
新郎的衣服已经被撕开，双脚也被透明胶带捆住了。
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　　创业公司开干了，要不要合伙人，要几个合伙人，股权如何分配，出让多少股权才合理？
　　员工要加入了，有没有股权、期权，如何用期权激励员工，期权如何分配？
　　出类兴趣观张君瑞在辣问CEO中发现，牛逼的企业必须要有合理的股权结构、期权激励，否则外部红火、内部打闹。这些问题谁来解答，中国最牛逼的数据库IT桔子请来了――中国成立最早、规模最大的合伙制律师事务所之一的大成律师事务所合伙人江苗律师，出类视频作为IT桔子的视频合作商、创业贴心视频媒体，当然要为大家谋福利了。
　　好了，互相吹捧的广告就不怼了，江律师直接上干货――
　　江苗大成律师事务所合伙人 亲兄弟如何明算账？
　　很多创业者都是初次创业，没有站在股东+管理层角度来运营一个公司的经验，只是从一个创意或产品起家的，在合伙人之间的相处经验是零。所以，他们害怕在一开始就把股权结构设置的非常不合理，导致日后利益无法合理分配，影响了项目进一步扩大发展，这是合情合理的担忧。因此，本次试图从最基础的内容讲起，就一些常见问题来分享一些原则性的经验。不过，每个项目和团队都不一样，还是要具体问题具体分析的，没有放之四海而皆准的真理。
　　要不要找合伙人？
　　要。俗话说“一个好汉三个帮”，如果有一帮好基友共同创业，那自然是比较理想的状态。最为大家所津津乐道的莫过于阿里巴巴创业时的十八罗汉，小米的八名独当一面的合伙人。
　　要找几个合伙人？
　　这个问题是看团队和项目而定的。之前举的是阿里和小米的例子，这两家由大神领导的互联网公司，所以合伙人是多多益善，但这样的成功经验对于大部分初创公司是不适合的。好多创业团队初创期只有3-4个人啊，事情都没有做起来，每个人都封了个CxO，搞得官比兵多，剩下的日子就没法过了。
　　要找什么样合伙人？
　　创业公司不可能养闲人，通常说一个人要顶三个用，也有说顶十个，还有说顶十八个，反正就是一个人要好多用途就是了。在这种情况下，如果在普通岗位出现冗余，是人力资源的浪费；如果在重要岗位出现冗余，必定产生内耗（其结果不是互相残杀，就是一方消极怠工，等待出局）。因此，在寻找合伙人时，必定要找能力不同（互补）且独当一面的人才。
　　合伙人之间股权比例怎么设置？
　　初创期合伙人之间的股权比例设置，主要是按各人的能力和贡献度而定的。纵观最近几年在海外上市的互联网企业，其初创期的股权设置不外乎是以下三种情况：
　　唯一创始人。例如，京东的刘强东，一嗨租车的章瑞平，58同城的姚劲波。这类的例子稍微少一点，毕竟这样有超强能力的霸道总裁还是少数。
　　主要创始人+&1-2位联合创始人。这种例子就是比比皆是，例如，途牛（于敦德58.5%/严海峰41.5%），聚美优品（陈欧86.6%/戴雨森13.4%），唯品会（沈亚56.5%/洪晓波43.5%）。
　　3-4位差不多的创始人。例如，兰亭集势（郭去疾35.36%/文心23.58%/张良23.58%/刘俊17.48%），淘米网（汪海兵37%/程云鹏32%/魏震31%）。
　　以上三种情况，没有绝对的优劣之分。但是且以为，第1和2种情况的团队能走的更远更好，不是因为这样的分法更合理，而是采用这样分法的团队通常会有一个能干的主要创始人，其他联合创始人真心服这个老大，所以才愿意接受较低的比例。在创业公司，是需要有人拍板做快速决定，然后去执行来解决问题的，太民主的决策程序浪费的是所有人的宝贵时间。第3种情况嘛，大家自己想，也可以去看看两个例子最近的美股走势。
　　去哪里找合伙人？
　　如果在熟人关系里找，最好的合伙人应该是前同事，同学次之，朋友再次之，亲戚最末。
　　从前同事关系到创业的合伙人关系是的工作关系平移，之前大家是同一个战壕里的战友，现在换了个坑继续战斗，其磨合成本是最低的。每个单位都有其狗血的剧情和不堪的过去，如果经历过那些办公室的勾心斗角之后，还是认为对方是可以合作的，那么这种阶级友谊能大大降低建立互信的时间成本。同样，同学有过共同求学的经历，例如共同完成一次小组作业等，这与工作关系最为接近，也比较容易完成向创业团队的工作关系转换。
　　朋友分为工作关系的朋友和私人关系的朋友，这两种情况下，都没有在同一屋檐下共事的经历，而且从甲方或乙方变成合伙人，或从酒肉朋友变成合伙人，都还是有个适应过程。亲戚就不用说了，天生就有的亲属关系大家不会去珍惜，会想当然认为是应该的；再加上错综复杂的亲情关系（夫妻老婆店摆个小摊还行，不适合规模化运营），会让商业合作关系变得复杂化。
　　如果陌生人里找合伙人（多半还是经熟人介绍的），这有个熟悉和建立信任的过程，不确定性会更大一些，好或不好全凭人品和运气了。
　　如果找不到合伙人呢？除非你天生是霸道总裁的料，否则，建议还是不要创业了。现在忽悠不到合伙人，将来肯定也忽悠不到客户。
　　股权都由老大代持好不好？
　　如果有合理原因，例如由于政策法规的原因，通过由外籍身份的老大代持，省去一些罗里吧嗦的xx号文备案，这是没有问题的，该签的代持协议签好即可。如果没有合理的原因，仅仅是创始人老大为了显摆自己的股权集中，对公司的控制力强，就要求大家把股权都给TA代持，这就要多留个心眼了。其中的法律风险咱先不说，做隐形男票或女票的感觉很糟糕的对不对。
　　合伙人找错了，怎么办？
　　先狠狠打自己两个耳光，清醒一下头脑。然后，如果你是主要创始人且占绝对优势，想办法说服该联合创始人，让TA退出；如果你是小股东的联合创始人，自己走人。时间对创业者而言，远比股权和钱都重要。
　　为了在找错合伙人时有补救措施，有些创业团队的联合创始人拿的是限制性股权，也就是说老大对该等股权是有回购权的。这样的安排容易让联合创始人心生不满（放在兜里的东西还不完全是自己的，会有被忽悠的感觉）；而且，主要创始人行使回购权时，也存在不确定性（无论是在中国公司法还是开曼公司法下的回购）。
　　还有些创业团队的联合创始人拿的是分期兑现的股权（其本质是一种期权，行权零对价而已），恕我直言，这是核心员工的待遇而已。既然说是联合创始人，那就是一起肝胆相照向前冲的伙伴：持股比例高低是一回事，有或没有股权却是另外一回事。
　　无限制的股权、限制性股权、分期兑现的股权，这三者所代表的是在加入团队初期，你在老大心目中的地位（在引入外部机构投资人之后，所有创业团队的股权都会被加上限制性条件，最典型的是绑定4-5年的服务期，这是后话，会在投资人股权的章节中详细介绍）。
　　那么到底要不要这些限制性安排的呢？其实这还是合伙人之间的商业考虑。就像不是所有的夫妻在结婚前都会去做财产公证，婚后生活是否幸福和做或没做财产公证没有半毛钱关系，这是一样的道理。
　　合伙人要出钱吗？
　　如果团队一开始就拿到天使投资，不用创始人从口袋掏一分钱，那是最好的情况。否则，如果Demo开发过程是要创始人出钱的话，建议大家都出一点，不在乎出钱多少和比例高低（出钱多的不一定占股权比例高，还是要看在项目团队的能力及贡献度而定）。几个肯为项目出钱出力的合伙人，一起走到最后的可能性更大。
　　合伙人之间要签协议吗？
　　如果存在期权、限制性股权或代持等特殊安排的，建议签相关协议，白纸黑字写清楚。然后协议就扔到抽屉里，不要再拿出来看，埋头努力干活（如果有一天想拿协议出来看，哎，估计要出事了）。否则，两三个人把股权比例和主要职责定好，喝顿大酒，就开干吧！
　　员工股权激励：画饼充饥能管饱吗？
　　想打胜仗光靠元帅的英明领导还不够，还要靠将军和士兵的奋勇杀敌。在物质条件比较匮乏的初创阶段，创业公司除了谈理想、谈人生，讲逼格、讲情怀之外，对员工比较实际的激励措施就是给股权激励。
　　三种不同的权利都是什么？
　　股权：没有限制的股权，给了你就是你的，别人无法单方面收回。
　　限制性股权：已授予的股权，但是受一定条件的限制，例如在IPO前不得转让，受制于主要创始人的回购权（回购权会随着时间的推移而释放，例如在4年后不再受制于回购权）。通俗的来讲，股权已经放到员工的口袋里，但是暂时还不那么牢靠，如果员工中途离职，主要创始人可以把没有释放的限制性股权以很低的价格收回来。
　　认股期权：作为一种可期待的权利，在将来通过支付一定的行权价格（可以是零对价，但现实中少见）可以获得公司的股权。公司许诺给员工的期权会按时间推移分批次获权。
　　期权激励计划如何做？
　　一般来说，创业公司上来就给股权的是少之又少，给限制性股权也不多（给出去的股权再回购也是很麻烦的），所以大部分用的都是期权计划，也就上常说的ESOP（Employee&Stock&Option&Plan）。原因非常简单，哪怕员工声称自己的能力再强，公司检验其真正能产生的贡献还是有一个时间过程。
　　最常见的ESOP设置方式是与服务期限挂钩。例如，自授予之日起4年内，员工在不同的时间节点可行权，以获得相应的股权。一般来说第1年是服务考察期，要第1年结束之后一次性地行权这1年对应的期权（25%），然后从第2年开始每个月可行使剩余75%的1/36。除了与服务期限挂钩之外，还有与业绩考核挂钩的，例如，每完成多少销售额，就可以行权多少比例的期权。还有把服务年限和业绩考核挂钩的，即到未来某个时间节点，按照业绩考核的结果，决定授予期权的可行权数量。
　　员工期权激励实际是个互相画饼的过程：公司给员工画了张大饼，如果将来公司发展的好，员工与公司的利益是共同成长的；员工在入职之前也给公司承诺，自己将来会为公司创造多少价值，所以公司也是拭目以待的。
　　ESOP要在什么时候设？
　　创业公司迟早都是要设ESOP的，所以宁愿早点设，否则别家有我没有，能人都跑到别家那里去了。但也没有必要太早。
　　最常见的设ESOP的时间点是在马上要完成一轮比较像样的融资之时或之后，或虽然还没有完成融资，但是产品做得非常牛逼，已经有很好的现金流，团队欢欣鼓舞的时候。在这种锦上添花的时刻，员工会自然联想，公司越做越好了，但这和我到底有多少毛钱的关系呢？
　　在没有完成融资之前，公司也可以设ESOP，但相对来说，对员工的实际激励效果没有那么大。而且，由于缺乏一个市场估值作为基准，创始人在给员工讲故事的时候，讲可期待的收益也没法讲的太清楚（或讲起来也没有那么有吸引力）。
　　ESOP应该由谁持有？
　　最常见的ESOP设立方式有两种：通过创始人或设立ESOP平台，以持有这部分期权所对应的股权。如果在天使阶段，创始人还没有想好ESOP应怎么设置，但又想给初创期员工一点激励的，可以通过信函等方式告知员工将来会有ESOP这回事；如果进入了A轮或之后轮次，想正儿八经的设立ESOP，那么可以设立ESOP平台（可以是有效责任公司或合伙企业）来持有这部分期权对应的股权。员工通过行权获得ESOP平台的权益，间接持有公司的股权。
　　ESOP比例设多少合适？
　　ESOP在公司股权中的占比因公司大小而异，可以是5%，10%甚至15%。我们不能光看这个比例是多少，还要看公司的整体估值（估值高的，哪怕是ESOP比例低一点，员工还是获益匪浅）。
　　最常见的ESOP在公司股权的初期占比为10%左右。像红衣教主那么阔绰，在初创期据说预留ESOP有近40%，乃至到奇虎上市之时，员工持股还占22.3%的例子是非常罕见的。不过奇虎的优秀表现，也侧面印证了奇虎极高的ESOP所带来的正面激励作用。
　　期权授予多少合适？
　　期权授予的数量对每个员工而言都是不一样的。一般而言，对未来贡献大的授予多一些；另外，如果是降薪跳槽过来的，那么为了补偿工资收入损失也应该多授予一些。
　　行权价格如何设定？
　　行权价格的设定与公司届时的估值密切相关：公司在早期的估值低，所以早期授予的期权的行权价格就低；期权授予的时间点越靠后，其行权价格就越高。所以一般不建议公司在天使轮就设ESOP，或者虽然设立ESOP，但是不进行期权授予。
　　同一批授予的期权的行权价格应该相同，因为其基准点都是基于当时的公司估值（上下浮动）。如果对某些员工要特别嘉奖，可以在期权授予数量的多寡进行体现，而不是在行权价格的高低。另外，虽然公司会要求员工对授予期权的细节进行严格保密，但是员工之间难免会沟通。发现同一批次期权的行权价格有高低，员工之间会因为差异而产生不满心理。
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股权激励已成为一种常见的企业管理实践。除实际股权和虚拟股权激励之外，公司还可以进行期权激励，即公司在与经理人签订合同时，授予其未来以此时约定的价格购买公司一定数量普通股的选择权。比如，某公司在2012年按照每股5角钱的价格向员工配股，2015年员工按照这一价格行权，此时如果公司经营业绩好，股价可能已经提升至10元，员工就获得了每股9.5元的增值收益。如果公司价值没有提升，员工也可以选择不买。期权激励主要包括赠与、授权、行权、出售四个环节。以2%的激励比例为例，赠与是未来给你2%的期权，也就是该员工可以持有的股权总数；但2%不会一次性给，而是分次授予，比如每年授予0.5%；从授予到真正持股，员工需要行权（掏钱购买），之后才可以出售转让获取增值收益。期权激励看似简单，其实有很多地方需要权衡。经纬中国创始管理合伙人邵亦波曾谈到易趣的例子。易趣在这方面走的是硅谷道路，期权发得早，员工过了试用期就发，几乎每人都有。这样做的好处是可以齐心协力把公司做成功，大家都高兴。坏处是每个人“免费”拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。也有公司发得很晚，到了公司快上市时才发，并且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。有家从事网络安全服务的企业，业务进展不佳，为提振士气，老板决定对竞选出的10名核心高管进行1.5%的期权奖励，这让其投资人大为震惊：太少了。显然，该公司激励不足。股权激励如果不到位，等于没激励。从期权激励的模型可以看出，这种激励方式由于在获益上需要经历很长时间，因此弱化了每年的分红，人们更看重差价，也就是增值。这就使它有了自己的适用范围，即高成长、低利润、负现金流的企业，很多TMT公司就属于这种类型。是一个例子。它上市这么多年依然亏损，假如用分红权（属虚拟股权）激励，人早就跑光了，但它授予的是期权，赚的是股票增值。
在实操中，企业创始人应注意“要买不要送”。期权的核心概念是，我给你期权，大家共同努力，实现公司业绩成长，然后大家一起来吃肉，如果没有实现，就连汤都喝不上。所以，期权一定要让员工出资购买，因为如果是送的，员工会觉得是否达成目标无所谓，就没有激励上的意义。就适用阶段来说，创业公司可以在成长期考虑期权激励。创业初期，企业往往还没有利润，无法分红，采用实际股权激励比较好。到了成长期，要根据不同企业的特点灵活选择股权激励方式。从核心高管中选择的未来接班人肯定要给实际股权，对于中层则可以考虑虚拟股权及期权。成熟期一般处于上市阶段，股权的近期收益很可观，可以考虑实际股权激励；到了高成长后的衰退期，股权已经没有吸引力，应以现金激励为主。
本文来源：中国企业家
作者：王明耀
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热门影院：如何制定非上市公司期权激励方案？
如何制定非上市公司期权激励方案？
09-12-24 &
我们是一家小型的it公司，现在想做期权奖励方案，对公司主要的技术骨干进行奖励。网上大部分是上市公司的股权奖励内容，各位先知多多帮忙。几个主要问题：1、总股本如何确定？2、是不是只能公司上市后才能行使期权？如果不是的话，公司未上市，员工离开公司对于他的期权如何处理？3、现在有没有针对非上市公司期权奖励的政策要求1、没有统一规定，一般和投资人协商确定。2、通常是在上市以后期权才有意义。但是也有的公司在上市前按照每股净资产的变动来衡量期权价值（需要年终审计）。如果你仅仅是指技术部门，那么你们的研发成果需要经过评估才能得出对于净资产的贡献。公司未上市，并按照净资产计算期权的话，员工离职时可以根据行权地规定，看看每股净资产是否增值。如果是正的，那么乘以行权地数额，就是该员工离职时得到的额外补偿。（行权时效通常3-5年，也就是每年行权分配给他期权的20%-30%）3、没有本质差别。期权方案对于所有公司都是商业机密。你可以在百度的文档搜索里看看有没有样本
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1、没有统一规定，一般和投资人协商确定。2、通常是在上市以后期权才有意义。但是也有的公司在上市前按照每股净资产的变动来衡量期权价值（需要年终审计）。如果 仅仅是指技术部门，那么 的研发成果需要经过评估才能得出对于净资产的贡献。公司未上市，并按照净资产计算期权的话，员工离职时可以根据行权地规定，看看每股净资产是否增值。如果是正的，那么乘以行权地数额，就是该员工离职时得到的额外补偿。（行权时效通常3-5年，也就是每年行权分配给他期权的20%-30%）3、没有本质差别。期权方案对于所有公司都是商业机密。 可以在百度的文档搜索里看看有没有样本
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股票期权是在美国产生的激励工具。股票期权是指企业给予持有者一种在特定的时间内以事先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。事先确定好的购买价格叫行权价格，在实践操作中行权价格有可能与公司股票的市场价格相等，也有可能不等，不等时行权价格一般比市场价格低。当企业的经营状况良好，股价上涨，经理人员就可以在规定的期限内以股票期权的行权价格购买本企业股票，成为本企业股东，并取得股票期权收益，收益金额为行权价与行权日的市场价格之差。经理人员为了使企业股价上升更多，以便个人取得更多的收益，就必然努力工作使企业业绩上升，股东必然能够得到更多的投资回报。由于它能有效地实现激励，因此西方企业纷纷在经理范围内有的甚至在全体员工范围内推行股票期权。    由于股票期权计划的实施涉及到期权价值的计算，经理人员和股东双方的权利和义务等复杂问题，如果处理不规范容易产生很多纠纷，对股东和经理人员都会产生不利的影响，因此在现实经济生活中各国都通过法律来规范股票期权的实施。在股票期权十分流行的美国，是由《国内税务法》来专门规范股票期权计划的基本操作和应税实务，其中包括授予对象、授予时间、股票来源等几方面。
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1、没有统一规定，一般和投资人协商确定。2、通常是在上市以后期权才有意义。但是也有的公司在上市前按照每股净资产的变动来衡量期权价值（需要年终审计）。如果你仅仅是指技术部门，那么你们的研发成果需要经过评估才能得出对于净资产的贡献。公司未上市，并按照净资产计算期权的话，员工离职时可以根据行权地规定，看看每股净资产是否增值。如果是正的，那么乘以行权地数额，就是该员工离职时得到的额外补偿。（行权时效通常3-5年，也就是每年行权分配给他期权的20%-30%）3、没有本质差别。期权方案对于所有公司都是商业机密。你可以在百度的文档搜索里看看有没有样本
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中国期刊网  和  人大论坛   有很多这方面的资料，你可以查一查这里给你列一篇上市公司股权融资的道德风险与资本结构选择一、股权融资中的道德风险  在我国上市公司股权融资引起的股东与经营者的委托代理关系中，由于双方信息不对称、股权治理功能弱化、债务约束软化、经营者报酬激励制度不完善等原因，造成经营者存在如下道德风险：  1、经营者的努力水平降低。这在我国上市公司股权融资中的突出表现是经营者“重股轻债”，所带来的问题之一就是经营者忽视对投资项目的可行性研究，从而造成资本使用效率低。从总体上看，我国上市公司经营效绩有明显下降趋势，年各年的净资产效益率分别为14.28%、14.68%、13.15%、10.78%、9.59%、9.69%、7.45%、8.23%、7.63%、5.35%和5.65%.这种趋势在一定程度上反映了经营者努力水平的下降。  2、经营者投资行为不足。随着物资资本证券化程度的不断提高和人力资本专用性的日益增强，作为物资资本所有者的股东可以在资本市场上通过组合投资、出售股权等方式回避其投资风险，而作为人力资本所有者的经营者则难以做到这一点。因此，与股东相比，经营者更加偏好风险厌恶，从而在投资决策中选择抵风险投资项目，放弃对股东有利的高风险投资项目。从股东来看，这就是投资不足问题。它是一种非效率的投资，将使企业价值降低。这一问题在我国上市公司股权资本中的具体表现是：将股权融资的资金不按招股说明书的承诺使用，而用于偿还银行借款、存放银行获得利息、委托金融机构代理理财、投资非商业竞争性项目等保守投资项目。这不仅损害了股东利益，而且也减少了公司价值。  3、经营者过度投资。詹林和麦克林认为，当经营者的持股比例较低时，经营者为了获得由企业规模扩大带来的金钱和非金钱收入，就会在投资决策中选择并非有利于股东的扩大企业规模的投资项目。从股东来看，这就是过度投资。和投资不足一样，它也是一种非效率的投资，将使公司价值降低。这一问题在我国上市公司股权资本的使用中表现尤为突出。如一些上市公司将股权融资的资金投资于效益较低的新项目，盲目扩大企业规模；也有一些上市公司盲目地将股权融资的资金投资于不熟悉、与主业毫不相关的产业，甚至是非朝阳产业。从投资结果来看，这些投资行为均属于过度投资行为。  4、经营者偏好多留利的股利政策。在我国上市公司治理结构不完整的情况下，经营者在治理结构不完整的情况下，经营者为了营造自己的“小王国”，获得更多可供自己支配的资金，在制定股利政策时总是偏好少发现金股利，保留更多的现金流量，以获得由企业规模扩大所带来的金钱和非金钱收入。  5、经营者行为短期化。即经营者只考虑在任期间的公司经营业绩，而不考虑退位后的公司发展，甚至牺牲公司长远利益以换取任何期间利润的暂时增长。二、抑制股权融资道德风险的资本结构选择  根据委托代理理论，要抑制经营者的道德风险行为，就必须有一套有效的制度安排，使经营者对其行为后果承担风险。资本契约理论认为，资本结构是公司治理结构的重要方面，选择合理的资本结构是抑制经营者道德风险行为的一种契约安排。具体而言：  1、 将经营者的人力资本权益化。即通过股票期权、虚拟股票、股票增值权和业绩股份等股权激励方式，把经营者的人力资本股权等激励方式，把经营者的人力资本股权化，使之成为公司资本结构的组成部分，使之带来的收益成为经营者的长期风险收入。这种长期股权激励机制在美国公司中被普遍采用。实践证明：它是公司治理结构的重要方面，能够使经营者的控制权与剩余索取权相匹配，抑制经营者的道德风险，激励经营者为促进企业持续发展而作长期投入。  2、完善债务约束机制。完善我国上市公司债务约束机制要从如下几个方面入手：（1）按照市场原则，塑造银企关系，使之建立在市场机制的基础上；（2）完善退市与破产的法规体系及实施环境，充分发挥退市与破产机制的作用，强化债权人的“相机性控制”；（3）完善信用评估制度，建立一个监管统一、评估机构独立、供需平衡、竞争公平的信用评估市场；（4）借鉴美国的经验，建立“戳穿公司的面纱”机制，即在企业股东和当事者（经营者、关联企业等）为了逃避债务，采取欺诈手段转移财产，造成企业破产时，债权人可以依法对他们的财产进行追索，使他们对企业债务承担无限责任。  3、调整股权结构。目前我国上市公司的股权结构具有如下特点：一是国有股“一股独大”；；二是国有股东身份不明确；三是股权高度集中；四是国家股和法人股不能上市流通。显然，具有这些特点的股权结构不可能起到应有的激励与约束作用。要解决这一问题，不仅要改革和完善国有股权管理体制，还要从如下几个方面对股权结构进行调整：（1）解决国有股减持与上市流通问题。借鉴国际经验，对国有股减持与上市流通需要解决如下几个问题：第一，要有明确的目标：第二，明确立法；第三，要有实施国有股减持的范围、程度和方式；第四，确定国有股减持的范围、程度和方式；第五，确定国有股减持的转让价格及受让方；第六，明确国有股减持所获资金的用途。（2）在明晰现有投资主体身份和产权的基础上，发展外商投资者、民营投资者和机构投资者等投资主体，建立多元化的投资主体体系和产权制衡机制。（3）发展具有工会性质的职工持股会。与“员工持股计划”相比，建立具有工会性质的职工持股会，能够把职工作为股东的利益与作为雇员的利益相分离，使职工以股东身份独立于经营者，参与公司所有权分配或公司治理时采取集体行动。可见，发展具有工会性质的职工持股会既有助于强化对职工的激励，又有助于职工参与公司治理。
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某公司制订的方案公布出来,希望对高科技公司的员工激励提供某种借鉴.第一章&总则第一条&&&实施模拟期权的目的公司引进模拟股票期权制度，在于重塑高级管理人员及技术人员的长期激励机制，矫正平均化的分配制度，吸引优秀人才，克服公司发展中的短期行为，促使公司高级管理人员和技术人员与公司资产的有机结合，提高资源的使用效能，进而提高公司的整体素质，强化公司的核心竞争力和凝聚力，确保公司发展的持续性，推动公司业绩的上升。第二条&&&实施模拟期权的原则1、受益人（模拟期权的持有人）不能无偿获得模拟期权，本方案中受益人所获得的模拟期权以认购规定的实有股份为前提；2、模拟期权的股份来源为公司发起人提供的存量，即公司不以任何方式增加公司的注册资本，更不以这种方式作为模拟股票期权的来源，公司的发起人股东保证在任何条件下可能发生股东变化时，保证提供的作为现在和未来行权的模拟期权部分股份的稳定性，不得向任何自然人或法人、其他组织转让；3、本次方案中，公司模拟期权制度的安排既着眼于解决历史遗留问题又着眼于公司的未来，以保证进一步吸引高级人才；4、本实施方案以激励高管、高级技术人员为核心，突出人力资本的价值，对一般可替换人员一般不予授予。第三条&&&模拟股票期权的有关定义1、模拟股票期权：本方案中，模拟股票期权是具有独立特色的激励模式，是指公司原发起人股东将其持有的股份中的一定比例的股份，集合起来，并授权董事会管理，作为模拟股票期权的来源，按本方案中的规定，由受益人购买一定数额的股份，另外根据其购买股份的一定倍数，获得相应的利润分配权，在一定年度内用所分得的利润将配给的模拟期权股份延期行权为实股的过程。2、模拟股票期权的持有人：满足本方案的模拟期权授予条件，并经公司董事会批准获得模拟期权的人，即模拟期权的受益人。3、行权：是指模拟股票期权的持有人将其持有的模拟期权股份按本方案的有关规定，变更为公司股份的真正持有人（即股东）的行为，行权将直接导致其权利的变更，即由享有利润分配权变更为享有公司法规定的股东的所有权利。4、行权期：是指本方案规定，模拟股票期权的持有人将其持有的模拟期权变更为实质意义上的股份的时间。第二章&&&模拟股票期权的股份来源及相关权利安排第四条&&&模拟股票期权的股份来源模拟股票期权的来源为公司发起人股东提供，提供比例分别为&&&&&&&&&&&&，占公司注册资本的比例为：第五条&&&在模拟期权持有人持有模拟期权，模拟期权股份尚未按本方案的约定转化为持有人的实有股份时，除利润分配权外的其他权利仍为发起人股东所享有；第六条&&&对受益人授予模拟期权的行为及权利由公司股东会享有，董事会根据股东会授权执行；第三章&&&模拟期权受益人的范围第七条&&&本方案模拟期权受益人范围确定的标准为按公司的关键岗位确定，实行按岗定人，以避免模拟期权授予行为的随意性。对公司有特殊贡献但不符合本方案规定的受益人范围的，经董事会提请股东会通过，可以授予模拟股票期权；第八条&&&对本方案执行过程中因公司机构调整所发生的岗位变化，增加岗位，影响模拟期权受益人范围的，由公司股东会予以确定，董事会执行，对裁减岗位中原有已经授予模拟期权的人员不得取消、变更、终止；第九条&&&本方案确定的受益人范围为：完整的资料可以这里找我：
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