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&>&&>&&>&>餐饮连锁店长绩效管理正文
绩效考核餐饮连锁店长绩效管理&&&1&&&&&&&&&&&&&
　连锁店需要人才，人才需要发展平台，但现实是总有很多豪情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长，在很多人眼里一直是具有独厚管理资源和发展空间的职位，其薪水更是殷实颇丰的。笔者最近几年来在咨询的进程中结识了很多餐饮连锁店的店长，近间隔感知和了解了这个群体，从他们的悲欢离合的职场故事中，笔者发现了几近所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关，因而笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲看。固然是化脓的伤痕，但笔者还是希看揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。
案例回放：
　　某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君忽然给我打电话，说内心极度愁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的僵硬的普通话，我担心不已。
　　酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着居然痛骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不回他管理，年底核算下来利润居然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承当了过量总部份摊的用度。这样下来年底他的绩效奖金就几近为零了，由于和老板订立的绩效是以利润为基础考核指标的，至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期待老板人性化的想法幻灭后，A君愤然选择辞职。　　诚信的童话幻灭，愁闷的连锁店长
　　由于工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道A君的遭受不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心肠带。一名置资深的猎头顾问告知笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，致使整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有题目，没有兑现。
　　目前连锁餐饮行业的老板主要由两部份构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于进步，但后者明显好过前者。
　　由小吃部逐步壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是很有自信，成功发展的背景和经历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失往提升的机会。所以对专业程度弱的，他常常不屑于任用，对有些经历的，还常常吝于人力本钱的付出。因而经历太小吃部化茧成蝶蜕变成连锁酒店进程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热忱相邀，然后设置一个完善的绩效考核方案请君进瓮，因而悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也致使酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了远不可及的梦想了。
　　而投资其它行业成功壮大的老板，由于战略多元或公司内需的客观需求，投资餐饮或逐步发展成连锁店后，对职业店长的看法常常偏见很多。从道德角度看，他们以为这个群体虔诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理经常很有微词，乃至用更多企业管理的眼光往评价和干涉其工作。所以一旦老板对店长工作不是很认可，常常主动更换，乃至谢绝支付已约定的工资。不诚信之说大概经常源于此，并不是真的空***来风。笔者曾服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是由于店长没法到达老板设置的岗位标准而***辞职的，先前的诸多承诺或模棱两可的最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次往宴宴客户签单时和他即便闲谈几句，也能感遭到他难言的压力和愁闷，终究老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里副总，管理几十个连锁店了。　　跛脚的边沿店长，弹性的标准管理
　　根据笔者的调查得知，几近80%以上的餐饮连锁店长对财务唯一查询权乃至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几近100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几近是清一色的家族人士，本钱控制在这个角落尽对是***。在人力资源的任命上，常常人力资源经理、财务人士、采购职员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲身任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色采，即便发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这类肥水不流外人田的固有思惟，直接致使企业难以大步走向前。跛脚的店长在这类守旧的模式下，即便专业程度极高也是难以发挥的。
　　餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创建者一定突破了曾发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯权势和思惟模式会致使企业在正规化的进程中，堕入经验的圈套中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。
　　某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每一年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，依照制度是必须开除的，之前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的支属先容来的，硬是找到老板给保了下来，仍然是包房的主管。这让店长极度为难，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，乃至有员工直接拿这个
顶撞他。因而他找了个机会和老板谈了这件事，希看老板将这个员工调离酒店往工厂工作，不料老板居然这样回答：“这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，甚么大不了的，人哪有非凡错误的，改了就好嘛！”
　　混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作展开增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会致使酒店效益不佳，终究也致使店长的业绩难以到达考核的标准或成了老板不兑现和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每一个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业圈套。
　很短视的老板，不高尚的店长
　　由于老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，致使连锁店长不断受伤和离往，乃至有的歹意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断活动致使了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力本钱和指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失看中、虔诚度的摇摆中和对高额薪酬的***下不断的更换东家。由此行业的黑幕就构成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。
　　有位猎头顾问称，曾有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖往，乃至有个酒店还过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要沉思了，其年薪绩效体系仿佛对店长没有甚么束缚了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每一年二、三月是高管离职高峰期，主要缘由在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终嘉奖。看来这个考核制度把高管纳进到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业酿成的危害。发生这类状态很大程度是老板短视酿成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，依然依照传统的思路往管理和经营，潜意识中依然有开店－红火－冷清－闭店的危机思惟，所有做法和视野常常带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真实的百年老店的品牌思惟。
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餐饮酒店年终奖到底怎么发
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核心提示：年末来到，员工们最关心的话题莫过于年终奖。年终奖是不是每个公司都会发放的呢？年终奖是不是一定在年终发放？相关资料显示，发放年终奖并不具强制性，企业发不发、怎么发、什么时候发，企业一般都有自主决定权。
年终奖是不是一定在年终的时候发放？
年终奖的发放不具有强制性，是企业根据公司利润、员工个人绩效等给予员工的一种激励措施。各企业可以根据自己的年度表现，按“自己的标准”发放，双方有约定的，服从约定;如无特别约定的，公司可以不发放。如果发放，发放时间一般由企业自行确定。
年终奖究其本质是一种劳动报酬，但这种报酬不是法定的，属于非法定福利，发多少，甚至发不发，关键还是要看企业的效益，并且愿意和员工分享多少劳动果实。
劳资双方对年终奖的确定大致有三类原则：
一是合同约定；
二是制度规定；
三是由老板拍脑袋决定的。
以上这三种不同的原则，对用人单位的约束力度依次递减。
员工对年终奖的话语权：
如果有劳动合同的约定，员工在争取合法权益时，将会有证可循;但如果没有劳动合同约定的话，员工对此的话语权将非常之弱。即便是企业在制度中对年终奖有所规定，也可以通过一些合法途径对制度做出修改。至于老板拍脑袋决定的年终奖，更是得看公司业绩和老板的心情了。
餐饮酒店业步入股权时代，分股已经成为企业发展的必经阶段
股散未必人聚,人聚则必股散;散得巧妙,散得艺术,散得众人心服;方能众心合一,方能企业强而事业久；通过帮助餐饮酒店企业建立高效有序的股权激励方案，既能起到团队激励的功能，又能将企业股权激励中的操作与法律风险控制到一个防火墙内。通过这样一次精心策划的股权激励实战训练课程，让股权激励在您的企业变成可能，让您不仅获得知识，而且学会操作工具。
【课程收获】
【收获一】酒店餐饮业股权与企业治理；期权设计；
【收获二】酒店餐饮业股权分配与人力资本定价；
【收获三】酒店餐饮业限制性股权设计；
【收获四】酒店餐饮业干股与虚拟股份；储蓄股份；
【收获五】酒店餐饮业员工持股法人设计技巧与股权治理；
【收获六】学员可免费获赠独家《股权激励方案设计合同模板》一套，包括（股权协议书、股权证书以及其他相关法律文件）。
为什么给钱多不好好干？为什么给钱少不想干？为什么高工资换不来高忠诚度？为什么奖金分多了，还说不公平？
如何正确给员工配股？
一、分钱规划：——月、季、年、5年（荣誉、车）、10年（房、法人）、一辈子（荣誉和使命）的分钱规划。 ——如何分权、分名、分利——老板常犯的错误
二、关注点 ：企业：钱（亏损干掉企业，企业干点亏损）团队——目的：品牌扩张——目的：品牌收益——员工：保障（钱）、情感、三、八字方针：忠诚、服从、使命、践行四、三个零距离：社会——与客户零距离，推动行业发展，企业——与客户零距离，企业规范客户——与客户零距离，实现企业利润倍增●无关变有关●实现荣誉与利益共同体——不用嘴，用制度五、分股准则：案例：250万以内不分，分250万以上部分，分股不是分钱，而是让员工创造更好的利润。店总工资： 40-60占1%80-100万6-8‰ 150-200万4-7‰财务数据的规范决定了企业管理行为的规范（多考数据，少考行为）考核不要打分，打分只能制造企业麻烦！六、定指标 浮动指标：固定指标：注意事项：比原有的低一点，让员工充满自信七、各阶段分析：初级阶段：员工不会为使命卖命，员工只为个人利益卖命，分地完了还要教会员工如何种地，企业才能实现利润提高。案例：店总经理激励方案——美味海鲜 案例：菜品成本表——食为先 案例：采购原料公示表——美华家园案例：店长考核方案八、各层次分析：第一份工作决定一生的思维 基层=高底薪+低绩效 中层=底薪50%+绩效50% 高层=无底薪+高绩效+年终奖+股份九、企业年底需要做的工作：•任命 •优秀员工、店长评选标准•各部门负责人绩效，年终奖公布•配车、配房方案 建立营业体系——建立成本体系——建立费用体系十、股份种类：1.上市公司股权激励2.民营非上市公司股权激励•创业型股权激励（带有承诺性）原始资本+合伙=？•发展中股权激励（不讲理） ——靠业绩提升•成熟型股权激励（实干） ——业绩+年终奖+无底保障（银行利息）——少许固定 股份+浮动股份 ——店总：营业额-纯利润——厨师长：菜金营业额-成本率 ——经理：营业额-费用率——营销：营业额-个人业绩十一、股权解释：实股——股票，是可以流通的 干股——特殊岗位、人物，不要股金投资，算他入股，享受分红 业绩股——按照业绩享受分红 期股——设定期限（投资合约）的股权分配 原始股——创业（资金、资源）具有企业终身性股权股金：押金、风险金 管5年、中管3年十二、股权规避素（吸纳）合作就没有公平，公平就不合作，公平、平等是买卖，想公平人就累！1. 股份合作必须要有一个核心人物2. 不能为单纯为钱而拉人入股3. 股份合作必须带钱带人或带资源4. 只拿钱入股是投资行为，取得一定收入后必须退出（10年，每年按照纯营利分红）必须是能独当一面的人同时用全身心来做这件事，在公司凡是能独当一面的人，尽全力让他成为股东如：销售经理能自己做业绩5.外人合作最好投钱，家人合作最好不要拿钱他愿意出钱就代表认同此事，愿意承担风险，家人不拿钱永远欠你的6.一步一步，一个一个加入7.股份合作，高层最好是“上岸”的人（不差钱，车、房、基本生计）8.必须是他找公司如果他求我们，就不用给股份，我们求员工，就要给股份。9.入股的个人“势”必须处于上升期10.必须在每一个层面都有股东十三、企业经营四个阶段：利润阶段 识人阶段 投资阶段 远景阶段周老师观点：无法落地——与老板的格局和思想是离不开的职业老板造就职业经理人，而非职业经理人造就职业老板。让员工做一个有钱的穷人！（开奔驰、宝马）•建立企业的监督体制•配车方案•重用人才十四、股权 明道激励→明•激励之道 →得•分配之法 →取•资本之势 →舍•明天之利润 →利•后天之未来 →散•名利财权势 →聚•人心才智富十五、企业现象 1.给钱多不好好干2.给钱少不想干3.高工资为什么换不来高忠诚度 4.企业核心员工到底要什么 5.年终奖分多了，还说不公平十六、 股东筛选标准十七、 股权发放形式（怎么给股份） •股权发放时间？•股权发放形式？ •股权合同参考样本讲解•股权证书及股权合同范本。是衣服决定人，而不是人决定衣服！
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老板不抠门哪来炫富的钱。哈哈~想想是拿不到年终奖了~{:4_99:}
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回家睡觉~~~{:4_104:}
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我们年终奖一人2万。部级一人5万。再上去好像一人30万
落差好大~~~~~~~~~~~
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企业年底如何进行绩效考核与奖金发放
　　引导语：起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。下面是企业年底如何进行绩效考核与奖金发放的文章，欢迎大家阅读！
　　一、年度综合考核
　　眼看又到了年终，A企业的老板李总却皱起了眉头：按照部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%;可李总最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，都说王部长比较懒，该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定;前几天王部长还特意找到了李总，说自己的待遇需要提升。
　　A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但就是由于职业经理人的素质和水平不足，导致被职业经理人玩弄。恰巧，A企业老板李总认识一名专业的管理顾问，并经常向管理顾问请教企业的管理问题。管理顾问在这种情形下，建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评。干部年度综合考评，由A企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。
　　在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级、两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重分配上，直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点、以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清楚的了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。 年度综合考评和企业里按照月度或者季度进行的业绩考核区别在于以下三点： 第一，考核的维度广，不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下自身工作的不足还是会在考核下显形。
　　第二，是全面的考核。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，需要推动的传承和内部氛围的建设等等。综合考核不仅仅关注了结果，更关注了过程中所需要的驱动因素。
　　第三，是比较隐蔽的考核。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。
　　A企业通过年度综合考评，完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，A企业老板李总明白了后续要考虑替换，提前安排明年的人才替换工作。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，
　　实践中也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制;年度综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。
　　二、年度业绩考核
　　B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让B企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更好的激励B企业的管理人员努力工作，B企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对与管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。
　　下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎么样考核和计算年终奖?有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好;有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好;有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标;有的经营单位，利润完成的还不错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。
　　B企业的情况，在很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么。通过考核，发现差距，寻求突破。
　　关于B企业搞年度业绩考核的目的，B企业的人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：
　　第一，B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间地位的70%-80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金，提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制分布，而是采用排序。
　　第二，B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。具体的方式，就是：用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度
　　业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数的平均值，得到各自的单位考核系数。
　　第三，B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑现。国内企业对普通管理人员有采用月度业绩考核的方式，也有采用季度业绩考核的方式，更有采用年度业绩考核的方式。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高，年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。
　　第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：
　　绩效奖=岗位工资&绩效奖系数;
　　绩效奖系数=单位考核系数&部门考核系数&个人考核系数&年终兑现系数; 单位考核系数=本单位年度考核分数&各单位年度考核分数平均值;
　　部门考核系数=单位对部门的年度考核分数&单位内各部门的年度考核分数平均值; 个人考核系数=部门对个人的年度考核分数&部门内各被考核人的年度考核分数平均值; 年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0。
　　B企业的年度业绩考核在试|用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，使得管理人员比较容易接受考核。通过考核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大;部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大;个人的业绩指标完成的好，个人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。
　　B企业在这次年度业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。B企业人力资源总监张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰的呈现，已经起到了目的。
　　三、企业年底如何进行绩效考核与奖金发放
　　A企业的案例和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。
　　对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：
　　第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果可能就不同。所谓的创造良好的环境，主要是要让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理时管理工作者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责;让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理
　　和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标;人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务与各级管理者的工作;绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则;绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。
　　第二，平衡记分卡的思想已经成为了当今企业绩效管理的主要支柱。平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年来已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越少越好。
　　第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业在绩效管理时搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制分布来一刀切的划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，完全法治的企业非常少。更多的是受儒家、道家思想的影响，采用人治、文化管理等方式来管理企业的。没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。
　　第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放， 大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放。
　　C企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：
　　(1)、年初时公司给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于70%的不参与分奖金);
　　(2)、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0;总监1，2.5;总监2，2.0;经理1，1.5;经理2，1.1;副经理1，0.9&
　　(3)、统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分;
　　(4)、计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数;
　　(5)、计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和;
　　(6)、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。
　　在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但都万变不离其宗，是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。
　　第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为;
　　另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激励，比单次激励效果更好。
　　总结：年度绩效考核是每家公司的大事，年度综合考核是干部管理的必要手段，年度业绩考核是企业经营控制的重点依靠。在当前国内外经济低迷的形势下，企业在实践中可用分饼法来灵活处理绩效奖的计算。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但无论是何种形式的绩效管理，都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。
　　[知识拓展]
　　什么是绩效考核
　　绩效考核通常也称为业绩考评或&考绩&，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
　　绩效考核的起源
　　绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
　　西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
　　文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
　　绩效考核的种类
　　1.按时间划分
　　(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
　　(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
　　2.按考核的内容分
　　(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
　　(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
　　(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
　　3.按主观和客观划分
　　(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
　　(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
　　绩效考核的原则
　　1、公平原则
　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
　　2、严格原则
　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
　　3、单头考评的原则
　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的&直接上级&进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
　　4、结果公开原则
　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
　　5、结合奖惩原则
　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
　　6、客观考评的原则
　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
　　7、反馈的原则
　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
　　8、差别的原则
　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
　　绩效考评的基本原则
　　(1)客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
　　(2)全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。
　　(3)公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
　　(4)差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。
　　(5)反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。
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