简介：《战略简史——引领企业竞争的思想进化论》讲述了20世纪60年代以来，伴随着美国公司经营环境的变化、战略管理思想的变迁，美国咨询公司的发展历史。
说明：2016年我在纽约一家书店里买的此书英文版。2017年12月16日开始以《美国咨询公司的历史》为题在微信公众号上连载我将一些内容译成中文和略加评论的笔记。2018年1月9日得知已被国内买了中文版权在翻译中。我后来暂停连载。这是一本非常值得翻译出版的书。译者精心打磨的中文版现已面市。经译者同意，我将自己读英文版写的笔记分享给大家（包括了此前发过的所有内容，略有修改，全文约2.4万字）。可能有理解不到位译得不准确的地方，抛砖引玉，推荐此书。
Henderson），贝恩公司的比尔·贝恩（Bill Bain），麦肯锡公司的弗雷德·格鲁克（Fred Gluck），哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）。叫“密史”还真不仅是吸引人的噱头，书里讲的事的确不为一般人所知。这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、战略管理思想的变迁史。
作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过《财富》杂志执行编辑。行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。写得既专业又通俗，既有管理理论的介绍，又有人物、轶事的描写，既有对商业思想的尊重，也有对很多商业套路的调侃和揭秘，揭示了各时期流行管理思想兴衰背后的原因。在他笔下的历史峰回路转、跌宕起伏，简直有章回小说之感。
各大咨询公司互相关联的历史：
1886年，麻省理工学院教授Arthur Dehon Little（）创立ADL公司，通常被认为是世界上第一家管理咨询公司。
1926年，会计学教授James O’McKinsey（）在芝加哥创建了麦肯锡公司。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司），一个承袭麦肯锡的名字，由Marvin Bower带领，总部迁往纽约。
1963年，Bruce Henderson（）创立了波士顿咨询公司（BCG）的前身。他曾听了麦肯锡公司Marvin Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习，1959年他加入了ADL，直至创立BCG。他把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。
1973年，BCG的副总裁Bill Bain（年1月），带领BCG最成功的蓝队人马，自立门户成立贝恩咨询，成为BCG最大的竞争对手。
亨德森很早就获得了管理职位——他是西屋公司历史上第二年轻的副总裁。1963年，他成立了波士顿咨询公司。1992年他去世时，英国《金融时报》说：“很少有人象他一样对20世纪下半叶的国际商业界产生如此大的影响力”。你曾听说过他吗？他和他的咨询公司所做的就是开启了公司战略革命。
就象一个老笑话说的，咨询公司是向你借表以告诉你时间的人。不过被外部人提醒一下也不是个坏事。——有时自己有表，只不过借咨询公司说出来；有时自己还真没表，旁观者清。
咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业能力，一面是街头小贩般的推销技能。——这两面性不止咨询专家有，只是咨询专家比较突出。
第1章 有待破解的战略
引起公司重大变革的四个因素（作者称为天启四骑士）：一是放松管制（允许新的竞争者进入市场），二是新技术（计算机、互联网），三是资本市场（敌意收购、对控制权的争夺），四是全球化（每个公司都和全球的公司竞争），都导致市场的扩大和竞争的加剧。
BCG的Barry Jones把战略的历史分为三个阶段，第一阶段从60年代早期到80年代中期，战略主要是关于定位。第二阶段从80年末至今，是关于流程优化、再造的。第三阶段则集中于人。有的把人当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功的，有的将人作为创新关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。
以往战略主要有两派之争：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择），和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能象预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。
尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的最大的公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务，法国等国也有类似数据。
现在，战略优势很快就被竞争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司的客户。比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。现在战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创造力。
自从1982年《追求卓越》出版引爆了商业书籍的市场，现在每年会出版约8000本管理书籍。美国1948年毕业的MBA才4000人，现在是14万人。战略咨询行业成为一年有50亿美元营业额的行业。都说明近50年来战略管理的地位上升。
第2章 亨德森定义战略主题
亨德森的人生经历：1937年从范德堡大学机械工程专业本科毕业。他在Leland电器公司工作时听了麦肯锡公司Marvin
Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习。然后在西屋工作18年。1959年他加入了ADL。ADL通常被认为是世界上第一家管理咨询公司，1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔创立，它主要集中于技术研究，2002年破产。1963年他负责成立了波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部，只有他一个人。他雇一些管理教授和咨询顾问来兼职工作，有的转为全职。1964年底公司有了6个人。
1964年亨德森获得第一个大单，对诺顿公司的咨询项目。诺顿公司面临的问题是此后他们经常遇到的一类案例，被归为市场细分问题，即从公司的众多产品和服务中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的（任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过）。直到今天，40多年后，有了计算机强大的数据处理能力，公司还不一定能回答这个问题。
咨询公司对潜在客户CEO的一个杀手锏问题是：“你知道你们各个部门和公司最大的客户做了哪些业务合作？每项业务盈利状况如何？”回答经常是带点羞涩的。——咨询公司用归纳法很容易发现公司面临的共性问题。
由于当时还默默无闻，为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，BCG在1964年搞了两个营销创新。一是开始出版公司刊物，名为BCG
观点（Perspectives）。BCG首创“商业思想的零售营销”方式，将竞争优势建立在其思想的力量上，而非资深合伙人的行业经验和公司传奇历史上。麦肯锡也于1964年开始出它的季刊。此后几十年里BCG观点出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》的规模。亨德森是BCG观点的主要作者，他的写作风格简明、清晰、冷静、坚决。
二是仅受邀可参加的商业会议（叫做“思想领袖峰会”之类）。1964年BCG第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，4个是大公司的执行副总裁级别，从参会的6个公司获得了咨询项目单子。
亨德森和他的同事们发现，公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何种地位，应该如何做出反应。战略和计划之间的区别，很多战略大师都有研究。只要想想这个问题，对咨询公司或学院派研究者来说，公司的CEO和做公司计划的负责人，你更愿意将谁作为你的客户或研究对象？
1965年，波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部更名为波士顿咨询公司，确定了以战略咨询为主业。1968年成为独立的公司。这也是时代精神的反映。德鲁克1964年出版了《成果管理》，20年后德鲁克说本来书名是《商业战略》，但因为当时别人都说“战略”属于军事或政治用语而不是商业，就改了名。不过，这个书名也一样反映问题。今天，几乎所有经理人的简历上都会描述自己是结果导向的。而在那时，公司的存在是要产出结果的，还是个新表述。
按照Ghemawat在《战略和商业版图》教科书中的归纳，在18世纪中叶到19世纪中叶兴起的第一次工业革命，公司是野蛮生长的，多数公司都很小，公司不太有信心去塑造经济环境、描绘自己的未来，更多是被斯密提出的市场这“看不见的手”统治。第二次工业革命，在美国以19世纪5、60年代铁路的建成形成统一市场为标志，公司的规模更大了，大公司有规模经济和范围经济效应，二战更使生产计划、运营研究发展起来。钱德勒以“看得见的手”描述职业经理人在管理中的作用。以德鲁克为代表，提出管理者的责任是塑造经济环境、决定公司的未来。
第3章 经验曲线带来的冲击
1964年《哈佛商业评论》Hirschmann“从学习曲线获得的利润”一文，提到1925年在飞机制造中就发现随着飞机制造数量的增加，单位劳动成本降低。1966年，BCG派John
Clarkeson（那时刚从哈佛大学MBA毕业，20年后成为BCG公司负责人）去解决咨询客户通用仪器公司的成本问题。从此案例中BCG将学习曲线发展为经验曲线理论，一是将成本的范围从劳动成本延伸到所有成本，二是将公司在经验曲线上所处的位置直接和其市场份额联系在一起。成本越低的公司，市场份额越大。经验曲线使公司有了更明确的竞争意识。
为什么那时的公司那么缺乏竞争意识？而今天我们的思维都围绕着竞争，将竞争看作常态。因为美国的战后繁荣，5、60年代，美国大公司的日子太好过了。直到70年代早期公司战略的书里，只有几页是关于竞争的。人们在担心大公司的力量太大不受约束，而不是公司的生存受到威胁。比如1959年爱德华·梅森的《现代社会中的公司》，1967年加尔布雷思的《新工业国》。国家以反垄断法来干预企业变得太大，那时天启四骑士还在路上，很快要显示出它们带来的竞争压力比政府的政策更能约束公司的力量。
这个曲线之所以重要，是因为那时美国经济中制造业占有重要地位。美国制造业占GDP的峰值出现在年间，占就业人口的峰值（32%）出现在40年代早期。此后制造业在经济中的份额不断下降。2008年美国制造业占GDP比重为11.56%，占就业人口的比重为9.38%。据Nohria等统计，1974年美国100家最大的工业企业占经济产出的1/3，1998年，它们的份额降到1974年的一半，也就是经济产出的1/6。
两个大公司成为BCG当时的大客户，忠实使用经验成本曲线战略，一个是百得公司，获得了成功；另一个是德州仪器公司，在开始获得了成功，后来却并不太妙。
百得公司从1910年左右就开始生产手工工具、电动工具。它发现圆锯、电钻降价能卖得更多，但是要让盯着毛利的经销商明白降价能让制造商和经销商的利润总额更大，还需要教育他们。经验曲线给了百得很好的理论工具。贝恩担纲给百得的咨询服务。在6、70年代，它坚定地不断降价，带来成本下降和获得更大的市场份额，年销售额从1964年的1亿美元、1969年的2亿美元到1974年的5亿美元，作为“漂亮五十”中的一支股票，受到华尔街的追捧。引入BCG做咨询的Lucier在70年代成为第一个非Black和Decker家族人员的CEO。
德州仪器按BCG的建议，在计算器业务上采用了成本曲线方式定价，1971年卖了300万个，1973年卖了1700万个，1974年卖了2800万个，1975年卖了4500万个，年销售收入最高时达到1亿美元，占德州仪器总收入的1/10。但是1974年的经济衰退和行业的价格战，使得1975年计算器的价格下跌，库存减值，第二季度亏损1600万美元，因为德州仪器的产品线丰富，这一个产品的亏损还影响不大，有的只生产计算器的小竞争对手破产。不过BCG的咨询也不算失败，项目经理George
Bennett（本科工学，卡内基梅隆大学博士）后来还在德州仪器做了另外三个咨询项目。
80年代初，学者们和记者们开始指出经验曲线存在的问题。1985年，《哈佛商业评论》Ghemawat的文章指出，成本下降的斜率在不同行业间差异很大，当产品需求快速增长时，经验曲线最有效，例如半导体行业，但对成熟的行业，象啤酒、水泥，经验曲线不是一个确定战略的好办法。
经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反而忽视了风潮和技术的新变化。福特的T形车就是一个典型例子，实际上率先采用了经验曲线战略的成功使它错失了消费者对更多样化、车身封闭、更符合空气动力学的新车型的追求，被通用汽车胜过。
第4章 加载波士顿矩阵
20世纪60年代末和70年代初在BCG工作过的人都难忘BCG每周一早上8点的员工例会，只要在波士顿的员工都参加，当时的正式员工80多个。大家分享、热烈讨论最新的案例和想法。
亨德森选人上奉行精英主义，执着于聘用最聪明的人，比如希望招聘哈佛商学院成绩前5%的学生。1969年，BCG称“我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还多”。1970年，BCG称“我们聘用了哈佛商学院1/4的最优等毕业生，其他公司不过雇一个两个”。他吸引人的杀手锏，一是高薪，当George
Bennett（上面提到的德州仪器项目经理）还在读研究生、是BCG兼职人员的时候，就给他1000美元/月，那时Bennett的房租是85美元/月。二是荣誉，形成顶尖人才才能进入的声誉，激发更多人想加入。三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会，吸引对新想法感兴趣的人。亨德森亲自招聘，精挑细选。Sandra
Moose，哈佛大学经济学女博士，1967年被面试时，和亨德森就长期平均成本曲线争论了三个小时。亨德森说：我还从来没听说过有女性咨询顾问，不过可以有更多样化的人员组成。Moose后来成为BCG第一个女性副总裁。
作者采访的亨德森的同事认为他不是很擅长营销，虽然他为公司提供战略咨询，可自己并不是一个特别优秀的生意人。他喜欢周围都是优秀的同伴，共同探索商业世界的奥妙，执着于对观点或数据的正确解读，跟人争论非得辩出个输赢来，甚至对潜在客户也是如此。——倒是很真性情，求真。不是光盯着生意，而是执着于思想，也许是他能打造一流咨询公司的成功之道。
Abegglen为公司的二把手，让他负责在日本设立分公司。Abegglen在二战时作为美国海军人员学习过日语，在关岛曾负伤，战后因为“战略轰炸调查”工作去过日本，此后在芝加哥大学获人类学和心理学博士。他一直对日本有浓厚的兴趣，1955年作为福特基金会人员再去日本，出版了一本书《日本工厂》。在ITT公司工作一段时间后，他去了ADL，在那里认识了亨德森，然后又去了麦肯锡，但麦肯锡对在日本开分公司不积极，刚好和亨德森在日本开分公司一事上一拍即合，就到了BCG。
1950年到1973年，是日本的“高度成长时期”，国民生产总值平均每年递增10%，这个纪录只有1980年代以后的中国可以媲美。到1973年，日本成为仅次于美国与苏联的第三大经济体。
BCG在1965年去日本开分公司可以说非常有先见之明以及恰逢其时。那时很多美国公司对日本的竞争挑战还没有完全意识到，而BCG已经关注到很大程度上建立在持续下降的成本之上的竞争优势在国家之间的动态变化。1968年，BCG为欧美客户在日本举办研讨会，出版了一期BCG 观点名为“什么使得日本增长？”
1969年26个人加入了BCG，1970年人员数再增长了60%。“商业思想的零售营销”方式看来也大获成功，虽然BCG向每个参会的人收费1500美元（1972年），但是其年会座位仍然供不应求。BCG采取邀请制，必须是其名单公司上高级别的管理人员才有资格参加。BCG观点1970年出了10期，1971年出了15期，传播反映良好，读者远超其咨询客户量。但是，同期的销售业绩并不太妙，1970年营收增长才10%，利润不足以支撑猛增的人员薪酬，甚至内部出现BCG要关门的流言。
两个因素救了BCG，一是经济的衰退，一次是1970年因高油价引发的，紧跟着年又发生一次，使得公司们有了对咨询的强烈需求。60年代公司日子好过的时候，咨询需求没那么多。二是新的战略分析工具的推出——波士顿矩阵。
围绕财务和公司战略，BCG有两个观点：一是现金流比利润更重要，1972年亨德森在BCG观点上写了篇题为“现金陷阱”的文章，指出有些产品一直无法拥有领先的市场份额，投入一直比产生的现金流还高，成为“现金陷阱”。二是对多数公司来说，杠杆是个好东西。同样在1972年，亨德森在BCG观点上写道“比你的竞争对手使用更多的债务，否则出局”。1967年BCG的Alan
Zakon给惠好纸业公司做咨询，帮它决定是要多元化投资还是继续买更多的林地，发现它的竞争对手都在买更多的林地，因为林地的产出和林地升值的回报超过了投资成本和为此负债的财务成本。因为惠好纸业的管理层年龄比主要竞争对手更大，受过大萧条的创伤，所以对负债比较谨慎。Zakon建议，要平衡运营风险和财务风险。在运营风险不大时，可以承受更大的财务风险，即负债经营的回报能较稳定地高于负债成本时，可以有更高的负债。惠好纸业公司听从了BCG的建议，更积极地借款投资于林地，取得了更大的成功。至今仍是全球最大的私有商品针叶林的拥有者、领先的木材制品公司。——这个例子和中国的房地产行业很类似。
1958年莫迪格利安尼和米勒提出最初版本的MM理论（在不考虑所得税的影响等假设下，企业价值和资本结构，即股权和债权比例无关），成为60年代初主流的财务理论。但BCG从实际案例中得出结论重视企业财务杠杆的使用。他们提出“可持续增长公式”，将利率、杠杆率、分红政策、业务的回报率联系起来计算出公司的增长率。BCG还发现，当时日本公司之所以增长更快，它们比美国公司的杠杆率更高是一个重要原因。
经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但BCG服务的大公司都面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。波士顿矩阵应运而生。
波士顿矩阵的诞生过程：从Kent Aldershlof提出的三类投资（储蓄账户型、债券型、按揭型），到年间Aldershlof和Moose（上面提到的那个哈佛女博士）给Mead公司做多元化战略咨询时把这三类投资分类加上一类发展为成长份额矩阵的初版，到1970年Richard Lochridge（斯坦福商学院毕业，1969年加入BCG）给联合碳化物公司（Union
Carbide）作咨询项目中获得启示，和BCG的同事共同完成了波士顿矩阵的最后版——将公司的产品分为明星、现金牛、瘦狗和问题产品。
波士顿矩阵可算是咨询业发明的最有名、最有影响力和最受争议的矩阵了。Zakon认为，波士顿矩阵是BCG历史上的第一个“产品”。
当客户的业务和产品线被画在这个矩阵里，它能传递出如此多的关于战略定位和接下来措施的信息，以致于咨询顾问们称这页是价值百万美元（咨询费）的一页。
这也导致一个问题，如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成的，那谁拥有这些工具的知识产权？当波士顿矩阵被推广时，它的第一个客户Mead公司还不太高兴，Mead公司觉得这方法似乎应该是它专属的。
波士顿矩阵这一工具的诞生，在管理上的结果是加强了大型多元化公司总部的控制权，削弱了各产品条线的权力，所有的产品条线都是为总部战略服务的，总部决定向其投入资源还是抽取现金，甚至做出兼并收购还是剥离某个产品线的决定。例如BCG为美标公司提供咨询服务，建议它收购了特灵空调，在很长时间内都是美标最赚钱的业务线（但华尔街日报赞誉美标CEO的经营业绩、作出收购的正确决策时，可没提咨询公司起了什么作用）。——咨询公司一般隐身在其客户公司之后，公司成功了很少会在介绍经验时说是请了咨询公司的功劳。
这一工具也招致了不少批评。诸如，为什么不能从外部融资（今天外部融资比波士顿矩阵推出时更容易）而非要用内部资源支持增长性的投资呢？低市场份额、低增长的瘦狗产品也可能换了管理层变成有利可图的产品。Zakon也反思道，我们那时还没有发现，对瘦狗最好的办法不是饿死它，而是搞个杠杆收购。
总体而言波士顿矩阵大获成功，BCG在改进它，其他公司也在仿效。1979年Haspeslagh教授在哈佛商业评论的支持下做了一个调查，收回了345份公司的回复，他据此推断财富500强公司里约45%用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。很多公司管理层认为这一方法很有效，让他们对自己的业务组合有了更清晰的认识，更好地评估自己在竞争中的位置，对制定战略决策有帮助。
1976年，亨德森在BCG观点上写了篇文章“三和四的原则”，提出：一个稳定的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四倍。他说这只是一个假设，没有经过严格的检验，但是大体符合当时从飞机、汽车到婴儿食品、软饮料等各主要行业的情况。1981年，GE的杰克·韦尔奇提出，GE将保留其市场份额为第1、2名的产品，退出其他的产品。而且1983年，韦尔奇请了BCG的Michael
激发亨德森写这篇文章的，也许是BCG自己所在的市场。麦肯锡再次崛起，贝恩则构成对老东家BCG更大的威胁。
虽然贝恩在咨询领域获得了很大的成功，但学历背景还是他一个敏感点——他既没有MBA学位也没有工学学位，后者是早期战略咨询大佬们的标配。不过他和其他咨询大佬们是一样的人，坚持以自己的方式来做事。
贝恩家境一般，父亲是个食品批发商。他进大学是学工学的，但由于受到某教授的魔力感召，转到美国历史系了，去范德堡大学本打算拿到历史博士学位、以后教历史，可他又厌倦了历史研究，去一个钢铁公司工作，不久就被一次大裁员裁掉了。他回到范德堡大学的开发办公室工作（即筹款办公室）。这工作他干得非常成功，26岁就成为办公室负责人。他发现自己乐在其中，干这事很有天赋。一是他发现自己特别擅长和大公司高层打交道，柯达、JP摩根、化学银行、纽约银行等公司的高管喜欢他，他也喜欢他们。二是特别结果导向。每周办公室的人一起开会，他会问“钱呢？”这后来成为他一贯的咒语，也是他给客户提供咨询服务时的口号。
亨德森还在ADL的时候，贝恩就拜访过这位范德堡大学的校友。范德堡大学考虑成立商学院，贝恩又去请已经创办了BCG的亨德森做一个讲座。亨德森因此活动看中了贝恩，邀请他加入。贝恩1967年加入BCG时，亨德森起初给他14000美元/年，和给哈佛商学院MBA毕业生的薪酬一样，但贝恩那时在范德堡大学是18000美元/年，两人最终谈妥17000美元。
亨德森从罗伯特·阿特里的书《地盘规则》中受到启发，把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。很多BCG的老人认为这个举动导致了后来的分裂。蓝队以贝恩和Partick Graham为首，成员还有George Bennett（上文提到做德州仪器项目的）、Richard Lochridge（上文提到做联碳公司项目的）、John Halpern、Ralph
为什么贝恩要自立门户呢？BCG有的人会描述为贝恩想掌控BCG而亨德森还没想交权，贝恩则说亨德森几次向他表示，以后他将是接替亨德森为BCG公司领导的当然人选。
根本原因还在于贝恩想要的咨询服务方式和亨德森的不同。60年代和70年代初，BCG的典型服务方式是做一个大约六周的项目，给客户交一个报告，项目完毕，也不会再检视这报告对客户到底起了什么作用。而贝恩希望的是和客户建立起一个深度、全面、长期的伙伴关系，不是交几份报告，而是每月和客户开一次会，讨论公司的战略举措中，到现在已完成了什么，下一步还需要做什么。1973年，他和联碳公司的CEO谈了五个小时，首次描画出这种合作模式，双方都对这一模式激动不已。对第一个采取这模式的联碳公司，贝恩收取25000美元/月，那时BCG通常对一个项目收15000美元。BCG的“商业思想的零售营销”方式，意味着其商业思想是公开的，而贝恩对每个客户的方案，都是个性化、专属、机密的。
对贝恩首创的这一模式，亨德森也非常赞赏。但BCG其他的合伙人马上就学习了这一模式，去向联碳公司的竞争对手营销。贝恩大怒，跟亨德森争辩说为同一行业的竞争对手提供同样的服务存在利益冲突。而亨德森则认为咨询公司不可能在一个行业中把自己只绑到一家客户身上，只为一家客户提供服务。——如果是操作性的、普适性的咨询内容，给一个行业内多家提供服务不是问题，但如果是战略咨询，特别是为同一行业中的寡头谋求竞争优势，确实还是有利益冲突的。在内部建立防火墙？似乎又没法发挥咨询公司的优势了。
贝恩按这一模式为联碳公司提供服务2、3个月后，在BCG内部会议上，贝恩的同事就这个“持续时间不确定的”项目提了些问题，包括参与项目的咨询顾问以后如何安排其他项目时间，这些问题有点带着批评质疑性质。面对这一新模式产生的问题，开头赞赏这一模式的亨德森态度有点含糊了。
几个月之后，贝恩带着绝大多数的团队成员离开BCG，成立了贝恩公司。
作为贝恩公司的创始人之一，George Bennett开发了计算机模型来做战略分析，但模型不太奏效。1975年，Bennett创立了自己的咨询公司Braxton Associates。它在1984年被德勤收购。
贝恩咨询公司非常成功，在7、80年代，每年咨询顾问增长40-50%。但这几乎不为圈外人所知。他们隐于客户身后，避免引起客户竞争对手的注意。按这个理念，早期贝恩的咨询顾问一般连名片都不轻易给人。贝恩公司被其竞争对手开玩笑地称为“咨询公司中的克格勃”。批评和羡慕贝恩的人都将贝恩公司的成功很大程度上归为贝恩和客户公司高层建立关系的能力，甚至说他有斯文加利效应（Svengali
effect，催眠师般的能力）。
贝恩的成功不是因为其隐秘，而是因为它和客户关系的持续和深入，帮助客户实施战略，达到降低成本、增加利润、提升股价的量化目标。正如贝恩的Steve Schaubert所说，他们手里有“扳手”（看到做的偏离了正轨就可以纠正过来）。Schaubert认为，经验曲线上的成本下降并非自动发生，而是你管理的结果。
贝恩坚持了自己的原则，如果和业内一家公司签订了长期的咨询服务协议，就不同时服务于和其有竞争关系的公司。贝恩因为深度介入客户的经营管理，逐渐从主要集中于战略定位咨询发展为集战略定位和流程优化于一身的咨询服务。它还发现当各企业、行业的边界日益模糊时，寻求最佳实践完全可以不仅限于客户所在的行业内部，而可以跨行业寻求最佳实践。比如制造业的客户可以借鉴零售业的客户在分销、客户服务方面的经验。
贝恩的产品不是研究报告，而是战略，或说是（提升利润、股价的）结果。其价值主张是“我们不是按小时卖咨询建议，而是以折扣价卖利润。”它聚焦于3C——成本（costs）、客户（customers）和竞争对手（competitors）。书里详细写了一个贝恩在80年代的成功案例，服务于博士伦公司，为公司进入有前景的细分市场（不具备能力则收购）等战略决策提供了大量咨询建议，博士伦公司大多采纳，牢固树立了市场领先地位。贝恩为百特国际、孟山都等提供了类似的咨询服务。——要达到这样的效果，确实需要咨询顾问和企业高管建立起深度的互信关系。
当其他咨询公司的咨询顾问50%的时间用于服务现有客户，50%的时间用于寻找客户的时候，贝恩公司的咨询顾问90%的时间都能用于服务现有客户。这使得以贝恩为首的贝恩公司合伙人获得了远高于其他咨询公司的收入。
1980年，在贝恩的合伙人一起来评价各自业绩以决定年度绩效奖励的会上，开始有一项要求，将其客户和其所在行业平均、整个股市的股价走势在一张图上对比呈现，以展现服务客户的结果。1983年，贝恩公司开始向外公开这个图，证明其服务的客户股价超出行业平均。贝恩公司的合伙人不禁琢磨，既然我们的服务能使客户的股价获得溢价，为何我们不成立一个共同基金来投资于我们的咨询客户呢。但直接投资于咨询客户好象又不符合咨询顾问的职业要求。解决方案是1983年成立的私募股权投资公司贝恩资本，资金部分来源于贝恩的合伙人，也不局限于他们。
1986年，贝恩公司有800名咨询顾问，9000万美元年营业收入，超越了BCG。这基本上是贝恩创立的这个模式的巅峰时期。
本章简单回顾了麦肯锡公司历史，然后主要讲述的是弗雷德·格鲁克重塑麦肯锡的故事。
麦肯锡公司由会计学教授詹姆斯·麦肯锡于1926年创建于芝加哥，主要给客户提供财务和预算服务。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司），主要做制造业企业的运营管理咨询，一个承袭麦肯锡的名字，由马文·鲍尔（Marvin Bower）带领，总部迁往纽约。
鲍尔于1925年获布朗大学经济和心理学学士学位，1928年从哈佛法学院毕业，1930年获哈佛商学院MBA学位。1933年加入麦肯锡公司，从1950年至1967年担任公司总裁，将公司年营业额从200万美元做到2000万美元。1967年卸任总裁后仍对麦肯锡有重要影响，直到1992年正式退休。
他不喜欢詹姆斯·麦肯锡原来将公司定位为“管理工程师”这种“工程师”角色，而认为咨询师是像医生、律师一样高贵的专业人员，出去都要戴顶礼帽的。在他带领下的麦肯锡，是最白的“白鞋公司”之一。——白鞋公司（White-shoe firm）通常指历史悠久的专业服务公司，主要是指投行、会计、法律、管理咨询方面的公司，特别集中在纽约或波士顿（维基百科）。
5、60年代麦肯锡主要帮助大公司从职能制转向事业部制。从詹姆斯·麦肯锡开始，麦肯锡公司就有一种很重视方法工具的传统。麦肯锡创造了一种叫通用管理调查的工具，鲍尔修订为通用调查大纲，清单式的工具。
弗雷德·格鲁克成长在布鲁克林区，和父母、奶奶、五个兄弟姐妹挤在只有一间卧室的小房子里，他的父亲是个连高中都没上过的孤儿。功成名就后，他住在圣巴巴拉（洛杉矶西北的一座城市）一座8667平方英尺的豪宅里。他的故事是一个穷人孩子实现“美国梦”的故事。虽然和亨德森、贝恩不同，他并没有创建自己的咨询公司，但做的事可能难度更大——在麦肯锡公司，世界最声誉卓著、最技艺高超、最自信的咨询公司，领导了一场革命。
70年代麦肯锡的复兴并非易事。当时也有同样著名的咨询公司，如ADL（2002年破产），Cresap McCormick&Paget(1983年被韬睿咨询公司收购），后来一蹶不振的。麦肯锡足够有勇气拥抱变化，甚至接纳了格鲁克这样和它传统上流绅士风格格不入的领导风格。
格鲁克生于1935年（比比尔·贝恩大两岁），穷人家的学霸孩子，在曼哈顿大学获得电气工程学士，在纽约大学获得电气工程硕士，在哥伦比亚大学读了运营研究的博士（书里写的是pursue a PHD in operations research at
Columbia，但维基百科上只写到硕士学位），然后进入贝尔实验室工作，成为Spartan导弹系统的一名项目经理。可能不需要火箭科学家来完成咨询工作，但格鲁克还真曾经是一名。
为了多挣点钱养家，他寻找新的职业。1967年，他进入麦肯锡。麦肯锡那时想招点科技人才好给科技公司做咨询，但他进去了之后又不知道怎么用他，搞得他无所事事，跟上司抱怨后，让他加入了康宁公司（一家做特殊玻璃和陶瓷材料的500强企业）的咨询团队。康宁公司的负责人Rod
Carnegie一听介绍，觉得麦肯锡雇一个在实验室里呆了十年的书呆子来做咨询是个错误，他说格鲁克得花几年才能学会收集、整理、展现数据这些技能，成为一个真正的咨询师，格鲁克说我已经掌握这些技能了。
格鲁克直言不讳地向这项目负责人Patton指出，麦肯锡现在给康宁公司做的战略鸿沟分析咨询没啥用。Patton还真采纳了他的意见，和康宁公司协商，取消了给康宁的部分咨询项目，收费减半，但格鲁克负责的研究康宁公司以向电子领域拓展作为一个战略方向的内容保留下来。
从中也反映出麦肯锡倡导的一个原则——思想的民主。只看思想/主意的内容，不论谁（级别高低）提出了这思想。麦肯锡也真的做到了。这个原则推荐给依赖于员工聪明才智的公司——到21世纪，那就是所有的公司。麦肯锡是一个建立在智力资本之上的公司，特别民主，连公司总裁都是高级合伙人选举产生的。
此后格鲁克的咨询生涯挺顺利，1972年成为初级合伙人，1976年成为高级合伙人。他服务了AT&T、美国广播公司、西电、北电网络等公司。他不喜欢别人给他贴上技术专家的标签，但喜欢人家认为他是一个擅长服务科技型公司的专家。而绝大多数麦肯锡的合伙人以自己是个各行业的通才为傲。
70年代早期，麦肯锡在纽约的咨询师们会每月一次，在周六半天交流培训。有次让格鲁克分享下服务电子行业的经验，格鲁克建议大家飞到百慕大参加交流。后来格鲁克声称自己从此开创了麦肯锡一个传统——找一个办公室之外的胜地来分享新知识。
1976年，罗纳德·丹尼尔被选为公司总裁，他代表了理想中的麦肯锡合伙人的形象，又高又帅，优雅有范儿，本科学数学，当过海军军官，哈佛商学院毕业，是鲍尔1957年招进来的那批顶尖商学院毕业生之一。他从1976到1988年，连续四次被选为麦肯锡的总裁。成为总裁之后，他向合伙人征集公司面临的重大议题。格鲁克提出，麦肯锡已经在几个重要前沿问题上落在竞争对手之后，特别是对战略、运营和组织问题的分析方法。
丹尼尔就让提出问题的人来负责解决问题（这一管理方法后来格鲁克自己也经常使用）——让格鲁克负责战略业务。格鲁克谢绝了这一形式的邀请，因为此前他并不负责战略业务，但是他说愿意牵头战略管理指导委员会来加深麦肯锡对战略业务的认识。这使得他实际上还是负责了战略业务。运营方面的努力，想改进麦肯锡对制造业客户的服务，最终没取得什么成果。组织方面由Tom Peters和Bob
格鲁克召集了30人花了2天来交流他们是怎么做战略咨询的，结果发现，简直象巴别塔一样，各说各话，没有统一的定义和做法。在混乱的讨论中脱颖而出的，是一个1972年从麻省理工学院获得核物理博士学位后加入公司的日本人大前研一。
格鲁克组成了一个6人小组——取名叫“超级队”——来研究战略，其中就包括大前研一。在丹尼尔的支持下，为了统一所有合伙人关于战略的方法论，他和哈佛商学院一起安排了在瑞士日内瓦湖畔的小镇沃韦持续举行研讨会。每月一期，每次15-20个合伙人来研习一周，持续了两年。小组将其初步成果与这些合伙人展示讨论，从讨论中，小组也吸收了这些合伙人的思想精华，教学相长。
1978年，格鲁克和“超级队”的两个人发布了麦肯锡的第一篇员工论文“战略管理的演变”，开始建立麦肯锡的“知识文化”（讽刺的人会问那在此之前麦肯锡的文化是什么）。从1978年到1981年，发布了20篇员工论文，其中11篇的标题包含有战略字眼。
很容易把战略和计划混为一谈。很多公司都有“计划”，但有“战略”的公司没那么多。大家就是在确定每个人来年的预算时才认真对待“计划”。格鲁克认为，计划只是战略的一小部分，更重要的是“战略思考”（创造性的，企业家的洞见）和建立在理解市场、分析竞争态势和抓住趋势基础上进行的相机抉择，作出决策。
格鲁克等的文章里，将战略决策分为四个阶段，第一阶段是财务计划（达成预算），第二阶段是建立在预判基础上的计划（预测未来），第三阶段是以外部为导向的计划（战略性思考），第四阶段是战略管理（创造未来）。
70年代末，麦肯锡的年营业收入1亿多美元，接近BCG的三倍。客户对麦肯锡的战略思维很买账。1979年，麦肯锡一半的收入来源于战略咨询。
格鲁克承认竞争对手BCG的亨德森在过去的15年中确立了世界上最有思想的战略代言人的地位。格鲁克也想了很多办法与之竞争，不断充实麦肯锡关于战略的概念、技术、工具，建立“知识文化”，将员工论文在《哈佛商业评论》上发表，从迈克尔·波特等商学院管理大师那里吸取思想。
从鲍尔时代开始，麦肯锡引以为傲其“一个公司”的模式——没有独立的利润中心，世界范围内统一的组织文化，招聘、评价、薪酬政策都是统一的。不过在平等的合伙制文化下，地区办公室负责人还是有很大的权力，因为拥有了当地的客户关系。
1986年，由于丹尼尔的年纪，不能再当下一届总裁。出乎格鲁克本人的意料之外，他被选为继任者。他没当过地区办公室负责人，也没做过行业负责人，他的功绩主要是使麦肯锡成为一家战略咨询公司（a strategy firm），甚至对一些人来说，是战略咨询公司的代名词（the strategy firm）。格鲁克从1988年到1994年担任麦肯锡的总裁。
第7章 迈克尔·波特的超现实经历
迈克尔·波特是迄今最著名的商学院教授，开头学院派对他不屑一顾，到最后他改变了哈佛商学院的教学体系。
Andrews两人为此课奠定基础。Andrews（）是英语文学博士（博士论文写马克·吐温），二战时入伍上了空军统计控制学院（由哈佛商学院承办），退伍后来到哈佛商学院，任职近四十年。他在1971年出版了《公司战略的概念》，是SWOT分析法的创始人。他年担任《哈佛商业评论》的主编，奠定其成为最好的管理杂志的基础。他手下的Nan Stone90年代成为哈佛商业评论的主编，Alan
Kantrow后来成为麦肯锡的合伙人，再后来成为迈克尔·波特的咨询公司Monitor的合伙人。
Andrews和他教授商业政策课程的同事们，坚决不赞成在分析公司和它的竞争地位时有什么标准的分析框架，行业、公司、管理者差异那么大，哪能纳入一个统一模型呢，顶多就是能做出个SWOT分析。——有道理，可大家还是喜欢一个强有力的分析框架，能按图索骥地分析。
波特1969年上哈佛商学院，Roland Christensen激发了他对战略的兴趣。在读哈佛商学院和哈佛经济学系联合培养的商业经济学博士期间，Richard
Caves教的产业组织学课程给波特打开了新的世界，用波特的话说是“超现实的经历”。哈佛经济学系很喜欢他的博士论文，获得年度最佳奖，而商学院，至少是商业政策课程的教授，对他的论文并不认同。波特1973年开始在商学院任教，教的正是商业政策课程。但1975年投票决定波特是否可以升任副教授时，就是教商业政策的一个教授投了反对票。哈佛商学院院长就让他去教针对在职人员的非学历项目课程。他开设了“行业和竞争分析”课程，结果大获成功，选这门课的学生多到以至于需要增加他人授此课。这才使他同事中的质疑者不再吭声。
波特将产业经济学运用于公司战略分析，提出五力框架（波特故意用“Framework”而不是“model”，是想强调其实践性而非理论性）。商业政策这一学年的课程在1979年分为两部分，各一学期，第一部分是战略的形成，第二部分是战略的执行。第一部分日益基于波特的著作。1986年商业政策课第一部分改名叫“竞争和战略”。波特1980年出版的《竞争战略》至今已重印了60次，成为这一领域最著名的书籍，唯一可以和它媲美的就是波特1985年的《竞争优势》。由于他在校内课程的成功和日益增长的社会声誉，1982年他顺利获得了终身教职。1983年参与创办了战略咨询公司Monitor集团。1987年登上了《财富》杂志的封面，成为亨德森之后战略领域的代言人。——Monitor集团2012年11月申请破产保护，2013年1月被德勤收购。当时也引起了很多这是否表明波特理论的失败的讨论。
对他的理论有些批判和争议，比如认为他的理论是静态的，波特完全不能同意，称五力中每一方面的各种影响因素都是动态变化的；对于战略定位论和战略过程论（组织学习论）的分歧，他认为挺荒谬，当然两方面都需要，“你要明白其中的经济逻辑，就不用每次重新发明轮子了”。
此前的战略理论，就象经济学上的理性经济人假设一样，将公司视为一个理性的组织，就象一支军队，永远处在战斗（竞争）之中，领导自上而下指挥，自我意识都是围绕着战略的。而忽略了人的差异。
1982年10月，麦肯锡公司的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼出版了《追求卓越》，开启了商业管理书籍的第一次革命。它从1983年4月登上纽约时报畅销书榜首，并保持了2年。这是第一次有一本商业类书籍登上畅销书榜第一名。作者也受欢迎到几乎每天都被邀请发表演讲。它从43家美国优秀企业的案例中总结出它们八大特质性：1.采取行动，2.贴近顾客，3.自主和创业精神，4.以人为本，5.亲身实践、价值驱动，6.坚持本业，7.组织单纯、人事精简，8.宽严并济。书里提出麦肯锡7S框架（McKinsey
values），技能（Skills）。在这7S里，战略不过是和其他六项并列的一条，而且还不处于核心位置（共同价值观位于核心）。作者认为人和组织并不那么“理性”，如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。
虽然书在社会上获得了极大的成功，但在麦肯锡公司内部却不是很认可这书，甚至有个合伙人说“等这书引起的问题过去之后”。彼得斯1981年12月就离开了麦肯锡，从1963年就在麦肯锡工作的沃特曼也在1985年离开了麦肯锡。包括麦肯锡自己在内的咨询公司都认为这7S框架很难量化。比尔·贝恩嘲笑这7S框架没有量化基础、定义松散、各要素之间的关系有问题。但是这书开始将人置于公司成功的核心，后来的《基业长青》《从优秀到卓越》等书都沿袭了这种案例式的写作风格并大受欢迎。
Pascale研究的本田公司摩托车案例。1959年，英国企业占有美国摩托车市场份额的49%。1966年，日本本田公司占有了美国摩托车市场份额的63%。为此，英国政府聘请BCG研究，BCG认为是本田公司战略的成功，但Pascale的案例研究显示这完全是个不断尝试、调整策略的结果。这一案例有力证明了明茨伯格的组织学习论。不过，BCG的研究完全不对吗？其实本田公司的情况也可以说符合经验曲线等理论（大量生产导致成本降低），后来本田公司还成为BCG的客户。
——波特的成功和《追求卓越》的成功，表明大家既喜欢理论范式，以便有方法论可循（演绎法），也喜欢案例（尽管这些成功企业后来很多也出了些问题，谁也无法保证永远成功）和从案例中总结的经验（归纳法）。任何理论范式和经验总结，都有其适用性也有其局限性。
对战略的不同派别，有人归纳为是更重视通过数字（销售额、成本、预算）的棱镜来看公司和更重视人两大类，虽然是过度简化，也接近真相。
1962年科恩提出“范式”的概念。不同战略理论的“范式”提供了理解公司要做什么、如何去做的完整统一的理论框架。理论中的各个要素需要可预测、可控制、可衡量，能解释公司的业绩表现。比如波特的五力框架，就比以前的理论范式能更好地将各个要素包括进来。
重视人的战略学派则很难建立一个统一的理论框架。对人的度量本来就是一件困难的事。作者说在过去的五年中访谈过几十个HR主管，还没有遇见哪个HR主管对员工对组织贡献的计量完全满意的。麦肯锡、波士顿、贝恩一直占据“战略”领域的第一梯队。其他很多咨询公司是解决某一方面的问题。比如合益、美世、惠悦、韬睿人力资源领域的咨询公司，主要是向HR总监汇报，还不一定能达到让CEO听的层次。
哈佛商学院组织行为学教授拉凯什·库拉纳认为在商学院里，有理论范式的压倒了无理论范式的学科。商学院教授中经济学、社会学、心理学博士出身的教授越来越多。以波特为代表的战略学科和以有效市场假说等为代表的财务学科，压倒了相对缺乏理论范式的组织学科，而且影响了管理实践。比组织学更缺理论范式的学科大概就是领导力了。虽然商学院都号称要“培养领导者”。
如果一个有影响力的理论范式被提出，后来的研究文献会不断引用、阐述、发展它。而重视人的战略学派的失败还表现在，提出之后就变得几乎悄无声息了。比如麦肯锡7S框架，连其作者后来的书里也不怎么讨论它了。
从《追求卓越》之后一系列案例总结式的成功商业书籍，遇到一个普遍性的问题——书中列举的卓越公司，很快或一段时间后，不再符合“卓越”的标准，基业难以长青。汤姆·彼得斯在其1987年的《乱中取胜》中就断言，没有能够持续卓越的公司。麦肯锡Dick
Foster2001年出版的《创造性破坏》中，发现1957年标普500指数的500家公司，1998年只剩74家还在500家之列（当然大多是被兼并而非破产），而且只有12家的股价在此期间超过了标普500指数的涨幅。作者称之为“可持续性之谜”。对此问题的解释包括竞争的加剧、新的竞争者、快速变化的技术。还有企业文化，过去使公司成功的东西，可能却阻碍其适应新的变化。
第10章 努力让事情真的发生
1980年，BCG的董事（当时有近30人，就是公司副总裁们，也是BCG员工持股计划的受托人）选出四人管理委员会来管理公司，Alan
Zakon为CEO（任期三年，实际干了五年），亨德森成为董事会主席（因为1975年的约定，亨德森可以担任十年的CEO兼董事会主席）。BCG的人认为亨德森管理公司已经17年了，他的方式（只制定战略、不管执行）已经不能适应新形势的需要。公司新的口号是“让它发生”（Make it happen），也就是，要参与战略执行落地。
Hall（在BCG干了27年，最后有6年作为BCG的管理委员会成员），为开创BCG的参与战略执行、建立和客户长期的伙伴关系、赋能于客户人员的业务模式，立下了汗马功劳。特别是还帮助BCG成功进入了金融业。80年代中期，BCG从金融业获得的咨询收入只占总收入的2-3%，在Hall的带领下，今天大约占到了25%。那时BCG的人认为大银行和大保险公司太复杂、太官僚化，不可能开展这种伙伴式的战略执行服务，而Hall认为正是因为金融机构的复杂，由流程和委员会驱动的决策方式，才更需要伙伴式的咨询服务。从1985年的爱尔兰银行开始，尝试获得了成功。80年代末，BCG又做了美国银行和花旗银行的私人银行业务咨询。
书中也写到一些麦肯锡、BCG和贝恩的互相借鉴之处（比如BCG推的参与战略执行，部分是借鉴贝恩），但是它们的企业文化（基因）、风格的不同，一直持续到今天。
这一章主要讲了低成本和差异化两种不同的战略，以及BCG的竞争环境矩阵、麦肯锡的商业系统和波特的价值链三种理论。
难道不能有公司同时实行这两种战略吗？也许有。但看来总是有一种为主，例如戴尔和沃尔玛是低成本战略，苹果和全食超市公司则是差异化战略。除了低成本之外的所有战略几乎都可以归为差异化战略——不是以低价，而是以其他方式获得客户的偏好。
波特的价值链是一个集前人大成的理论，可能也是战略理论史上最后一个普遍适用的概念。在价值链的每个环节上，你都可以降低成本或增加价值，也和咨询公司将战略分解落实到各个环节（执行）、和80年代的质量运动（为了应对日本企业带来的挑战）都能有机结合起来。
波特也指出公司要想取得更好的业绩表现，竞争优势需要有可持续性。潘卡吉·盖马沃特更阐明了可持续性的重要性。他在1986年的文章和1991年的书中研究了900个业务单元，发现90%的利润差异性在十年内消失了。
对CEO来说，更大的压力还在于股价。如果CEO不能提升股价，就有外人要来做这个事了。CEO必须做战略中最艰难的工作——卖掉业绩差的业务，更多利用杠杆，削减成本。
第12章 金融奇才揭示战略的真正目的
《创造性破坏》一书的作者之一，麦肯锡的资深合伙人理查德·福斯特指出，对战略的目标有两种看法，一种是让公司成为一个伟大的公司，另一种则是让公司为股东带来更大的回报。这两者是一致的吗？不一定。80年代，至少是投资者们，认同的是后者。
回想起来，有意思的是，6、70年代，战略理论和实践中对股东并不那么关注。比如BCG
观点中，几乎没怎么提股东。那时你要问战略的目的，回答很可能是——为了获得竞争优势。为什么那时不那么关注股东呢？因为那时股票投资者还是以个人为主。随着80年代兼并收购、杠杆收购风起云涌，股票市场转向以机构投资者为主，更加关心企业短期的股价表现。股价和投资基金管理者的薪酬，特别是和兼并收购能实现的收益密切相关。垃圾债券大王米尔肯和KKR等杠杆收购公司炫乎其技的金融创新、资本运作，使得企业的管理者要不深感被收购的威胁，要不自己也琢磨着管理层收购。
哈佛的拉凯什·库拉纳在其《从高目标到高技能：美国商学院的社会变迁——将管理学作为职业是无法履行的承诺》一书中认为，原来的“管理者资本主义”从80年代被“投资者资本主义”所取代。
贝恩公司的Fred Reichheld在其1996年的书《忠诚效应》中指出，股东对企业的忠诚明显减弱，60年代，股票投资者平均持有一支股票7年，90年代是2年。现在对NASDAQ股票的平均持有期不到6个月。
以帮助公司提升股价为主要目标，成立了一些新的咨询公司，如1978年成立的马拉康咨询公司、1979年成立的Alcar咨询公司、1982年成立的斯特恩·斯图尔特咨询公司。它们提倡基于价值的管理（VBM，Value-based
management）。斯图尔特公司在1990年提出经济增加值（EVA）的概念，1993年《财富》杂志的封面文章使得EVA成为当时主流的管理工具。咨询公司会帮一个公司分析，它的业务线中，哪些是创造经济利润的，哪些是“毁灭价值”的（创造的会计利润不足以弥补资本成本），如果卖掉这些不创造经济利润的业务，公司的营业收入和利润总额会减小，但是经济利润会更高，因此能提升股价。
不过，咨询公司太以提升股价为目标，有时也会引发问题。贝恩开创的深度服务客户的咨询商业模式一直大获成功（贝恩早期的合伙人自豪地说，“客户简直把我当作高管层成员来对待”），但有时未免“飞得离太阳太近”。书中讲述了1987年健力士公司（Guinness，一家英国啤酒公司，也译为吉尼斯，吉尼斯世界记录是此公司的一个成功创意，其目的是提升品牌知名度。1997年大都会和健力士两家公司合并为帝亚吉欧公司，在2017年被茅台超过前一直是世界市值第一的酒类公司）股价操纵丑闻。此前健力士是一个贝恩服务的成功典范，健力士1981年从雀巢挖来总裁Ernest
Saunders，他聘请了贝恩公司做咨询，贝恩的咨询顾问Roux几乎掌控了健力士的财务，而且成为健力士的董事，1986年，健力士的利润是1981年的6倍，股价从0.81美元升至5.75美元。然而因为在Roux也深度参与的收购中涉嫌操控股价，Saunders被判有罪入狱，并和Roux反目。虽然贝恩和Roux在此案中并未获罪，但此事仍然对贝恩造成了很大的不利影响。——咨询公司要深度参与客户经营才能真正发挥作用，但需要把握“度”，特别是在兼并收购这种敏感事项上。
健力士公司丑闻加上经济环境变化等原因，导致贝恩公司的营收明显下降，而且使得贝恩公司自己的ESOP（员工持股计划）运作出现问题。1991年，贝恩公司在贝恩资本的米特·罗姆尼（Mitt
Romney，在2012年美国总统选举中负于奥巴马）主持下进行了管理层的重新选举。时年仅54岁的贝恩和其他创始合伙人（除了一个留下），全都被扫地出门。直到十多年后，贝恩才再被邀请回到贝恩公司的会议上演讲。
——本书讲的历史有很多有意思的地方，但这一章可算是故事性最强、最为扣人心弦的一章。一涉及资本运作，总是那么波诡云谲，翻云覆雨，大起大落，令人唏嘘。
1980年，亨德森从他创建、实际管理了17年的BCG退位（虽然还当董事会主席）。1991年，贝恩从他创建、实际管理了18年的贝恩咨询退出。创始人的经营管理思想不能适应公司发展变化的需要时，需要有新的领导。但公司可能在不同程度上带有创始人风格的烙印。
第13章 竞争力如何成为核心的
20世纪90年代，竞争力、能力、流程再造成为战略的主题。竞争力被定义为难以模仿的组织能力。主要可以分为有相似之处的三派，一是普拉哈拉德和加里·哈默尔的核心竞争力理论，二是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的流程再造理论，三是BCG的Philip Evans和George Stalk的竞争能力。Philip
Evans在给一家大型银行做咨询项目时发现，它规模有多大、有多少人并不重要，重要的是，你做出正确的信贷决策了吗？你控制好国别风险了吗？你控制好资产负债敞口了吗？George Stalk发现日本工厂的柔性制造能力，不是在规模、成本、多样性间取舍，而是能兼顾，这需要的不仅是生产层面的革命，而是从计划、设计、生产到销售的所有运营管理流程的创新和革命。
什么能力真的特别、什么竞争力真是核心呢？麦肯锡认为有两种能力，一种是可交易的特许资产，从品牌（如可口可乐）、专利到实物资产（如低成本的矿源，中国应该加上低成本的土地储备），一种是与众不同的竞争力，包括吸引和留住人才、持续创新等。后者有点同义反复。
不过（提升）竞争能力没能成为咨询公司的一个拳头产品，流程再造也不过热了几年。1999年，以做流程再造为主的咨询公司CSC Index的母公司CSC将其解散。
大家发现，建立在能力基础上的优势和建立在定位上的一样，会在竞争中消失。波特认为，战略还是要回到选择上，在他1996年发表在《哈佛商业评论》上的经典文章《什么是战略》中，他指出，建立运营有效性是和竞争对手做同样的事，只是做得更有效，而战略定位意味着和竞争对手做不同的事，或者用不同的方式来做相似的事。他认为日本公司胜在运营有效性而弱于战略。
作者作为业内人士，披露的商业思想和商业利益之间的账挺有意思。90年代末他在《哈佛商业评论》时，在这杂志上发一篇论文也就100美元稿酬，再版版权是杂志社的；出一本商业书籍出版商预付款一般也就1.5万美元，书如果畅销作者收入也不错。如果论文和书籍的思想被广泛接受，被邀请去做演讲，一次2.5万美元，有一个畅销书作者最多时一年做了100场演讲；如果带来咨询项目，每天收费2万美元以上。还有代笔等内幕，可以看书。
第14章 征服了世界的战略革命
从1995年到2005年世界之交的十年，虽然战略管理理论没有什么重大突破，但美国式资本主义和其管理思想逐渐征服了世界。在写作此书时，麦肯锡已在全球52个国家有94个分支机构，BCG在38个国家有66个分支机构。
麦肯锡对自己的定位是“CEO的咨询顾问”，和CEO是平等的对话者，并且重视和公司的长远关系。麦肯锡德国公司的负责人Henzler2001年退休时，已为西门子公司服务了27年，为戴姆勒和贝塔斯曼也服务了近20年。要服务大客户这么久，要保持咨询服务收入的增长，光靠战略是不够的，所以麦肯锡也进入了更专业化、技术性的咨询服务领域，BCG和贝恩同样如此。
BCG和麦肯锡发现德国是一个咨询公司的好市场，德国公司喜欢咨询公司从战略做到执行。其原因之一是德国经理人真喜欢理论，和美国经理人不同。在欧洲，你经常会碰见一个公司的高管全是博士。作者写了句有意思的话：也许这只是因为他们更喜欢用（博士）这个头衔。你听见有称安迪·葛洛夫博士和杰克·韦尔奇博士的说法吗？虽然他们俩都是博士。——我查了一下，他俩都是化学工程博士。
还有一个原因是德国虽然在19世纪最早发明了研究性大学、在科学技术方面的教育也很牛，但它很晚才有商学院或说是管理学方面的系统性教育（直到战略咨询公司进入德国后），企业高管大多是工科教育背景。所以美国的咨询公司传播管理思想在德国大受欢迎。——德国人原来多务实、质朴啊！
而且管理思想的流行直接影响了教育。
直到60年代，美国奉行精英教育的大学里，大家觉得最聪明的学生应该读博士，从事学术研究；次一等的学生读医学或法学，做专业人士；读书天赋不行，更擅长人际交往或运动的生才读商科。
对管理学和经济学的态度从70年代开始改变。1972年，美国有32000名MBA从400个学校或培训项目（programs）毕业，是1964年的大概2倍。而且有MBA学位的人基本都能找到薪水还不错的工作。1980年，有57000名MBA毕业。2006年，有14.6万名MBA毕业。最近的《金融时报》估计现在全球一年有50万名MBA毕业生（此书出版于2010年）。
70年代后期开始，申请顶尖商学院学生的水平（以标准化考试的成绩衡量）和申请顶尖法学院或博士学位的也拉平了，此前80年多年都是不如的。
从咨询业出来进入工商企业、成为CEO的人不少。IBM的CEO郭士纳、安然的CEO杰弗里·斯基林，都曾是麦肯锡的合伙人。
第15章 三个版本的人本战略
90年代以来，特别是进入21世纪，行业的边界变得越来越模糊，颠覆你的都是跨界而来的，有了搜索谁还买百科全书，有了IPOD谁还买唱片？原来所谓差异化、持续的竞争优势，真让人怀疑是否还存在。现存的优势很快消失，就需要不断创新。智力资本、企业家精神、创新的重要性被提到史无前例的高度。
集中于人的战略有三种。
第一种是将人视作创新和增长的关键资源，重视企业家精神。霍华德·史蒂文森将企业家精神定义为“超过现有控制的资源约束去追求机会”。
第二种用网络的概念来分析人的相互联系。BCG的菲利普·艾文斯和人合著了1999年的畅销书《变成碎片——新的信息经济学如何改变战略》，研究互联网如何解构现有的行业和战略。他从本体论和认识论的角度分析战略，并且指出随着技术的发展，树立竞争优势的关键成了设计生态系统，设计生态系统意味着塑造人们的行为。——现在的互联网巨头莫不如此。当然现在“生态”一词几乎被用滥了，可能艾文斯是比较早提出这一思想的。
第三种可能看起来令人惊讶，以PE私募股权的方式，通过给予管理者激励，来迅速提升一个公司的价值创造能力和市场价值。其实PE对其所投公司做的，正是经典战略理论指示的。也难怪PE成了众多咨询顾问从咨询业出来后的首选职业。贝恩公司在这一领域具有优势，这套做法非常符合贝恩的咨询风格。
第16章 世界金融体系崩溃时战略在哪？
这章其实探讨的是金融体系崩溃时，战略咨询公司在哪，为何在金融危机前未起到发现、警示风险的作用。
原因很多。包括：金融危机的原因既有金融机构和监管机构的错，也有全球贸易失衡等深层次原因。咨询顾问都是自由市场经济的信徒，怀疑政府，提倡创新、放松监管，集中于帮助客户提高市场份额（而未给予过度承担风险的行为、系统性风险足够的关注）。8、90年代大型金融机构喜欢请咨询公司做战略，新的领导人有的未必喜欢战略咨询。如美国银行的休·麦科尔一直聘请咨询公司，接替他的肯·刘易斯不喜欢请；花旗的前CEO约翰·里德喜欢请咨询公司，后来的桑迪·威尔则很不喜欢咨询公司。在金融机构通过收购兼并成长、削减成本时期，咨询公司颇能发挥作用，但现在都是量化交易当道、复杂金融工具层出不穷，金融机构更需要的是金融工程人员，战略咨询公司对判断金融工具的风险也起不到什么作用。
有的大公司宣称不做战略了。其实，二、三十年前就出现过这种现象。大家都在迷茫：世界变化这么快，我们怎么能预见和规划未来？咨询公司的回答是，战略需要变得更有适应性。
质疑战略就是为了提升股东价值的声音，在全球金融危机后更多了。GE的前CEO杰克·韦尔奇在2009年接受采访时说，（提升）股东价值是结果，不是战略。
对于战略的以人为本，一流咨询公司自己做的就是典范。重视人才的招聘和培养，给他们以空间和自由，重视离职人员形成的校友网络，民主管理、选举领导、限定公司领导的任期。
读了此书，不仅了解了近50年美国的战略管理思想的发展历程，而且也加深了对咨询公司商业模式的了解。和一般仅介绍战略理论的书不同，作者生动地描绘了理论提出的时代背景和所要解决、所能解决和不能解决的问题。正是理论的成功推动了其普及和流行，理论的困境又推动了理论的发展、新理论的出现。战略咨询公司联接理论和实践，在战略理论的发展中发挥了重要作用。
《爱丽丝漫游奇境记》中爱丽丝和柴郡猫的经典对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”“去哪儿无所谓。”“那么走哪条路无所谓。”
如果一个企业不知道自己要去向何方，咨询公司能告诉它吗？可能有少数这样的成功案例。但真正伟大、独特的企业，方向的把握根本上靠的是企业家自身。可能更普遍的情况是企业（领导人）对自己的战略目标、策略有模糊的想法，咨询公司帮助它来明确、清晰化。但咨询公司能做的，既包括帮助企业明确战略路径，更多的是帮助企业管理更加规范，不要身躯支持不了大脑的梦想。比如华为，战略方向基本上是以任正非为首经营团队的选择，但众多咨询公司帮助它的管理很快达到世界一流水平，不要靠自己摸索、走弯路。
对于多产品、多业务线的企业集团，咨询公司能帮助用统一的标准确定资源分配的原则，比如波士顿矩阵、EVA分析方法。为什么企业自己的战略规划或财务人员不能做呢？有时是因为内部人缺乏这种工具、方法、能力，有时是因为内部人做出来也难以服众，需要一个第三方。相对于企业内部门更中立、客观，正是咨询公司的独有优势。
咨询公司最大的优势还在于见多识广，既知道业界领先的实践，也了解共性的问题。一般公司在年报中、对媒体披露的信息，总难免带有宣传的色彩，多讲成功、得意之处，少讲失败、问题所在。而请咨询公司，就是为了帮自己诊断、解决问题的，因此会比较坦诚、无粉饰。咨询公司因此成了几乎是最了解企业真实情况的外部人，并且能超脱出企业日常繁杂的运营细节，剖析其成败原因和改进方向。因此，在企业内部对业界领先实践了解还不够充分、还没有达到行业一流的情况下，请咨询公司帮忙是个可行的选择。到了任正非所说的那种“攻入无人区”的阶段，就不可能指望咨询公司了。毕竟到这种境界的企业是少数。
迄今为止，全世界流传广的管理理论基本上都是美国人提出的，最成功的咨询公司基本都是美国的公司。中国本土的咨询公司，还有很长的路要走。
企业请咨询公司是为获得竞争优势，然而随着更多企业请咨询公司、战略管理思想传播普及，是不是使得企业更难获得竞争优势了？如何脱颖而出，取得超常的成功呢？
怎么评价一家公司的战略好坏？大家会倾向于结果导向，以成败论英雄，以公司经营成果来倒推其成功经验或失败教训。美国的畅销商业书籍筛选优秀企业，基本上是以股价、股东回报为标准。对单个企业如此，对国家也是如此。正如书里提到的，日本企业在美国攻城掠地时，大家都开始关注日本企业管理的成功之道，连带着美国企业在欧洲也没啥光环、欧洲都不太爱学美国企业管理了。等日本企业不行了、美国企业兴盛强大了，各国又开始学美国企业为何这么善于创新了。现在好多国外企业也在学习腾讯、阿里致胜之道。
战略到底有没有规律可循呢？象IBM的郭士纳，曾是麦肯锡的合伙人，谙熟管理之道，掌管完全不同行业的公司都能获得成功。但不管以前有什么成功经历，后来做企业失败的例子更不胜枚举。任何公司战略的成功都需要天时地利人和，不同的环境下实行相同的战略可能有完全不同的结果。世界变化越来越快，没有什么能确保一个企业战略的成功。在工业时代，模仿可能消除被模仿者的竞争优势，在信息时代，更赢家通吃，模仿者要么战胜原来公司的商业模式和产品，要么消亡。
但越是世界变化快，公司就越需要不陷于眼前的一时一事，需要思考长期的战略方向，提前做好布局和准备。战略是一种非常奇妙的东西，它既需要坚守也需要变化，它不是立竿见影起作用，但长期看，哪家公司有长远、清晰的战略，却是非常显著的。
对每个想基业长青的企业，战略都是永远需要思考的问题。咨询公司可能起到一定辅助的作用，更重要的是自身的选择和行动。
《战略简史——引领企业竞争的思想进化论》，慎思行译，社会科学文献出版社2018年9月。
