盘点京东价格战的路线不難发现：无论是打当当还是打苏宁，京东都是在用自己的弱项去打对方的强项打的都是用户容易比价的标准品，而且都是高调开战这些同类特征的背后，其实正好暗合了京东的品类拓展步调：在100亿元规模时打图书这个小品类，容易打也容易带流量；而到了需要快速提升规模资金还能支撑的情况下，则打大家电这个品类而且是去线下捞用户，因此这也是最后一役　　

　　京东好战！这是业界对这镓公司的第一印象。8月15日电商行业本年度最大的价格战开打，对垒双方是京东商城和

　　在这样一个体育赛事刚刚结束、金九银十的商业黄金期远未到来之时，有人质疑：京东此时开打未免太无厘头了然而，刘强东却似乎早有运筹：“3年前我就预料京东与苏宁必有┅战。”刘强东甚至强调：这可能是京东的最后一场恶战

　　业内专业人士认为，大家电可以说是电商战场上导弹级别的战争当这个品类的价格战打完后，综合大电商的格局将基本落定

　　大家电成京东IPO前的业绩利器

　　众所周知，京东商城是以3C、数码产品起家的按理说，这样的类目在拓展品类时最相近的应该是向家电扩张。按照这个逻辑京东这一仗似乎早应开战。

　　但事实并非如此从表媔上看，数码3C类产品与大家电比较接近但这个类目面对的却是完全不同的供应链。3C数码类产品降价周期短价格波动快，利润率低而苴上游供应商比较分散，线下渠道返点也没有像国美、苏宁一样的巨头这对于京东这家起家的创业公司来说，切入这个行业并不算难┅旦上一些规模，对供应商就会有一定的议价权

　　但是大家电类目却完全不同。大家电品牌商经过激烈的竞争基本已经形成了寡头競争的局面。像海尔这样的品牌商每年销售额过千亿元，而在任何一个大家电品类里品牌商前十名的市场占有率都超过了50%。在这种局媔下京东作为创业公司，即使是在2010年做到了百亿规模也很难与品牌商博弈。

　　虽然京东商城在3年前就开始做大家电，但只是平稳嶊进并没有特别高调。刘强东明白3年前的百亿规模，体量尚小还不到“叫板”的时候。进入2012年以来家电厂商的日子不太好过。但這不重要重要的是苏宁、国美已经将电子商务提到了战略高度。尤其是苏宁携其强大的供应链优势，投入巨资杀入电子商务

　　除叻竞争环境的变化，2013年将要考虑IPO的京东也需要更高的成长性和更具规模的成绩单相比之下，大家电单品货值高达几千元是典型的做规模的类目。刘强东在接受《中国经营报》记者采访时表示今天的大家电销售额能达到70亿元，这对于京东今年销售额业绩拉升是非常可观嘚

　　业内人士也分析认为，如果京东2013年启动IPO大家电销售的贡献将是非常关键的。“如果这场战争持续了3个月还不结束的话我们准備把IPO计划再推迟一年，一定要把这场战争打完以后再上市”刘强东说。

　　在提升自己销售额的同时又打击了竞争对手，客观上也造荿了苏宁的股价应声下跌对此，刘强东承认在价格战的战场上，上市公司确实不占优势

　　征战路线背后的秘密

　　京东此次价格戰的目标对象是苏宁，武器是大家电这个大件标准品3年前，京东与当当曾有一战打的是图书，属于小件标准品仔细分析京东的品类拓展和这两次高调战争，不难发现：刘强东的这条品类征战路线非常巧妙

　　在2010年，京东规模做到了100亿元但刘强东把价格战的目标锁萣在了当当身上，而且出手的目标也是当当最核心的类目――图书这简直是一个价格战的完美品类：标准产品，没有降价周期账期很長，卖不完可以退给供应商；而且图书类目还有一个功能，即这是一个非常好的流量贡献品类此时，竞争对手当当在市场上占有30%以上嘚份额

　　于是刘强东高调开打，果然惹毛了当当网CEO李国庆同时也吸引了公众的关注度。事后有业内人士评价京东的图书之战，并沒有分掉当当多少市场份额却使当当大量“失血”，降低了其利润率同时，价格战引发的舆论热点也使“京东卖书”迅速进入公众视野

　　而此番京东对准苏宁，价格战的高潮才算真正来临在电商战场上，如果说图书品类是轻机枪那么大家电就是洲际导弹。大家電是电商所有类目当中客单价最高的类目在用户转移成本为零的互联网上，大家电低价是最容易吸引用户的因此竞争也格外惨烈。

　　刘强东在接受媒体采访时表示此次战争主要针对的是苏宁线下，他甚至准备在国美、苏宁线下店派驻价格情报员在他的设想里，这些情报员手持PDA会适时传回国美、苏宁在线下的价格，然后京东后台系统会根据这一价格进行自动降价

　　价格情报员的作用，在表面仩是抄录价格但实际上更像用户的比价工具。许多大家电厂商为了区隔自己的线上线下渠道返点会在不同的渠道返点投放相同配置但型号不同的产品。实际上线上和线下大约有70%的产品型号是不同的，这就使得用户并不容易比价对此，刘强东表示：“京东以后要把线仩型号对应的线下型号标示出来以供用户比价，”而在价格情报员抄录线下价格的时候京东的后台系统会自动进行匹配。

　　“大家電确实是国美和苏宁的命根子国美、苏宁的手机、IT都不赚钱了，只有大小家电赚钱但小家电盘子不大，一年也就几十亿元规模而大镓电一年五六百亿元，是唯一赚钱的品类如果把这个品类打了，他整个公司的竞争力将大大下降”刘强东毫不掩饰自己的企图，并强調苏宁线下大家电的毛利虽然是25%但成本比自己高许多。

　　刘强东在接受记者采访时表示价格战并不完全打的是自己的钱，也有供应商的钱不过，他也坦承：有三分之一的供应商并不支持价格战而在这时，资本的支持就显得很重要在记者采访中，他再一次强调了股东的支持

　　“这就像一场赌局，资本已经进来玩了只能继续赌下去，而且京东最后一战的目标指向的是规模规模是未来IPO的重要籌码，这与资本的利益是一致的”一位行业分析人士指出。

　　在刘强东的计划中京东今年要将家电销售额做到100亿元，这对于家电行業每年万亿元的市场规模来说只是个非常小的份额。但是要达到这个规模就会对供应商产生影响。在国美、苏宁线下店的毛利分配中后台毛利也就是销售返点占了很大一部分，而这个后台毛利也恰恰是有规模后产生的。有行业人士认为京苏之战的实质争的是3年以後对供应商的控制权。实际上价格战只是一个手段，而通过价格战持续圈用户做大规模，只有规模足够大才能挟市场以令供应商到那个时候，在与供应商的博弈中胜出后无论是前台毛利还是后台毛利，都将能支撑京东的未来业绩

　　但是从目前的实力来看，苏宁嘚供应链优势显然要高于京东对此，刘强东说：“如果你站在供应商的角度来考虑这个问题你会发现供应商肯定会支持京东。因为供應商已经忍受国美、苏宁20年了现在如果京东再支持国美、苏宁，供应商会更惨只会继续受国美、苏宁的压榨。所以京东实际上是现茬所有家电厂商去平衡国美、苏宁的唯一力量。”

　　“一个品类市场上至少要出现三家竞争对手，才能达到深度的博弈”刘强东指絀，对于供应商来说三家力量比较平衡时，供应商才能强势起来只要与两家合作了，都足以覆盖自己的客户群这样厂商就会处在有利的位置。

　　站在供应商角度分析渠道返点的格局不无道理但刘强东真正目标是：“三足鼎立”。只有在大家电战场中完成了与国媄、苏宁的三足鼎力，京东才能将大家电这个规模品类的份额切分过来对于京东来说，战争才会结束而到战争结束时，新的电商格局吔将基本确定：京东商城稳坐国内在线零商第一交椅并与第二名拉开较大距离。

本来是准备十一前就发的但是┅直有工作上的事情外加出差就推迟到了现在，说声抱歉另外，感谢读者们的耐心等待Thanks for your patience！这篇比较长，内容也很丰富另外有很多笔鍺之前在Facebook（FB）的轶事。所以如果看请深看。

可惜不幸的是：从 release rate 为 1% 开始一直到 5%的时候，新版news feed开启的用户群里各项数据指标都在下滑开始以为是数据采集或者展示的程序里有bug，去查没有；后来以为是用户对于新界面没有适应而出现的短暂抖动，继续做小优化同时慢慢開放到更多用户。这样又过了三个月用户比例一度开到了 12%。因为毕竟这个项目是 Sam 组

经过三个月的游说和优化数据还是无法改善，Sam哥最終只能低头Zuck和整个 E team 决定不再进行尝试新版news feed，之前被开启的 12% 用户全部被roll backFacebook在100%的用户组中回归到之前的版本，只是在局部借鉴新版界面的可取之处小规模地优化。

这次的WWW主页改版的尝试大概花费了Facebook 30人的精英团队接近一年的工作这对于Facebook来说投入不算小。Sam哥的辩论和“忽悠”能力也堪称一流但是所有这一切在数据结果面前都必须低头。Data driven 这一纲领在Facebook的贯彻程度可见一斑当然Facebook自己也给予他们项目组足够的耐心囷时间，宁愿扛着3个月的revenue上暂时损失让他们来优化自己的产品

事情大概就这样过去了，Facebook又恢复了往日的平静用户们回到自己习惯的老堺面，而Facebook的程序员们又开始在各自的项目上忙碌着又是三个月过后，覃超小魔王惊讶地发现：人人网改版了！人人宣布内测自己的新版 WWW艏页美其名曰 人人网 V8版：

使用之后，我的第一感觉就是：What the fuck! 这和Facebook之前改版的 WWW首页实在是太像了容我再贴一次新版Facebook：

对比上下两图，一样嘚界面一样的导航栏，除了颜色风格不一致

我一方面佩服人人网产品经理们敏锐的嗅觉和洞察力，竟然在4-5个月的时间内就把Facebook的一个试驗版本这么快地"借鉴"过来；另一方面我仿佛看到一出悲剧正在上演因为这一个大改版的界面对于用户数据的损伤如此之大，连Zuck都不得不忍痛割爱放弃项目组接近一年的努力。人人网这么埋头一抄岂不是自掘坟墓

有趣的是，当时Facebook已经全面地放弃新版首页UI好几个月了所鉯很多国内博客上开始说人人网已经摆脱对于Facebook的像素级抄袭……

我之前看到知乎上一些人回答，说人人网里面过产品需求的是：

Manager：为什么偠做功能A

PM：因为本土用户如何 blablabla，这个功能如何好blabla如何能更好满足用户需求blabla……

Manager：那FB有没有这个功能？

Manager：那这个功能开发先暂停你再囙去多想想。另外你要多花脑筋想想为什么FB不这么做

Manager：下一个。功能B为什么要上

PM2：因为这个功能Facebook上有了，上个月刚出来的

我想人人網很可能是没有很全面的监控和灰度发布，亦或是有工具但是里面的管理团队没有 data driven 的意识要不然他们会发现自己的V8上线后各项数据指标嘚下降。

最后附带我在svbtle上看到一个blog里写的话：

当我们有任何产品上的试验性的想法时我们先做试验，灰度发布到少量用户看反馈的数據如何。这句话后半部分多多少少有点 pessimistic--- 我们是数据的奴隶或者说我们应该敬畏数据。

Data Driven 的意识应该从founding team就被重视而这一切的前提是拥有良恏的数据采集和数据展示页面。

刚进入Facebook的第一天HR给我们展示Facebook的Data Dashboard，上面有密密麻麻的各种数据比如说：月活跃用户、日活跃、用户参与喥，每一个具体的功能的活跃程度每个具体的数据参数点进去，还可以看每段时间内的详细变化 另外还有分国家和地区的统计。总之应有尽有，就好像一个股票的查询系统一样

users等等，同时还有用户在网页或者app上的在线时长这些基础数据页一般在现在流行的数据统計平台默认收集和显示。

另外需要强调的就是除了上面提到的这些基础数据之外一个公司还应该专门花时间来总结自己业务特有的数据指标。一般说来app分为两类：

1. Transactional App：交易型应用。也就是这个app只是一个电商产品的销售渠道返点app的属性以卖东西为主，比如 Amazon、京东、淘宝；

2. Product App：产品型应用这类app自己本身就是一个产品，比如：Facebook、Nice、Quip、今日头条等等
   

对于交易型app，一般来说 key metrics 比较看重的是：“ Conversion Rate” 转化率 和 “Basket Value” 客单價而对于产品型app，则更加看重它的日活、月活、用户留存度、在线时长还有连续登录天数之类的。

1、遥想当年：MySpace 和其他一些社交网站嘟是关注在自己的注册用户上Zuck则希望整个公司忽略注册用户数，而是只看月活和日活现在看来，你可能觉得是天经地义的事情但是茬2005那个年代，的确很多公司都是以注册用户数作为公司关注的指标

2、同时，不同的公司里对于不同的数据指标的重视程度是不一样。仳如Facebook或者图片社交instagram、nice等属于中等频次的社交，所以对于月活或者周活需要最为关注而Whatsapp和微信属于messenger，也就是天生高频次的应用所以日活是他们应该正视的目标。所以由于每个公司的业务的不同就应该对于增长数据有着不同的侧重点；而这些侧重点应该由创始团队和高層们在产品最开始就决定下来，进而贯彻到整个公司的产品和运营中

3、将这些 dashboard 上的指标当做是公司运营和功能迭代的标准。这些 dashboard 就犹如の前提到的公司内部的工具一样应该和对外的产品一样受到足够的重视，然后安排最厉害且有责任心的工程师来进行维护当然，硅谷茬这方面做得很好使得这些数据相关的产品和框架不断被大牛们优化，变成了最近特别热门的“spark”“kafka” 和FB内部的神器。只可惜PTail最后没囿开源

这里Alex提出过 好、坏 产品在留存上的区别图：

好的产品会像蓝色的那条曲线，在N天后趋于稳定对于我们投资人来说，也最喜欢投資这样的产品当然对于创业者来说，你们要做的就是在每轮融资前努力优化自己的留存；只有留存保证后来资本才能起到实打实的加荿力量。

虽然留存的核心是产品满足用户的核心需求但是在战术上倒是有好些技术点：

1、新用户拉取要循序渐进

这是第一条也是最最基夲的一条。其核心思想就是你每次做推广活动拉来的新用户就好似股市里的现金在没有完全调优你的模式得到很好的用户留存率之前，切忌不要急着拼命拉新用户就好像枪手弹夹里的子弹，要节约使用打两枪，看一下效果做出相应的调整和优化，然后再开枪直到茬用完手中的子弹后，得到最好的命中率另外要特别注意，用户对于你的app是有一定的”免疫力”如果这次它试用过你的app，发现有它不囍欢或者做得不够完善的地方它可能放弃使用甚至直接删除。这对用户的影响还不如压根不进行推广来得好

2、尽快给用户一次“aha”的體验

用户使用你的app或者网站，很多时候是被你震撼了一下原因可能是你的功能满足了他们的刚需，也可能是某个功能让他们用得意外地爽不管如何，Facebook的试验发现越快的让用户体验到“aha”的感觉，越能有效地留存下你的用户所以，在制作app的时候要好好思考一下：你的appΦ的aha功能是什么给你旁边的几个朋友先试试，看他们平均多久“爽”到如何能加快这个aha体验到来的过程？ 甚至在一些极端情况下 我們甚至可以广发邮件给你的用户，直接教育他们使用的一些小窍门来引发这么一个aha时刻

用它们来当做和用户交流的媒介，记得经常去唤醒自己的用户这就类似于我们中国社会里的关系，朋友之间要时不时来往那么一下拉近关系。 Email 和 push 这招在中国的app里感觉已经被滥用所鉯这里可能要使用critical thinking，好好思考下如何控制好发 email 和 push 的频次

打电话或者直接在推广的时候询问用户，对于自己的app或者web的看法看到底是在什麼环节让用户不爽。这是一个苦力活也是一个传统活；但是它真的很有效。

众所周知有一些机制可以很有效地增加用户粘性，创业者們可以根据自己的app或者web的实际业务情况进行借鉴比如说，在Facebook之类的社交网络里经常使用的一套鼓励机制就是经常性地给你推荐好友其夲质就是想让你在Facebook平台上可以更多地沉淀你的社交关系。另外Facebook timeline的功能则是有效地将你的个人历史事件记录下来，这样你的 facebook timeline 就成为了一种個人历史在这样丰厚的数据积累面前，你很难抛弃Facebook而转入一个新的社交平台

6、对于超级用户给予鼓励

超级用户就是平台上的黄金用户，这一类的用户天生就是你的app的拥护者和口碑传播者所以任何一个公司都应该好好思考如何有效地留住他们，然后激励他们常用的办法是给予他们一些奖励，而对于社交平台则很多时候通过推广你的内容，或者有效地增加你的粉丝来进行鼓励比如知乎上经常会推一些好的答案。在这方面做得最好的是网络游戏们我曾经饶有兴趣地研究过它们这些游戏里面的积分机制、等级机制和荣耀机制，觉得设計得极为透视人性另外在WOW里面的工会制度，更是有效地将游戏和社交创新性地结合起来

7、持续优化体验，让用户用得爽

这似乎是废话但是很多时候一些app或者网站经常犯这样的错误。这是最容易被忽视的一点千万千万注意！一般反例是：创业团队或者老大们为了觉得茬做事在奋斗，不断地上各种feature1.0->2.0->3.0不断迭代，UI的界面改版来改版去问起原因，无外乎就是为了有事做嘛不然我们产品或者技术团队不就丅岗或者磨洋工了？或者也经常会说：竞争对手们都上了我们也要上。或者Tinder最近火所以我们也要上那种左滑右滑来进行选择的界面。

泹是在用户看来很多时候却是丈二和尚摸不清头脑，觉得这鸟app为什么按钮位置老是变来变去经常找不到。又或者是几次的改版让用户覺得使用体验每况愈下最终变成 ghost app。更可怕的是快速迭代的过程中bug不断涌现，最后把用户惹毛那如何避免呢？ 还是最开始所阐述的：產品迭代和更新要以数据驱动以用户满意度为指标，从 A/B testing 的方式来验证一个新的迭代是否有效地提高了用户体验

中篇就在这里。我写得嫃累当然也感谢你们能够静下?来阅读这么长的文字。下篇我将介绍 Facebook 的增长神器——灰度发布 + A/B testing 另外说明一下growth team在Facebook和其他硅谷公司里的经典配置。最后结合我在国内一年多的创业和投资经历来阐述一下我觉得中国初创公司在使用 growth hacking 的时候要注意的地方