运用紫海战略领跑未来
有没有一种模式可以让企业做大规模、同时具备高附加值呢?答案应该是肯定的，这就是“紫海”，它代表着未来商业的走向。如何成熟运用紫海战略？科特勒营销教练学院高级顾问朱彦泽老师将告诉您，如何通过思维变革进行商业模式创新，你就能找到自己的紫海！
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有效期：3个月
课程大纲：&&
　　一、什么是紫海战略
　　二、汽车行业的紫海战略
　　三、让人才入流
　　四、让企业入流
　　1、企业内部中转率与利润率平衡
　　2、专家与经理人力量平衡
　　3、能力与挑战相匹配&&
讲师简介：&&
　　朱彦泽　　
& & & & 瑞士管理中央大学(SMC)管理哲学博士、科特勒营销教练学院高级顾问、著名地产项目策划人(2007年杭州“天都国际小丑嘉年华”策划人之一)、CELEMI认证沙盘模拟课程讲师、美国ZFORCE沙盘首席授权讲师。
　　服务过企业：上海交大、南京大学、中国移动、中国电信、中国银行、农业银行、招商银行、中信银行、深圳发展银行、平安保险、太平洋保险、万科地产、新城地产、银城地产、福特汽车、奇瑞汽车、国家电网、IBM、MOTOROLA、BP、AO史密斯、联想集团、中兴通讯、华为、菲尼克斯电气、国电南自、红塔集团、江苏省委党校、苏宁电器。
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紫海战略~~~
不愧是科特勒营销教练学院高级顾问，赞
运用紫海战略领跑未来，赞
老师讲课很精彩！
紫海这个概念，以前没听说过。挺好，还是学到了一些东西。
董事长，总经理等企业高层。
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瑞士管理中央大学(SMC)管理哲学博士，著名地产项目策划人，CELEMI认证沙盘模拟课程讲师。
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一探究竟：文化主题酒店“紫海战略”模式
11:49:47　　
来源：迈点网　　作者：宗伟
　　紫海既要依托红海现有的市场，深挖客户需求，不断创新突破产业边界，同时又要正视激烈的竞争，随时做好新领域应战的准备。
　　系列一：休旅大时代催生&紫海战略&
　　【&全民旅游&兴起的数据基础】
　　2016年初，国家旅游局发布2015年中国旅游统计报告，一组数据让当下这股&全民旅游&的热潮昭然显现。
　　41.2亿&&2015年，中国国内旅游突破40亿人次，相当于全国人口一年旅游近3次，旅游收入过4万亿元人民币，出境旅游1.2亿人次。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一。
　　10.1%&&世界旅游业理事会测算：中国旅游产业对GDP综合贡献10.1%，超过教育、银行、汽车产业。国家旅游数据中心测算：中国旅游就业人数占总就业人数的10.2%。
　　75%&&游客通过旅行社进入景区的比例已经由2010年的60%-70%下降至2015年的20%-30%。自驾为主的自由行已成为游客到达景区的主要方式，占景区接待游客总人数的75%。
　　【文化主题酒店获捧】
　　随着休闲旅游业的兴起，中国持续多年徘徊低谷的酒店业呈现复苏。
　　据官方统计数据显示，从2012年至今，中国酒店的供给量增幅持续收窄，市场需求波动明显。2014年全国星级酒店亏损59.21亿元，成为有记录来的最大亏损年，2015年市场才渐有企稳迹象，期间正值&全民旅游&兴起，这背后可谓不无联系。
　　按照国际惯例，当人均GDP超过5000美元时，社会进入休闲旅游阶段。2012年，中国人均GDP为6100美元，中国&休旅大时代&的孕育环境已经成熟。
　　随着财富的累积和增长，国内中产阶层和富裕阶层开始追求更加奢华或更有文化内涵的享受，消费理念从理性消费开始转向情感消费。这种消费观的升级体现在酒店业就是文化主题酒店受宠，渐为业界标杆。
　　【&紫海战略&应运而生】
　　中国现代酒店业是一片厮杀多年的典型红海。
　　1980年12月，第一家中外合资酒店中山温泉酒店正式开业，中国酒店业开始与国际接轨。之后的十多年间，洲际、香格里拉、雅高、喜来登、希尔顿等国际品牌酒店相继进驻，抢滩中国市场。而在国际巨头的带动下，中国先后诞生了一批具有相当市场影响力的本土酒店品牌，随后本土经济酒店迅速崛起，呈爆炸式增长。
　　2008年成为一个转折点，国内酒店快速扩张所带来的产能过剩开始初现端倪，尤其是经济型酒店和传统本土酒店开始出现收缩，行业利润率下降。而与之形成鲜明对比的是，悦榕庄、安缦等国际度假型酒店品牌纷纷入驻中国市场，打出文化主题，迎来黄金期。
　　直至今天，文化主题酒店依旧是酒店业的宠儿，国内不少酒店企业也开始纷纷涉足文化主题。对此，亚太生态经济研究院提出，企业应当清醒地看待酒店业消费观念转变以及休旅大时代带来的增量红利以及激烈的行业内竞争，立足红海，在保住企业已领先的竞争领域中，创新有为，稳健成长，突破产业边界，才有可能在未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力提高，驶向蓝海。这就是&紫海战略&。
　　如果说，红海战略是以竞争为导向，强调打价格战、抢市场份额、以资本作为核心竞争力，而蓝海则是以价值创新为导向，强调创造需求、颠覆商业模式;那么，紫海就是企业在市场中的常态，是红海和蓝海的随时转换，既要依托红海现有的市场，深挖客户需求，不断创新突破产业边界，同时又要正视激烈的竞争，随时做好新领域应战的准备。
　　在当前互联网冲击下，酒店业更加面临变革与机遇，这将是一个巨无霸的世界，也是一个小而美的世界。
　　【&三轮驱动模式&护航】
　　亚太生态经济研究院认为，文化主题不是简单地刻板地用外型复制过去，而是要通过创意加工去设计文化未来，通过商业模式活化文化空间，通过文化体验提升文化价值，通过延伸文化链条获得商业效益，并提出了独到的&三轮驱动模式&，为&紫海战略&的实施保驾护航。
　　首先，以&文化体验&定义细分市场话语权。
　　在当前中国酒店业群雄并起的格局中，以独特价值主张，抢占制高点，以&文化体验&实现战略突围。一方面要更加重视细分市场、客户的社群效应，以互联网思维掌握文化体验话语权。另一方面，在文化体验的实践层面，通过研究、尝试、推动、改进，在某个文化主题上走在前列，勇当边界的创新者。
　　其次，以&品牌地图&开启个性化复制之路。
　　顺应中国文化复兴、休旅大势，以独特的视角，在中国地图上迅速布局战略支点，绘制属于自己的&品牌地图&。&品牌地图&是一种战略思维，不同于普通的扩张行为，成就品牌的意义远甚于对利润的贡献，它将加速酒店商业模式的可复制性，并总结出发展规律及经验教训，为后期酒店的扩张、实力的提升，打下坚实基础。
　　最后，以&股权杠杆&引发资本挤入热效应。
　　各级投资者基于&文化体验&的长线价值和&品牌地图&的张力，对文化主题酒店产生巨大热情。酒店以&股权杠杆&的方式，采取不同的股份制形式，最大程度的加强管理和直投股份的放大效应。
　　系列二：&紫海战略&落地的文化选择
　　随着休旅大时代下消费理念从理性到感性的转变，真正的文化酒店已不仅仅是提供住宿的地方，而应该是地方文脉的体现，区域文化的缩影。而且，酒店本身也已逐渐成为度假的目的地之一，是一群人的精神领地。
　　亚太生态经济研究院认为，以酒店为载体讲述一个具体的文化概念，精准对应对该文化概念有诉求的目标客户，满足他们强烈的身份认同需要，体现酒店的&独特性&，将更容易形成市场壁垒。
　　那么，在当前全民旅游背景下，作为文化主题酒店实施&紫海战略&的关键要素之一，文化主题的选择路径与逻辑将是怎样呢?
　　【文化选择的影响因素】
　　亚太生态经济研究院认为，最优秀的文化酒店的文化呈现出四大特征：一是精准切入，独辟蹊径地选择极具特色的某种文化种类或文化现象，以小见大;二是微言大义，精微的设计中蕴含着丰富的意蕴，笔墨极为俭省，于细节处见精神，至有限处见无穷;三是一叶知秋，只看见极小的部分即可体验到整体的精神，一砖一瓦、一窗一台，背后的文化精神清晰可辨，引人入胜;四是臻于极致，最典型的形式，最极限的表达，最爆点的体验，穷尽想象力的极限，拓展感官上的巅峰。
　　文化主题酒店常见的主题类型有历史文化型、自然风光型、城市特色型、乡土民俗型、特色文化型、艺术设计型等。
　　在选择文化主题时，需要比较与平衡，更要重点关注以下几大因素的影响：
　　第一，客户需求。文化主题酒店对主题的选择首先是建立在对目标客户群体的研究的基础上的。在充分了解目标客户群体的消费习惯、偏好等需求的基础上，进行主题的选择才能有的放矢，有所为有所不为。
　　第二，市场竞争。文化主题酒店的主题选择应对市场充分调研，实施差异化战略。尽量填补市场空白，或者在竞争对手的基础上进行改进和提升。
　　第三，地域文化。好的文化主题酒店能够成为所在地域的名片和风景。在选择主题时，应考虑与所在区域的文化相互协调、互相补充。但这并不意味着主题的选择只能局限于地域文化的范围内，而应该积极引入先进文化，甚至引领地域文化的发展。
　　第四，政府引导及影响。政府的政策导向、重点项目、发展方向等对于精品主题酒店的主题选择有着重大的影响力。在进行主题选择时，应与政府部门进行良好互动沟通。
　　第五，企业资源和偏好。企业拥有的资源以及企业家对特定主题的偏好是左右主题选择的最重要因素，在资源与偏好之间的理性平衡，是主题选择时特别要注意的一点。
　　【文化选择的逻辑路径】
　　在文化选择逻辑上，亚太生态经济研究院提出要遵循三大原则。
　　首先，要有利于加强唯一性和稀缺性。唯一性和稀缺性是文化选择的首要原则，唯一性和稀缺性是造就独特性的前提，也是彰显价值的关键。只有那些真正具备唯一性和稀缺性的文化资源和文化形式，才能提升到一定的高度，进行传播和推广，才能在不断的口碑传播中，让没有去过的客户非去不可，以到过这里为荣。
　　其次，要有利于加强顾客身份认同。最好的酒店能让客户迅速融入其中，获得认同，而不是排斥和隔膜。客户可以在其中找到自己熟悉的东西，感受到亲切和安全，可以在其中满足自己对文化酒店的想象，产生惊喜和赞赏，可以在其中获得某种心灵和精神的愉悦性。
　　第三，要有利于多场景化的参与互动感。在酒店各不同的位置预先设计出丰富、多元的场景，客户能够亲身参与和体验，在丰富多彩的互动形式和各种各样的细节设置中收获惊喜，触动心灵，获得感官的享受和情感共鸣。
　　对于本土文化酒店来说，它的核心还在于要创造逻辑，要有融入本土地域文化的新思维。首先是&本土化&酒店，要融入当地文化并积极参与当地文化的保护、延续和发展中;二是要成为&活态的&酒店，本身就是当地文化的一部分，并随着当地文化的延续而发展，随着时间的累积而不断增值;三是要做&开放性&酒店，形成一套向当地和当地人开放的机制，拥抱本土文化，融入本土文化。
　　系列三：&紫海战略&落地的竞争力系统打造
　　亚太生态经济研究院认为，一座优秀的本土文化酒店将是一个集文化资源整合、文化旅游集散、文化成果输出三大功能于一体的平台。而从宏观视角来看，本土文化酒店还将扩展和参与到新型城镇化建设、乡土中国文化复兴、乡村文化生态重建之中。
　　那么，该如何打造一座本土文化酒店的核心竞争力系统?亚太生态经济研究院提出了&四大法宝&概念。
　　【法宝一：全方位感觉设计系统】
　　优秀的文化酒店是能够跟顾客共鸣同一种情感，同一种生活方式。情感和生活无法被动灌输，而是要让顾客&主动感知&。酒店设计的不仅仅是让人&看见&的视觉效果，更是一种场景;通过全方位感觉设计系统，对人类五感充分调动，让人全身心融入到故事氛围中。
　　视觉是最直接的刺激。从建筑到装饰，从景观到摆设，都要融合当地文化突出同一个主题，如地域元素的运用，当地材料的创意使用，当地植物的景观设计，装饰细节中的当地民俗体现，等等。
　　听觉是最简单的舒适。优秀的文化酒店的听觉表现应该表现在动静两个方面：&动听&，即通过独具特色的民族表演，酒店大堂、走廊、花园等播放的音乐表现主题文化特色;通过客房的智能音乐体现个性化贴心服务;&静听&，即私密安静的个人空间、生态环境中自然的鸟语虫鸣、冥想静坐的课程等等。
　　嗅觉是最洁净的回忆。在五感中，嗅觉负责回忆的区间，作为主题酒店，可以调动嗅觉的动作很多：如大堂、走廊等公共区域的香薰;客房则由智能系统根据客人喜好，不同季节不同主题定期更换;如和香有关的商品;如制香课程和香文化等等。
　　味觉是最愉悦的享受。富有特色的美食和用餐环境对度假酒店极为重要。从心理上说，顾客希望享受与平时不一样的生活体验;从功能上说，度假酒店往往远离市中心，顾客在用餐方面可选择性很小。因此毫无特色的菜单和餐厅，很容易赶跑忠实的客人;而独具一格的美食和浪漫的用餐环境则可能让人慕名而至。
　　触觉是最真实的体验。好的娱乐活动是延长顾客停驻时间的不二法宝。当酒店开发了多种体验活动时，便不仅仅是提供吃住的地方，而是度假目的地。
　　【法宝二：本土文化的产文研一体化机制】
　　从酒店规划、建筑设计、环境建设、细节营造、居住空间、餐饮文化等各方面，全面展示本土文化在日常生活的生命力和趣味性，为本土文化提供了展示的窗口，是一座不断演化的民俗博物馆。
　　文化遗产需要和特定的文化空间联系在一起才能继续焕发光彩。文化酒店为本土文化传承构建了一个新的文化空间。在这里，乡土家园意识得以重建，新的人文效应和良性文化生态圈将被孕育，本土文化不只是展示，而是融入民众的生活体验，获得继续生长的动力。文化酒店将成为民间文学的策源地。
　　文化酒店对传统文化的保护，不仅是一种缅怀和致敬，也不仅是为了满足人们所谓的&怀旧&和&异域风情&的好奇，而是要藉由酒店这座地域文化及特色文化研究所，重新发现&乡土自我&的价值，通过本土文化的崭新形象，影响人们对传统文化的认知和评价，促成人们对本土文化的价值和尊严的肯定。
　　【法宝三：定制式战略合作伙伴组合】
　　从理念到设计到运营都需要由一组专业团队贯彻执行，熟悉的配合和专业的分工保障理念的落地性和复制的便捷性。
　　【法宝四：志趣相投的互联网文化社群】
　　通过建立地域文化现代演绎的权威性，吸引特定的小众文化人群，人群集聚的同时推动对文化更深入的研究，形成良好的文化生态圈。
　　同时，通过TED这类专业评价高、影响范围广、以高素质人群为主要受众的文化讲坛或其他公共平台进行文化传播。
　　【可能面临的风险】
　　一座优秀的本土文化酒店，不仅是一个提供本土地域文化展示体验的场所，还将是一座本土地域文化交流传播的平台，通过各种形式整合与集中展现本土地域文化的符号、器具、习俗、传说等各方面，为外来文化与本土地域文化的对话、交流和互动提供可能性。此外，本土文化酒店还将提供文化空间和物质力量，实施真正的本土化战略，深度融入当地，通过制度支持和物质保障，形成本土地域文化培养、教育、传承、发展的体系。
　　以上所有正面价值的体现，是建立在酒店对文化主题的深刻挖掘与精细体验。因为文化体验是创新的，是商业的，是生活的，要求对所展现文化内涵的深入了解，又要求对艺术创作、潮流动向、生活方式有极高的敏锐度，只有将文化体验做到春风化雨般的精细，才能在眼花缭乱的文化酒店中被深刻认知，脱颖而出。
　　因此，本土文化酒店往往会面临文化体验不够精细带来的品牌风险，而文化体验精细化背后需要大量资金投入与支撑，由此极易引发多重经营风险，而酒店营销思维的滞后还会带来致命的沉没风险。
　　系列四：文化主题酒店的选址体系
　　研究表明，酒店选址的优劣对酒店后期运营的影响在众多因素中占到60%,选址对于酒店的重要性不言而喻。
　　亚太生态经济研究院基于团队多年行业研究与沉淀，创新性提出一套&文化酒店选址指标体系&，并强调要遵循三大原则：一是统一性，要在逻辑上与格式上理顺从战略考察到战术调查的通路。二是科学性，也就是建立契合酒店自身类型的选址指标评价体系。三是开放性，注重数据与方法论积累，以便于将来进行指标体系与数据库研发升级。
　　这套选址指标体系包括以进入市场的可行性为核心的市场分析，以目标市场哪个地点可获得最大效益为核心的区位分析，以选取何种物业/土地获取方式为核心的基础分析等三大板块。
　　(表1：市场分析&&进入市场的可行性)
　　(表2：区位分析&&在目标市场哪个地点可获得最大效益)
　　(表3：基础分析&&选取何种物业/土地获取方式)
　　亚太生态经济研究院还提出，从战略考察与战略规划指引指标设计，到根据项目数据分析结果进行指标调整的战术调查，再到反馈修正，也就是通过项目数据结果与调整后的指标把握市场趋势与项目发展规律，在选址流程设计中，都需要以及时的反馈确保自我更迭，提升指标体系的参考价值发挥。
　　(图：文化主题酒店的选址流程)
　　(文章为作者独立观点，不代表迈点网立场。转载请注明出处及作者。投稿或加入专栏：请联系QQ)
二次创业者，亚太生态经济研究院联合创始人、执行院长,全国“十五”通用高校教材《广告创意与策划》执笔人之一,前著名战略咨询机构策划总监，广州健康城市系列宣传片总策划，资深生态旅游规划咨询专家，资深生态经济及产业战略咨询专家，具有多年的战略咨询和项目推动经验，在生态旅游、休闲农业旅游、民宿客栈与文化主题酒店、美丽乡村建设等领域有深刻的见解与实践成果。
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蓝海是个乌托邦 中国企业当前最需要“紫海战略”
　　随着市场进入者的不断增多，同业竞争者们纷纷通过降价、争取效率抢占越来越薄弱的利润，它们无不希望自己能挖掘出全新的商业领域，从拥挤的市场中抽离，开辟出一个无人争抢、前途坦荡的新领域。
　　十二年前，“蓝海战略”的提出者们用“红海”描绘了这种人多拥挤的现有市场，用“蓝海”称呼面积宽广、尚未被污染的新业务，并鼓励企业摆脱红海，通过价值创新找到属于自己的处女地。
　　然而，“蓝海究竟能维持多久”越来越遭到企业经营者们的质疑。
　　近年来，在VR蓝海中，
从谷歌、facebook等科技巨头，到名不见经传的初创企业都在争相布局;在新能源汽车市场内，无论是特斯拉类的专业性厂家，还是乐视、阿里巴巴等互联网公司，甚至是传统家电企业格力都力图买到第一张船票;在刚刚兴起的共享单车领域，摩拜、ofo、小蓝单车、小鸣单车纷纷抢占生存空间，京沪广深的街头随处可见颜色各异的出行产品……
　　一朝一夕之间，蓝色海域就变成一片腥红，企业又重新回到人多拥挤的原点。
　　清华大学经济管理学院教授陈劲向界面新闻记者表示，今天，红海和蓝海之间的界限已经越来越模糊，单一用这两种概念描述商业竞争明显不可取。蓝海只是一个片段，所有蓝海终将被染成红色;红海也只是表象，任何一片红海内都隐藏着某些蓝色的海沟。因此，企业绝大多数时候，其实都处于一片红海和蓝海的混合区域——“紫海”之中。
　　一、该不该坚守蓝色海域?
　　1.蓝海溺水，往往是因为两头不讨好
　　蓝海战略描绘了一个理想的乌托邦场景，值得每一个在现有业务中挣扎的企业垂涎：加大服务创新能力，大幅提升买方价值，尽可能压低价格，形成低成本优势，从而让自己的蔚蓝海域长时间内不受其它竞争者的侵入。但是，在新市场频频诱导下，低成本的压力却不断来袭，一些急于求成的中国企业不由地乱了阵脚。
　　陈劲教授指出，蓝海战略一手抓产品的创新度，一手抓产品的质量品质，这就意味着企业需要具备较为成熟的二元文化，但是目前很多中国企业文化仍局限在一元阶段内，无法在生产运营与创新变革之间做到平衡。更有甚者，尚未做好内部的变革调整就匆忙上马开辟市场，最终无法兼顾两头，失去了实现这一美好愿景的机会。
　　在陈劲看来，那些率先在蔚蓝海域中插上自家战旗的企业——如美的集团和阿里巴巴，都在“
创新”与“质量”之间做到了较好的平衡。美的富有远见地布局智能生产，并专注工匠精神，最终成为全球家电的领军者;阿里巴巴提供定价低廉而独具颠覆力的服务产品，才能不断扩张阿里生态圈的聚合力量。而更多蓝海的试水者，一旦只见“创新”，不见“质量”，就会对自身品牌造成持久的、致命的损害。
　　2.不具备足够的战略空间，就别轻易挑战蓝海
　　“蓝海战略之父”W.钱·金教授2016年在接受界面新闻记者采访时，就强调了面对成群结队的模仿者，蓝海业务需要不断进行更新和保护，陈劲教授也深有同感，他认为，影响蓝海持久力的关键在于企业的战略方向。蓝海变红只是时间问题，如果所选海域的战略空间狭小，更新和保护的机会则会有限，水质清澈的时长将被大幅缩短，企业将在变红的瞬间束手无策。
　　2008年IBM首次提出“智慧地球”的概念，开始利用自身的大数据与云服务技术，与全球的政府、本土企业与技术人员合作，整合各方资源，帮助城市的运营与管理工作变得更加有效，这个庞大而漫长的系统工程虽然还在开拓阶段，但目前尚未被对手搅红，也为IBM未来业务的扩容与修复提供了宽广的空间。2014年，IBM又开拓出“认知计算”新蓝海，企图通过人工智能，加强对多个行业领域的布局。
　　中国企业在具有先发优势的高新技术方面，与西方企业具有一定差距，对于那些无法找到大容量战略空间、冒险进入狭小蓝海的企业，一旦风险来袭，“一锤定音”的失败可能马上就会到来。
　　因此，如果想将蓝海片段尽可能地延长并保持，需要企业具有成熟的二元文化和广阔的战略空间。
　　二.让红海中被遗忘的角落变蓝
　　“紫海战略”是新西兰惠灵顿维多利亚大学管理学院教授斯蒂芬·卡明斯(Stephen
Cummings)在与陈劲探讨时提出的概念，他们希望能够把红海思维和蓝海战略整合到一起，为当下的企业竞争提供了一个全新的思路。
　　紫色是红和蓝的结合，这也是当下企业所面临的新常态。紫海战略意味着要在红海领域中开拓出新蓝海，企业一方面立足于红海的现有业务与成熟市场，另一方面通过商业模式创新将“蓝色领域”从中分离出来，挖掘出消费者尚未被满足的潜在需求，生产出品质高档、成本低廉、市场广阔的优质产品。高创新、低成本和用户优化，是执行紫海战略的三大关键。
　　亚马逊就是紫海战略的一个典型实践者。
　　图书销售网站出身的亚马逊，依然选择在红海之中分离出“电子书”的蓝海市场，通过发售Kindle电子书阅读器，把消费者的阅读对象从纸质图书转移到了电子产品，并利用大数据技术为用户实现定制化服务，提升了用户的消费体验;采用批发代理机制实现电子书的买方垄断和零售卖方垄断，大幅降低产品的购买价格，使其远低于苹果公司等其他竞争对手，实现了质美价优的新服务。到了2015年，亚马逊这一业务占据了美国电子书总体购买量的74%，形成了不容颠破的强势垄断。
　　在肉搏式竞争的手机市场中，小米模式同样也是紫海战略的领航者，它试图通过高性价比的产品、电商模式创新、用户导向思维杀出一条血路。在四年增长的“高度公路”上狂奔之后，小米手机在2015年开始遭遇销量瓶颈，于是它一面继续扩容，一面立足于原有的用户基础，通过供应链合作创新，进军“利润像刀片一样薄”的家电产业。虽然其效果有待观望，但是陈劲教授认为，小米“像同仁堂一样做产品，向海底捞学用户服务，向沃尔玛、Costco学运作效率”的“新国货”思路，对于转型中的中国制造业具有一定的借鉴意义。
　　三、中国企业为什么要选择紫海战略?
　　蓝海只是竞争形态中的一个片段，紫海才是持久的状态。在陈劲看来，从中国企业实践中得来的紫海战略，尤其适应现阶段中国的商业竞争环境。
　　1.保持中国企业的低成本优势
　　陈劲向界面新闻记者表示，虽然蓝海战略理想化地强调“低成本”，但是这是一种相对描述。从实践中看，若想开拓出新市场，其空间的产品和服务往往需要高端技术的帮助，很难做到绝对的低廉。
　　相反，紫海战略充分利用已有的市场资源、默契的技术支持、熟悉的用户偏好，可以真正做到成本优势。“紫海战略的首要标准就是，性价比要比其它企业都具有竞争优势。”
　　目前国内劳动力成本攀升，企业的利润空间受到挤压，消费结构正在升级，传统的中国制造路数已经无法在国际市场中分到更大的蛋糕。但是差异化、高质量的商品策略仍需要与低价结合起来，才是中国企业利用历史优势，重塑竞争力的核心所在。
　　2.开发普及率高的大众化产品
　　陈劲认为，蓝海市场的服务对象不是大众。新产品所吸引的，往往是小众的高端市场。虽然也有蓝海企业通过长时间的经营与维护，最终将产品拓展到主流消费者身上。
　　比如，Netflix在十年间从边缘创新的在线影片租赁商，逐步发展到全民流媒体。但是漫长的投入周期同样考验着企业的耐性与风险承担能力，这在高不确定的商业社会中显得尤其残酷。
　　而紫海战略立足于原有的红海市场进行用户优化，所产出的新产品或服务，具有天然市场占有率优势。中国企业目前最需要的，正是这种大众化、高覆盖率的革命性产品。
　　3.有益于中小企业实现战略突破
　　以IBM、阿里巴巴、美的集团为代表的蓝海战略胜利者，都是在拥有了一定的资源与规模之后，渴望到达一个无人抢占的市场时，选择了寻找新战场来为未来布局。但这对资源短缺型企业或中小型企业来说并不适用。首先，新市场具有较高的准入门槛;其次，一旦中小企业全情投入，遇到风险之后，就有可能会覆水难收。
　　但是，已经被竞争对手占领的红海市场，实际也是消费者确定存在的成熟市场。无论是何种规模的企业，在自己的海域之内，都拥有独特的用户群体与领地资源。中小企业在红海之中，寻找竞争少甚至是无竞争的区域，就极可能因为相对优势而取胜。
　　陈劲提醒企业领导者，若遵循传统的经营思路，企业在同质性的红海中生存下来的可能性很小;若大胆尝试全新市场，企业往往捉襟见肘地面临诸多风险。海域的变化是时刻都在发生的事实，红蓝也在逐步加深渗透，企业在保持住自身的核心竞争力的同时，不断进行开拓创新，正是紫海战略的意义所在。对于转型期的中国企业来说，这也是效率与安全上的最优选择。