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国产手机在德国:偏爱华为中兴 不知道小米
Yesky天极新闻
　　【天极网IT新闻频道】近一年来，随着国内市场趋于饱和，国产手机们纷纷将目光投向海外。印度――由于正处在从功能机到智能机转换的时代――成为小米、一加、魅族等厂商进军海外市场的主要落脚点;与互联网教育程度颇低的印度相对的是手机市场成熟的欧洲市场，在这里没有所谓的互联网思维，价格战也玩不转，即便如此，国内厂商也纷纷加入战局。
　　华为、中兴、TCL这些早期就进入欧洲的老牌厂商现状如何？在欧洲市场实现国际化的还有哪些玩家？记者探访德国手机市场获得的一手信息，告诉你国产手机入局欧洲市场的真实状况：
　　华为和中兴，属于众所周知进入欧洲比较早的国内厂商。前期凭借通信立足，之后手机业务在打入欧洲市场时，采用是通过ODM贴牌方式为运营商订制中低端手机。直到2011年，华为开始力推自主品牌以及“单飞”的，中兴也通过结合Nubia双品牌，接连在欧洲发布一系列新品加快扩张步伐――选择在海外发布新品，也成为国产手机品牌树立其国际化形象的不二选择。
　　不过，中兴近两年的重心似乎更多放在了北美市场，去年10月大手笔一次性签约纽约尼克斯队、金州勇士队和休斯顿火箭队三大NBA球队，成为其官方赞助商;ZTE Warp手机在北美单款销量超百万台就是最好的例证，而北美市场恰恰是华为屡屡受阻的地方。
　　可以想见的是，两者虽都属国内进军海外的代表，除了在国内是竞争对手之外，国外市场的争斗也是此起彼伏，尤其在欧洲市场是纠纷不断。记者根据公开资料整理，自2011年至今，包括欧洲在内的全球市场，华为与中兴的诉讼案件已高达40余起，诉讼中涉及包括LTE系统、手机、数据卡等等。
　　不过有些意外的是，双方在欧洲市场的法庭之战不仅没有削弱两者的势力，反倒提升了两家公司在国际上的知名度，进一步推动了他们在欧洲的扩张。
　　数据显示，在被誉为欧洲经济龙头地位的德国，2014年华为公开市场智能手机发货量已经突破100万台，中兴在德员工也突破1000人，本地员工更是超过80%，他们的欧洲研发中心，不约而同的设在了德国的杜塞尔多夫。
　　他们之所以把欧洲总部设在德国，原因就在于德国地处欧洲中心，已经成为国内企业拓展欧洲业务的战略支点，它拥有完善的交通基础设施和物流网络，更是吸引了大批的国内企业投资和业务布局。目前，中国在德投资金额累计80亿美元;以2014年度为例，中国已经成为在德国项目投资数量最多的国家，目前在德国已超过2600家中资企业。
　　欧洲有一个“小华为”？
　　与华为、中兴等在欧洲市场沉淀多年的老牌厂商相比，斐讯(Phicomm)是一个有些陌生的名字，在国内的品牌认知度度偏弱。但这家公司在三年前，就已把自主品牌打入了德国市场。这家2009年成立于上海的通讯企业拥有六年历史，发展速度很快，该公司人士告诉记者，2014年公司年销售额已经达到100亿人民币，如今，其产品线已经覆盖企业服务、移动终端、SOHO、信息通信和云计算五大领域。
　　记者通过一位通讯行业资深人士了解到，业内把斐讯称之为“小华为”，在欧洲市场具备黑马潜质。
　　与国内大多手机厂商不同，斐讯在入局手机终端时首先选择了欧洲作为突破点。2012年7月，斐讯便在德国慕尼黑成立欧洲分公司。
　　现在，斐讯欧洲是全球电子产品最大代销商Ingram的签约供应商，并且是继华为、中兴之后，与全球第二大家电零售巨头Media Markt签约的国内厂商。后者是成立于1979年的零售连锁品牌，在德国拥有161家门店，26000名员工，全部门店的销量占据德国智能手机总量的50%以上。
　　斐讯通过深耕海外市场三年，已经在欧洲出货量最多的渠道市场找到了一席之地。
　　(记者注：Media Markt店内，可以看到华为、中兴、斐讯等品牌正在售卖的手机)
　　斐讯欧洲公司总经理林杰告诉记者，“之所以把欧洲作为主要市场，原因在于一方面避开国内手机市场的红海大战，另一方面德国作为欧洲的中心，对技术标准、产品质量、知识产权的认知已经达到了一定高度，品牌影响力一旦打响，业务便可直接辐射整个欧洲，甚至中东、非洲等地区”。
　　林杰还透露斐讯去年在德国的手机销量是25000台，全欧洲的销量达到了80000台。
　　事实上，和北美相似，欧洲一直被认为是运营商主导的市场，消费者对裸机的价格并不敏感，关注更多的是资费档位。林杰不这么认为，“如今随着运营商补贴的减少，高档位手机的补贴也越来越少，运营商捆绑套餐制已经渐渐被抛弃，民众普遍不希望被束缚”。这或许也恰恰证实了美国运营商纷纷取消手机补贴和合约机政策是大势所趋。
　　这就是为什么线下零售超市和卖场的销量比运营商占比要高的多。据林杰介绍，“以商超为代表的公开渠道占比接近70%，传统运营商+虚拟运营商渠道占比约25%，其余是电商及其它渠道。”
　　林杰本人在德国生活时间长达35年。根据他的观察和体验，由于周边生活服务设施很完善，很多住在乡村的德国人一年才进城一次，更不会有人为了购买一部手机跑到市区。
　　在德国人眼中，国内用户卖肾买手机是不可思议的事情。林杰还举例说，假如一部手机在德国售价199美元，德国人宁愿将这199美元拿去街头喝啤酒或者到郊区旅游，而不会节约下来买手机。
　　德国人偏爱华为和中兴，不知道小米
　　事实上，正是德国人的生活方式决定了他们对线下实体渠道的信任度远高于电商平台，对品牌的认知、高性价比成为用户选择手机的两个主要因素。
　　钛媒编辑在参观Media Markt的时候也发现，早上10点之后店内已经络绎不绝有人群涌进。这也恰恰印证了前文林杰的说法，即在德的销售渠道大多集中在专业的电子零售渠道、卖场以及超市门店。
　　(记者注：早上10点半左右，Media Markt门店内已经涌进大批人群选购电子产品)
　　事实上，华为进入德国时，也是选择了大型超市为入口。那么，这是否意味着电商渠道在欧洲完全不待见？为此，记者采访到Media Markt慕尼黑大区发言人Tobias Huber，他同时也是Media Markt第一家门店的总经理。
　　他表示，用户也可以选择Media Markt线上渠道预订产品，然后到距离自己最近的门店取货，但更多的用户还是倾向于线下门店选购，电商渠道购买只占不到10%的比例。他告诉记者，Media Markt店内在售机型中，200-250欧元价位区间的手机销量最高。除此之外，Tobias Huber还透露了整个欧洲Media Markt门店售卖的手机各品牌所占比例，其中三星占比约为25%(原因在于手机型号多，覆盖了中高低价位)，苹果占比为15%~20%，华为占比接近5%。
　　Tobias Huber还透露中国手机厂商中，德国人偏爱华为和中兴，中资厂商在德排名是：华为、中兴、阿尔卡特(TCL)、斐讯。当记者问及是否知道国产厂商小米，Tobias Huber的回答是：完全不知道小米是什么。
　　不过这样的回答并没有让人觉得惊讶，毕竟小米还没有进入欧洲市场。囿于专利等问题，雷军对欧洲市场也是有心无力。
　　(记者注：Media Markt店内显著位置摆放的降价以及大众机型，价位在200欧元左右)
　　Tobias Huber同时表示，德国人换机的频率很低，对电子产品尤其是手机，要求很严苛，注重售后服务。“在德国由于法律很完善，电子产品往往具有2年以上免费维修政策，所以很多时候手机早已更新换代，我们仍然需要给用户维护，否则就会上法庭，进行赔付”，Tobias Huber如此说道。
　　所以，在德国手机用户的投诉率很低，产品质量的严格把关也致使手机返修率不足5%，用户抱怨的问题大多集中在没有配置(比如)。
　　专利：进军欧洲迈不过的坎
　　专利，也正是国产品牌开拓欧洲市场必经的门槛，即便中国手机品牌在欧洲市场份额已达到10%以上，华为、中兴、斐讯等国产厂商也做得很不错。“专利的储备是国内厂商能够平稳布局海外市场的关键砝码，持有多数核心或授权专利，就不会轻易遭遇相关专利诉讼”，林杰告诉记者。林杰还提到，中资企业在欧洲的另一个痛点是对当地法律法规不熟悉，遭到起诉往往是停止产品销售或者直接退出市场。
　　事实上，纵观全球专利大战，专利诉讼已然成为既得市场利益者或传统势力阻碍新生势力的一种较高竞争形态的反映。华为和中兴在欧洲市场的专利PK就可见一斑，也足见双方在专利领域布局的决心。在欧洲专利局(EPO)公开的2014年欧洲地区的专利数据，来自中国的专利申请，手机厂商中华为凭借1600项专利申请排行榜首，其次是中兴的476项，小米的30项。
　　(记者注：2014年欧洲地区的专利数据中，可以看到手机领域华为第一、其次是中兴、小米)
　　专利的产出与投入是成正比的。据记者了解，华为每年至少投入销售收入的10%用于研发，在全球拥有16个研发中心，研发人员占比达70%，截止日，华为公司专利申请量总计76,687件。
　　斐讯作为初入者在专利研发上也是不遗余力，现有4000多名员工中研发技术人员占比达到55%，投入每年销售收入的3%―5%用于研发。在自主知识产权保护方面，今年以来专利申请达每月60项以上，其中大部分为发明性专利。数据显示，在中国通信企业中，斐讯的专利数量已经做到了排名第八。
　　赞助足球队，屡试不爽的营销方式
　　由于电商渠道在德国以至欧洲占据整体手机市场销量偏低，所以在国内大行其道的线上营销在欧洲完全走不通。手机厂商们选择的是在卖场的显著位置放置易拉宝、店内开设专柜、商店海报刊登最新行情等更贴近用户的方式。
　　(记者注：Media Markt店内华为的独立展台，每年的展示费最高达百万欧元，配备专业的销售人员)
　　除此之外，赞助足球队成为国产厂商们主要的营销方式。首当其冲的是华为，近年来在欧洲的体育营销可谓激进，连续赞助了德甲多特蒙德、意甲AC米兰、西甲联赛、法甲巴黎圣日耳曼等诸多欧洲强队。斐讯则选择赞助成立四年，一路从德国丙级联赛杀进德甲的黑马因戈尔施塔特队。
　　因戈尔施塔特新闻发言人Alexander Tumele告诉记者，根据德国足协的规定，在一个市场领域，一家球队只能寻求一家赞助商。选斐讯而不选华为的原因在于，斐讯与因戈尔施塔特都处在一个飞速上升的阶段，两者的气质相匹配。
　　国内厂商们之所以选择赞助足球队，与欧洲当地的社会环境也有着莫大关系，在德国球员已经成为一门职业，每年大约有50万人成为球员，覆盖球迷更是遍布全球。也就是说，赞助球队对厂商们来说，不仅可以俘获海外的球迷观众，还可以辐射到国内。事实也证明，体育营销俨然成为国产手机入局海外、提升品牌知名度屡试不爽的切入点。
　　事实上，根据记者的调查，以德国为代表的欧洲手机市场，与国内市场还是有很大差异的，产品的质量、品牌、专利、本地化、销售渠道等都是国内手机厂商进入欧洲必须面临的风险和挑战，不过对于一个想要国际化的厂商来说，除了进入亚太地区，欧洲市场是必然的选择，至于如何做好这个选择题，就要看各家的造化了。可喜的是，我们已经看到了华为、中兴、斐讯等厂商做出的成绩，可以为下一批进入欧洲市场的机友们提供一个参考范例。
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（作者：钛媒体责任编辑：一夏末）
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　　智能手机刚刚在我们国内起步的时候，中华酷联可以说是霸主一样的存在，他们占据了国产手机市场的半壁江山，而现在这么多年的时间过去了，四大天王之中的中兴和华为之间却是有了很大的差距，因为它们都是有着500强企业的背景，所以一直都是倍受大家的关注的。
　　可以说之前中兴手机其实发展的还是比较不错的，和华为一样都是依靠着运营商补贴来销售手机，混的还是比较不错的，不过在运营商取消补贴以后，大家都开始了全新的转型，可惜的是中兴并没有成功的翻身，还是一件比较遗憾的事情的。
　　在大家都在做互联网手机的时候，中兴并没有太过于看重线上的市场，而是还想依托线下市场来获得更多的市场，可惜的是事与愿违，所以当中兴手机想去做互联网手机的时候，已经晚了大家一步，而且中兴手机当时的表现并不是很好，进展十分的缓慢。
　　不过随后中兴推出了互联网品牌努比亚，彻底了改变了这一局面，努比亚手机取得的成绩还是非常不错的。提到努比亚手机，可能大家想到最多的就是可以拍星星的手机，凭借着这一宣传语，努比亚让大家认识到了它，而且后来还有国母代言，也是让努比亚手机再次火了一把。
　　近期的话，大家提到努比亚最多的应该就是努比亚Z9无边框手机了，说实话虽然之前努比亚手机的表现还算不错，但是我们大家都没有想到会是努比亚推出这么一款惊艳的无边框手机，也是说明了努比亚在不断的努力，不知不觉中已经缩短了和大家之间的差距，让我们看到了努比亚手机的实力，不愧是500强企业的产物。
　　另外，其实中兴手机在国外卖的还是挺不错的，只是在国内市场的表现有点差强人意，而且中兴手机的专利技术也是很多的，在做手机方面也是有着自己的一套，只是面对激烈竞争的手机市场，中兴手机的表现不足以让用户感到十分的满意。
　　下面我们再来看下华为手机，其实目前来看的话，华为手机是分为两大阵营的，一个是华为荣耀，一个是华为手机。华为荣耀主打的是中低端市场，通过性价比的优势很容易就获得了大量用户的认可，无论是在千元机领域还是2000元档手机市场，都有着非常出色的表现。而华为手机则主打的是中高端市场，当然目前其实是以高端手机为主，类似华为Mate7、华为P8手机相信大家都非常的熟悉，它们的成功垫定了华为在高端机市场里面的地位。
　　另外在千元机领域，荣耀畅玩系列手机的推出，也是再次赋予了荣耀手机更强的竞争力，荣耀手机在做工等方面的表现还是很不错，当然相比于其他友商的手机来说，荣耀手机也是有着一个很大的弊端，那就是UI的表现并不是很好，不过自从发布EMUI3.0以后，这种情况也是改善了不少，相信继续提升下去，大家之间的差距是会越来越小的。
　　在营销方面，华为做的也是比较足的，各种互联网和线下的宣传做的都是比较多的，品牌影响力非常的高，这也是中兴手机所欠缺的，当然，中兴手机做互联网有点晚，出现这种情况也是比较正常的，不过如果不能及时跟进的话，那还是很危险的。
　　虽然都是500强企业，但是华为在做手机方面显然是更有天赋的，也可以说是思维比较的敏捷，可以及时的跟上主流队伍，不断地提升自我，而中兴则是反应慢了点，不过随着现在努比亚系列手机的崛起，也是可以很被看好的。
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客服邮箱：昔日旗鼓相当，今日华为第一，中兴却……原来差距在这里！
近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　中国智能手机市场的格局、小米双雄争霸的局面中，最近又传出了一个重大新闻，历史上第一次超越了小米，成为中国智能手机市场的第一名。
　　但今日小新且不论小米，来说说中兴——那个你肯定听过，甚至用过，但却已然越来越陌生的中兴。缘何昔日与华为旗鼓相当的它，现如今变得如此被世人所遗忘？他们的差距到底在哪里？
　　中兴何以与华为渐行渐远？
　　近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
　　讯（000063.SZ/00763.HK，下文简称“中兴”）2015年中报显示，公司上半年实现营业收入458.99亿元，较上年同期增长21.76%；营业利润为7634万元，较上年同期增长136.35%；归属于上市公司普通股股东的净利润为16.16亿元，较上年同期增长43.20%，净利润金额达到历史同期最高。
　　而早在日，中兴股价一度高达29.28元/股，总市值达到1007亿元。中兴总裁史立荣在给全体员工的内部邮件中称：“今天，按公司A股收盘价，公司市值历史上首次突破千亿。”
　　而立之年的中兴看似呈现如日方升之势，董事长侯为贵却未必心甘。
　　上世纪80年代，时任航天691厂车间干部的侯为贵带队南下深圳，创立了深圳中兴半导体有限公司。随后，该公司经过多次改制、重组，成为如今闻名遐迩的讯。1997年和2004年，中兴先后在A股、H股上市，一度成为资本市场最大的通讯公司。
　　在以侯为贵为总裁的10余年间，中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇，从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业，迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点技企业，与华为在全球市场上一度齐驱并进。
　　2004年开始，步入花甲之年的侯为贵退居幕后，仅任中兴董事长，总裁职位交棒于“技术控”殷一民。当年，中兴营收达226.98亿元，与同期营收313亿元的华为规模比值尚不足1.38倍。然而，在殷一民主政的六载里，这家以“牛”文化著称的企业，被互不相让的华为远抛在后。二者营收规模相差超过1100亿元，利润悬殊更是惊人。
　　2010年，长期负责全球销售的史立荣取代殷一民，继任中兴总裁，中兴董事会寄希望其带领中兴赶超华为。史立荣上任后，中兴采取“大国大T（Telecom）”市场战略和相对激进的市场策略，力求在短期内实现弯道超车。
　　2012年，侯为贵给中兴管理层下达了明确目标：到2015年，中兴要成为“世界级卓越企业”，即中兴必须在2015年进入全球通讯业前三甲。然而，中兴同年却创造创业史上的亏损纪录，亏损额高达28.4亿元。
　　2014年，中兴营收814.7亿元，不及华为同期营收2881.97亿元的零头。根据当年数据，旧日与中兴势均力敌的华为已超越爱立信，营收规模在全球通信厂商中蟾宫折桂，中兴却依然在全球第五的行业排名上原地踏步（图1）。这与侯为贵的期望相距甚远。
　　侯为贵2003年卸任中兴总裁至今的一个年轮间，曾经不相上下的中兴与华为的差距今非昔比，中兴被甩出了几条街远。
　　差距有多远？
　　2006年开始，神秘莫测的华为撩开面纱，主动将公司年报呈现在世人面前；2009年，其开始进一步披露经营数据、公司治理等详细信息。根据中兴、华为历年公布财报数据，我们得以细数二者差距。
　　营业收入比值从1.38倍扩大至3.5倍。2003年，刚搭上CDMA、小灵通两股“东风”的中兴营业收入达到160.36亿元，而疲于应对旧将李一男竞争的华为营业收入221亿元。彼时，中兴营业规模约为华为72.56%，二者的营收差额仅60.64亿元。不论是相对比例还是绝对差额，均是12年最低。
　　2010年， “销售达人”史立荣上任之后，中兴逐步放弃“以市场规模为中心”的经营策略。之后几年，中兴的营业收入在700亿-800亿元间徘徊不前。而早已降服“熊孩纸”李一男麾下港湾网络的华为在市场上高歌猛进。
　　2014年，中兴营业收入814.71亿元，不及华为营业收入2881.97亿元的零头，二者差额高达2067.26亿元。从比例上看，中兴的营业收入仅为华为的28.27%，换言之，华为的营业收入约为中兴的3.5倍，二者的差距达到历史最大（图2）。
　　总资产规模比值从2.13倍提高至2.92倍。华为官网发布的年报未披露其2004年前的总资产情况。就年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元；二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍（图3）。
　　净利润比值从4.44倍扩大至10.21倍。年间，中兴的营业利润最高值为2011年的42.95亿元，净利润最高值为2010年的34.76亿元。2012年，中兴的营业利润为-50.02亿元、净利润为-26.05亿元，为历史最差利润状况。从增速变化看，中兴的利润状况波动幅度较大。2012年，史立荣将中兴经营策略调整为“以利润为中心”，利润状况略有改善。
　　相比之下，华为不仅保持年年盈利、平稳增长，并早在2009年净利润水平即突破了百亿元。中兴在年12年间的净利润总和（171.42亿元），不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年，中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元（表1）。利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。
　　经营性现金流差距从55亿元扩大至392亿元。从现金流情况看，中兴的经营活动净现金流状况波动较大，最高值37.29亿元（2009年），最低时为2011年的-18.12亿元。华为同区间的经营现金流量则连年充裕且一路攀升，2009年即已突破百亿元。2014年，华为该项指标更高达417.55亿元，为中兴的16.7倍，二者的差距超过390亿元（表2）。
　　人均产能差额从40万元扩大至63万元，人均利润差额从9万元扩大至20万元。从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达84.53万元。从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。而人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元（表3）。人均产能、人均利润既是评价企业经营绩效的重要指标，也能在一定程度上反映企业的员工薪资状况。
　　经过一个年轮的比拼，华为与中兴显然已不属同一量级。中兴帅印易主后并未扭转与华为差距持续扩大的局面，与华为在营业规模、总资产规模、利润水平及资产质量的差距反倒达到了历史最大。
　　差距从何处来？
　　中兴又是如何被华为甩在后面的？下文选取四项指标进行比较，管窥其中奥妙。
　　市场结构：国际市场差距扩大
　　同时代成立的中兴、华为，大约在同时启动了“国际化”战略。1995年，中兴提出了国际化战略，并于1998年获得首个来自巴基斯坦的订单，“国际化”迈出实质性步伐。1996年，华为与中国香港的和记电信开展合作，积累了国际市场运作的经验。1997年，华为在俄罗斯、巴西建立了合资公司。此后，二者在国际市场的投入越来越大。
　　从近6年的数据看，中兴的国内、国际收入占比较为均衡，约有一半来自国内市场，另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定，源自国内市场的占比不高于40%，国际市场的收入不低于60%。相比之下，中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点（表4）。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。
　　从收入数额看，中兴与华为在国内市场收入前期的差距仅200亿-300亿元，最小之时约为260亿元，到2014年二者差距约683亿元。而国际市场的比较则差距更为明显，中兴与华为6年前的国际市场收入差距已高达600亿元，到2014年的最大差距跃升至1384.26亿元。
　　不难发现，中兴是在国际市场竞争中一步步被华为甩在后头。
　　业务结构：运营商业务差距悬殊
　　中兴年报根据产品类型统计了运营商网络、手机终端、电信软件三项产品的细分数据。华为年报自2009年起，将业务收入分为运营商、企业和消费者三项业务逐一披露。尽管存在统计标准的差异，不过根据两家公司年报对各分类项目的定义，其中亦有共通之处。
　　比如，中兴将运营商网络和手机终端之外的产品称之为“电信软件系统、服务及其他产品”，该产品相关的业务在中兴内部则被称为“政企网业务”。这与华为年报的“企业业务”大致类同，即是针对运营商和终端客户以外的业务。华为所指的“消费者业务”主要指手机（包含在其中的家庭影院、车载终端等业务占比并不算大，手机业务是重心），与中兴的“手机终端产品”较接近。
　　从占比数据看，运营商业务均是中兴、华为的收入重心所在。比较而言，中兴的运营商业务收入占比为50%左右，而华为则在60%以上，最高时占比达到73.54%。从收入数额看，中兴的运营商业务的收入规模稳定在400亿元左右，而在年的6年间，华为运营商板块收入却在大幅提升，从不足1000亿元提升至1920.73亿元，二者的差距从不足600亿元迅速拉开至1453.03亿元（表5）。
　　显然，中兴与华为的运营商板块的业务收入判若天渊，是二者的主要差距所在。
　　中兴、华为的终端业务近年都取得重大的发展。中兴的终端业务占比呈现上升趋势，年间增长超过100亿元，在营业收入中逐步扮演重要的角色。而华为同期的终端业务呈现同样的趋势，并且增长速度更快，从246.17亿元的业务规模迅速提升至751亿元。2011年，华为放弃贴牌、低端定制的业务模式，走上自主品牌中高端路线，先后推出年度旗舰P7、荣耀6、Mate7等产品，在终端市场大获成功。虽然中兴也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手机，但似乎未见亮眼之作。6年时间里，中兴与华为在终端业务的差距迅速从115.46亿元扩大至519.8亿元。
　　可见，终端业务的悬殊，也是华为持续领先中兴的重要原因。
　　在政企网板块，中兴的政企网业务收入在持续增长，占比也在逐年提升；而华为该块业务收入则呈现出较大波动，业务规模也并未明显扩大。相比之下，中兴与华为在企业网业务板块的差距逐在缩小，或许政企网领域并非华为的战略重心所在。
　　毛利率：差距有扩大的趋势
　　从二者年间的整体毛利率看，中兴全面低于华为。二者的毛利率变化趋势大致相同，但华为是处于微升状态而中兴是微跌状态。从具体数额看，中兴的整体毛利率较华为最小差距为2008年的6.28个百分点，最大差距为2012年的15.9个百分点（图4）。
　　由于华为未有披露各明细业务的毛利率，无法与中兴进行分类比较。但基本可以判断，应该是各自业务比重最大的运营商业务的毛利率差距，决定了整体毛利率的差距。
　　费用率：二者大体相当
　　费用率是评估企业运营能力的有效指标。销售费用和管理费用之和，与营业收入对比，即为管理与销售费用率。将二者的管理与销售费用率进行对比，中兴总体低于华为，中兴介于15%-17%之间，华为介于16%-18%之间（图5）。由此可见，二者差距并不太大，最大差距不超过2个百分点，并且二者差距连年保持在稳定区间。
　　进一步考察两家公司的财务费用率指标，尽管中兴比华为的规模更小，但中兴的财务费用率明显高于华为（表6）。这与前文所示的现金流量表反映情况是一致的。虽然华为规模庞大，但是连年保持充裕的现金流。如2009年，华为的财务费用为-12.55亿元，这意味着不仅无财务费用，还存在利息收益。
　　另外，考察中兴、华为的研发情况，中兴近年的研发费用率约为10%，保持相对平稳。2011年以前，华为的研发费用率低于中兴，2011年开始华为高于中兴，且呈现逐步上升的趋势（表7）。
　　从表7统计可知，中兴的研发人员数量较为稳定，即使是在投入最多的2011年也仅3.02万人。华为的研发人员数量却是连年增长，从3.76万人增长至目前7.6万人，已翻了1倍有余。短短7年间，二者的研发队伍规模差距从1.76万人增长至4.9万人，华为的研发人数约为中兴的2.8倍。华为还详细披露了其每年的累计技术申请专利数据。
　　身为同行的中兴、华为的管理与销售费用率、财务费用率、研发费用率各有差异又大致相近，三项结合且又相互对冲，导致二者的费用率相差无几。这表明，中兴、华为二家公司的运营能力差距并不悬殊。
　　中兴、华为渐行渐远
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。
　　在国际市场上，二者近乎同期起步，之后却表现各异。1998年俄罗斯金融危机、大量银行破产的情况下，华为不仅不撤出俄罗斯，相反加大在俄罗斯的投入，展示出独特的“狼性”。同期的中兴与其他中国公司则撤出了俄罗斯市场。如今，中兴自然无法收获华为现在在俄罗斯每年超过10亿美元的巨额收益。
　　进入2000年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。根据年报披露，华为年在欧洲、中东及非洲区域的收入规模从729.56亿元扩大至1009.9亿元，加之美洲地区收入每年约300亿元，合计在欧美高端市场的收入规模约为亿元。中兴年报则以欧洲及大洋洲进行统计，该市场近4年的收入规模约为200亿-225亿元，另外非洲每年收入规模也不过100亿元。无论是欧洲、中东及非洲和美洲，还是欧洲及大洋洲，都包含了美国及欧洲等高端市场。作为发展中国家的通讯公司，进军欧美高端市场难度巨大，华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴，足见华为的市场开拓能力明显胜过中兴一筹。根植于两家公司内的企业文化基因的差异，造就了中兴、华为如今在国际市场的规模差距。
　　作为技术密集型企业，研发历来是二者投入重心。两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征，二者每年投入技术研发费用均约为收入的10%。1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为实施“领袖型战略”，不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特征，研发的核心要点在于适应成熟的市场，未必都是绝对市场领先的高新技术，明显是一种防守型的技术发展战略。因此，在同样技术研发费用率的水平下，华为的技术产品明显领先于中兴。在与运营商的合作中，华为体现出更强的议价能力，使之在趋于饱和的、成熟的电信市场中体现出明显优势，二者毛利率逐步拉大。技术研发及在运营商领域的差距，亦源自二者文化基因之差异。
　　二者的终端业务也同期起步。2012年第二季度开始，立足低端品牌市场的中兴向高端手机市场转移，推出高端的手机子品牌“Nubia（努比亚）”。之后，中兴成立了独立的终端事业部，并迅速推出了大Q、红牛、青漾、星星1号、天机等多个子品牌产品。从近三年数据看，中兴终端销售业绩逐年持续下跌，表现疲软（表5）。相反，2011年开始走上高端路线的华为终端却大获成功。分析来看，中兴在终端市场的品牌影响力、软硬一体化布局、供应链议价能力等核心因素等都与华为相差一截。以Nubia为例，中兴主要面向运营商定制销售，电商渠道销售的供应链压力一直存在，虽然目前拓展了苏宁和京东等电商渠道，市场份额也有所上升，但远不能与华为的电商渠道相提并论。华为的供应链和产能一直作为其核心优势被业界称道。2013年底，华为12万台荣耀3C正式登陆华为商城、之时，60秒内宣告售罄。中兴、华为手机终端板块业绩差距，体现出二者在品牌、营销渠道等在内的核心竞争力悬殊。
　　华为在2009年财报中首次披露股权结构，华为控股是100%由员工持有的私营企业，创始人持股约1.4%。从近6年披露数据看，华为的员工持股人数逐年增多，从61457人（2009年）增至82471人（2014年）。指出，“20多年来，我们基本是‘利出一空’的，形成了15万员工的团结奋斗”。华为独特的机制造就其“狼性”的企业文化基因及超群的竞争力。尽管近年来，中兴也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。
　　面对华为的强势竞争，中兴似乎已避其锋芒。近年，中兴根据自身资源特点进行一系列战略调整，逐渐避开与华为在通讯市场进行正面较量。
　　回看表5可知，在政企网业务板块，中兴与华为势均力敌，中兴借势实施“差异化竞争战略”，向政企业网领域转型。
　　2012年，中兴进一步提升了政企网业务的战略地位，并对其寄予厚望。中兴总裁史立荣当时表示，“国内市场，去年实现了政企网收入翻番，在海外，也在大国里开始进行中小企业分销，希望未来政企网成为公司的支柱业务之一”。2013年最后一天，中兴宣布进行战略、组织及人事调整：成立终端事业部独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，新任命执行副总裁曾学忠和高级副总裁庞胜清，负责独立运营的终端和政企网市场。在2015年元旦致全体员工的邮件中，史立荣指出“在政企网市场，我们面临前所未有的机会，要有超常规发展的决心和方案”。目前，中兴围绕政府、能源、交通、金融等几大行业进行“6+1”市场布局，政企网正在成为中绩新的增长动力。
　　此外，随着近年“互联网+”大潮的到来以及系列政府产业政策的颁布，中兴依托在通讯市场的深厚资源积累，在通讯之外开辟新产业。2014年8月，中兴发布的“M-ICT战略”指出，必须把CT视野扩展到M-ICT视野，从一个3500亿美元容量的市场扩展到一个3.5万亿美元的市场。该战略指出，要聚焦“运营商市场、政企市场、消费者市场”的客户核心痛点，并围绕“新兴领域”进行蓝海布局，“再造一个中兴”。
　　不仅如此，中兴还在通讯产业之外进行非相关多元化尝试。例如，基于科技园区的开发业务，中兴成立了中兴发展有限公司，并逐步发展科技园开发运营、房地产开发建设及管理、物业管理等业务，下辖中兴物业、中兴农谷、中兴绿色技术、扬帆生物等多个专业子公司。依托于中国旅游市场的高速增长、立足中兴的全球商务差旅服务，中兴成立了中兴和泰酒店集团，用于发展酒店旅游产业。目前该公司在深圳、上海、南京、西安、三亚、河源等地逐步建立中高端酒店，初步完成了全国性布局。
　　2007年，中兴设立中兴能源有限公司，注册资本12.9亿元，经营太阳能光伏、生物能源、棕榈种植及油脂加工贸易、国际农业投资与开发等业务。借助中兴在国际市场开拓的经验及积累，中兴能源已在印度尼西亚、马来西亚、西非、刚果、苏丹等亚非国家建立了多项综合性农业项目。
　　2014年，中兴成立中兴健康科技有限公司，原董事、执行副总裁何士友出任该公司董事长兼总裁。该公司试图借力中兴的互联网技术优势，打造“智慧养老、智慧康复和智慧社区”，提供个人健康服务、企业健康服务和养老服务，致力于成为“中国养老产业领头羊”。
　　2015年，中兴投资设立中兴新能源汽车有限责任公司，拓展中兴的强大研发实力与产学研体系价值，为中国汽车业提供无线充电综合解决方案及服务。传统老牌通讯商中兴，正在低调跨界，向房地产开发、棕榈农业、生物医药、酒店旅游、养老健康、新能源汽车、金融信贷、音乐文化等产业领域延伸。
　　随着系列新战略举措的落地，原本同样主打通讯业务的中兴与华为更渐行渐远。
　　华为：不上市，则有可能称霸世界
　　摘自《下一个倒下的会不会是华为：故事、哲学与华为的兴衰逻辑》，由杭州蓝狮子文化创意有限公司独家授权。
　　作者：田涛
　　美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金AEA 公司董事长文森特·梅（Vincent Mai）等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”
　　华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
　　相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。
　　但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
　　早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20多年后，当年并不值钱的华为股票，现在成为员工最看重的资产之一。
　　任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”
　　任正非道出了全球IT 行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者？要靠合理并优异的人力资源机制。
　　“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后不到两年，公司就开始动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。
　　“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：
　　一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有可观的奖金和相对稳定的分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。
　　二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。
　　三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。举例而言 ，当投资50 亿美元的铱星计划失败后，资本市场用脚投票，从此走向了衰败；而华为曾经在3G 产品上投资接近60 亿元人民币，很长时期颗粒无收（或者“狸猫换太子”，把3G 产品当2G 卖），任正非又力排众议，不允许研发“小灵通”产品……假使此时华为是上市公司，资本大鳄们将有何举措？结论是不言自明的，也许任正非早就下台了，也许华为早就衰亡了……
　　有学者颇具洞见的看法是（任正非有时也认为）：“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司，就不会有华为的今天……很简单，中国在短期内出不了美国那样的商业战略家，但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”
　　华为何时会上市？任正非在2013年4月的股东代表大会上和2014 年的两次记者见面会上，多次重申：在今后的5-8年内，甚至更长时间，华为不会考虑上市，也不会进行任何的资本运营，包括收购与兼并等。
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A轮 2000万人民币 融资Pre-A 1000万人民币 融资Pre-A 金额未透露 融资A轮 4000万人民币 融资
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