(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '2014386',
container: s,
size: '234,60',
display: 'inlay-fix'
&&|&&20次下载&&|&&总12页&&|
您的计算机尚未安装Flash，点击安装&
阅读已结束，如需下载到电脑，请使用积分（）
下载：8积分
1人评价7页
0人评价4页
0人评价1页
0人评价1页
23人评价19页
所需积分：（友情提示：大部分文档均可免费预览！下载之前请务必先预览阅读，以免误下载造成积分浪费！）
（多个标签用逗号分隔）
文不对题，内容与标题介绍不符
广告内容或内容过于简单
文档乱码或无法正常显示
若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。
评价文档：
下载：8积分以下试题来自：
问答题某公司是由甲、乙、丙、丁、戊5名自然人出资设立的有限责任公司，公司章程规定不设董事会，只设一名执行董事。股东会决定由甲担任公司执行董事，乙担任公司经理。在公司经营过程中，因执行董事甲与经理乙对公司经营方式产生分歧，致使公司管理陷入混乱状态，经营状况不佳。乙提出辞去公司经理职务，并拟将其所持公司股份转让给庚。公司召开股东会会议，作出如下决议：
(1) 同意乙辞去公司经理职务，由执行董事甲兼任公司经理；
(2) 同意乙将其所持公司股份转让给庚；
(3) 为扩大公司经营规模，拟申请发行公司债券200万元。
要求：根据上述情况和公司法律制度的有关规定，回答下列问题：
该公司不设董事会，只设一名执行董事的做法是否符合法律规定 简要说明理由。 该公司不设董事会，只设一名执行董事的做法符合法律规定。
理由：根据《公司法》规定，股东人数较少和规模较小的有限责任公......
为您推荐的考试题库
你可能感兴趣的试题
1.问答题 乙厂在有确切证据证明对方。《合同法》规定，应当选履行债务的当事人，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止履行：①经...... 2.问答题 光华公司如果不服滨海市土地管理部门的行政复议决定的，可以依法向人民法院提起行政诉讼。3.判断题 错4.判断题 错5.问答题 光华公司向法院起诉时，法院裁定不予受理的做法是符合法律规定的。因为，法律规定，公民、法人或者其他组织认为行政机关的具体行......
热门相关试卷
最新相关试卷2014公司章程(一人不设董事会)_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
2014公司章程(一人不设董事会)
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用2下载券
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩6页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢关于国有独资公司董事会建设和公司治理问题的研究
摘要：2014年是国企改革年，也是全面深化改革的起步之年，建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也是国资监管机构推动国企董事会建设的出发点之一。在我国，国有独资公司在重大经济领域发挥着重要作用，其发展的好坏直接关系着国家经济发展的兴衰。虽然经过20多年的改革，国有独资公司在建立现代企业制度方面取得了一定程度的进展，但在公司治理方面依然存在许多问题。董事会能否充分发挥作用，在很大程度上决定着公司治理的有效性，决定着现代企业制度建设成败。
一、国有独资公司董事会的职权和地位
根据《公司法》规定，在组织机构上，国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构代表国家行使出资人职责。国有独资公司设立董事会，董事会不但享有一般公司董事会的职权，还享有国有资产监督管理机构授予的一部分股东会职权，不但享有执行权，而且享有决策权，在公司治理结构中居于核心地位。经理层为公司的经营管理者，与董事会之间是聘用基础上的委托代理关系，其职权由法律列举和章程授权相结合的方式获得。监事会则负责对公司的管理进行日常监督。有学者将其称为“三会四权”的制衡结构，即公司的最高意思形成权、经营决策权、经营执行权、监督权分属于不同的机关。而董事会为“三会四权”制衡结构的核心。
二、现阶段国有独资公司董事会存在的主要问题
—国有独资公司的法人治理存在的困境。很多国有企业改制而来的国有独资公司，董事长要代表董事会向职代会作报告，公司的战略规划要经过职代会批准才能实施，董事会要对出资人和职代会负双重责任。作为经营者的国有公司董事会夹在这两者之间，在做决策时如何取舍，是一个头疼的问题。问题的产生是改革和体制转轨过程中的问题，而问题的解决又受到公司法的限制，导致董事会难有实际作为。公司法为了保护职工的权益，在董事会和监事会设置上，都加进了有关职工参与企业管理和职工权益保护的条款。公司法规定的国有独资公司董事会看起来比一般公司有更大的职权，但是其董事会成员由国资监管机构委派，这样的董事会必然在听命于政府和迎合职工利益之间找不到自己的位置，从而丧失独立性。在实际运作中，很多董事会流于形式，而职代会则要认真对待，既有传统运作习惯的原因，也有公司法上的“法律依据”。
—董事会成员来源单一，结构不合理，缺乏独立性，容易出现关键人控制。董事会成员的委派、更换和董事长的产生主要由国资监管机构决定，加上对引入外部董事的评价、考核办法不够完善，缺乏激励和约束机制，外部董事没有发挥应有的作用，从而出现政企不分的现象。因为董事会是接受股东会委托，代表股东执行公司业务的权力机构，所以其成员只能通过股东会选举和任命，从而保持董事会的权威性。但受《公司法》规定的限制，董事会成员由国有资产监督管理结构委派，并有职工代表。这将会使董事会降低独立性，造成政府的政治利益和企业的经济利益相冲突。另外，董事长人选由国资委从董事会成员中指定，其法人代表身份更使得“位高权重”，集控制权、执行权与监督权于一身，其行为不受任何约束，造成超越职权，出现“关键人控制”现象，将会导致公司决策失误、国有资产流失、投资者利益受损、关键人腐败等问题。
—董事会职权受到限制，职能虚化，运作不规范。国有独资公司的董事会是公司的决策机构，担负对公司重大事项进行决策的重任，但目前一些重大决策都是由国资委做出的，使董事会的主观能动性受到极大挫伤。另外，董事会拥有监督、选聘、考核和激励经理层的职责，但是其经理层的任命、业绩考核、薪酬标准制定都由国资委决定，董事会成了摆设，导致出现经理层不执行董事会决议，甚至是自作主张的情况，造成董事会机制失效。为避免上述情况，许多企业大多采用党政联席会的形式进行集体研究、集体决策、集体负责，往往就会出现无人负责的现象。这种决策机制的多样化，会使董事会作为决策核心的地位被弱化和形式化，导致公司内部权责分配机制以及层级体系的混乱。
三、完善国有独资公司董事会建设的思路
董事会建设的目的，就是要逐步建立董事数量适中、结构合理、制度健全、充分体现出资人意图、作风民主开放的高质量、高效率的董事会，进而形成与现代企业制度相适应的权责明确、各司其职、各负其责、运转协调、制衡有效的公司法人治理结构。
—丰富董事会成员来源，引入外部董事和独立董事，改善董事会结构。国有独资公司的董事会由执行董事、职工董事和外部董事组成。为了加强职工董事和外部董事在董事会中的监督和制约作用，可以考虑设置三者的比例为1:1:1。在许多欧美发达国家，都建立了外部董事、独立董事制度。美国《财富》杂志评出的美国1000强企业中，董事会成员平均为11人，外部董事占9人。在英国，最大的500强公司中89%的都有3-4名非执行董事。所以，在国有独资公司中，建立外部董事和独立董事制度，是完善公司法人治理结构的首要任务。可以改变现行董事会组成人员不合理性，增强对经营董事、高级管理层的有效监督；可以有效缓解内部人控制问题，有助于提高公司管理绩效。通过董事会构成的多元化，一方面有利于形成董事内部相互监督，相互制约的平衡机制，保证董事会的公平和公正；另一方面使董事会成员在技能和经验上形成互补、合力，迅速提高董事会的决策效率。
—健全董事会工作结构，完善董事会运作机制。一是组建董事会秘书处或董事会办公室，配备专业人员，更好地为董事会正常运转和董事履行职责提供服务。二是设立专门委员会，切实发挥专门委员会的作用。如战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。三是董事会要加强与各个层面的沟通。要加强与国资委的沟通，以取得国资委的指导和支持。要加强与经理层的沟通，涉及发展战略、重大投融资、重大改革与重组等事项的决策，要充分听取经理班子的意见。四是经理层和企业中层管理人员要密切配合董事会的工作，并认真执行董事会决议，确保落实到位。要建立使董事可以及时充分了解企业经营情况的信息渠道，建立符合现代公司治理的信息沟通、文件运转等工作程序。
—进一步建立健全相关激励约束和监督机制。要逐步把对国有独资公司董事会的考核纳入对企业负责人的考核体系，建立对董事的激励约束机制，将董事的薪酬和履行职责情况挂钩。一是建立董事问责制度。使董事会成员时刻保持责任感和压力感，增强董事的自我约束力，敦促其认真履行赋予的各项职责。二是将公司经营状况与董事利益挂钩。对于经营业绩好的经营管理者，要与市场接轨、与不同所有制的同类企业对比，给予高薪和重奖。要把经营者的待遇和报酬同企业的经营业绩状况挂钩，与企业的近期和中长期发展相结合。可以实施股票期权激励，建立长效激励机制。
(作者：西北永新集团有限公司 杨春雷)
作者：范海瑞
本文来源：每日甘肃网-甘肃经济日报
关键词阅读：
不做嘴炮 只管约到
跟贴热词：
文明上网，登录发贴
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明网易立场。
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：　　摘要：在我国，国有经济是国民经济的基础，董事会是国有企业治理的核心。因此，董事会制度的发展对我国国有企业乃至社会主义市场经济发展均起着至关重要的作用。虽然目前我国国有企业董事会建设在一定程度上提高了企业管理效率和质量，但仍存在一些亟待解决的问题，本文试对具体问题提出相应对策，完善董事会制度，以促进我国国有企业的进一步发展。 　　关键词：国有企业；董事会；完善 　　随着我国社会主义市场经济的飞速发展，计划经济体制下的公司治理模式已无法符合现代企业制度的要求，为了确保国有资产的增值保值，国有企业改革迫在眉睫。在国内现行社会经济体制下，国企董事会建设成为了深化企业改革的重要手段。自2004年国务院国资委推动部分国有企业董事会试点工作以来，我国的董事会建设已取得了重要的进展，也积累了一定的经验，但受到以往计划经济体制下，政企不分、&一把手&负责制等观念的影响，我国国有企业董事会制度建设受到了一定的阻碍。因此，笔者认为，董事会建设必须从源头上做起，全面转变国有企业治理的传统思维模式，从各方面完善我国国有企业董事会制度。 　　一、董事会在国有企业中的法律地位和董事会建设的重要意义 　　董事会在我国国有企业法人治理结构中居于核心地位。它负责企业的重大决策、对企业进行战略性引导，并负责选聘、考核、激励经营人员，是企业内部深化改革，提高管理质量和效率的重要保证。我国国有企业包括国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司3种类型。国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。它作为国有企业的重要组织形式之一，公司法对其进行了特别规制。我国《公司法》规定，国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权；董事会经国有资产监督管理机构授权后，可行使股东会部分职权；董事会和监事会成员均由国有资产监督管理机构委派，其中，职工董事与职工监事均由职工代表大会选举产生。另外，根据《公司法》规定，国有独资公司监事会的职权小于一般的有限责任公司，它无权对董事、高级管理人员提起诉讼，使监事会职权受到了极大限制。在国有企业特殊的治理结构中，董事会权力集中化，使得股东会、董事会、监事会丧失了相互制衡机制，更突显了构建完善的董事会制度的必要性。 　　国有企业董事会建设的重要意义在于，它是建立社会主义市场经济体系的重要基础，是实现国家股东利益最大化的有力保障，是公司法人治理结构的核心。建立和完善董事会制度有利于建立政企分开、权责明确的法人治理机制，有利于确立企业长期战略目标，有利于确保企业内部机构的有效运作，有利于实现国有资产的保值增值。 　　二、国有企业董事会建设现状 　　首先，现行《公司法》除了规定董事会成员由国资委委派外，还规定董事长、副董事长由国资委从董事会成员中指定。这样，董事会的人事任免权就完全掌握在了政府机构手中，这很容易导致董事会成员唯政府权力是从，而忽视公司利益。在这种情况下，国有企业只是设立了符合现代企业制度要求的机构，而协调运转、有效制衡并未实现，&形似而神不似&，实质上与公司制改革以前并没有太大区别。其次，《公司法》第69条第2款规定，经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。在国有企业中，董事会是决策机构，经理层是执行机构，允许董事会成员兼任经理，极易导致董事会、经理层权责不清，使以董事会为核心的法人治理结构成为摆设。再次，由于受到传统管理模式和长期的&一把手&观念的影响，我国国有企业董事长的权力高于董事会的现象较为普遍。在企业管理与决策中，董事长作出的决定往往直接影响董事会正常议事方式，这与董事会&一人一票&、&多数决议&的集体决策制度是相互矛盾的。 　　三、目前我国国有企业董事会制度存在的问题 　　（一）行政色彩浓厚 　　1、政企不分，有悖于现代企业公司治理模式。董事会成员（除职工代表外），聘任、升迁、更换基本由国有资产监督管理机构控制，而国有资产监督管理机构是直属于国务院的特设机构，行政性明显，致使公司成为一个行政化的机构。在这种情况下，包括董事长、副董事长在内的国有企业高级管理人员必然需要接受行政指令，致使董事会成为传达行政命令的傀儡，失去了董事会决策的独立性，不利于企业利益最大化的实现。 　　2、行政化的经营管理方式，不利于实现企业经营目标。国有企业高级管理人员主要是由代表国家履行出资者职责的国有资产监督管理机构委任。他们分析问题的思维模式和行政管理习惯直接影响着企业的经营管理方式。国有资产监督管理机构作为一个行政机关，在社会管理中主要扮演公共行政管理角色，但是企业经营管理角色毕竟不同于公共行政管理角色，以行政思维管理旨在追求利益最大化的企业显然是不合逻辑的。 　　（二）&内部人控制&现象严重 　　1、董事会兼任经理层现象普遍。　　《公司法》规定，董事会有权决定经理的聘任、解聘和报酬等事项。同时又规定在国有资产监督管理机构授权的情况下，董事会成员可以兼任经理。这一规定为企业高级管理人员&自己考核自己、自己监督自己&的经营管理行为提供了制度依据。我国大部分国有企业虽然已完成了公司制改革，建立了董事会，但董事会成员和经理人员的高度重合，造成决策机构和执行机构&一体化&，导致国家股东的利益掌握在少数人手里，而监事会薄弱的监管能力几乎无法起到应有的监督作用。在丧失了内部有效分权抗衡机制的约束，外部监督机制又不到位的情况下，企业经营目标只能依靠董事和经理的内心诚信来实现。在这种形势下，若董事与经理合谋，利用经营权侵犯所有权，过分追求自身利益最大化，将导致国有资产严重流失。 　　2、在职消费水平过高。　　在&内部人&强大的控制力下，企业高级管理人员极易利用自身庞大的权力控制企业一切事项。当国家出资者无法满足其个人私欲时，就可能通过扩大个人支出账户、公费出行等方式满足自身需要，造成在职消费居高不下。 　　3、经理层重短期利益，轻长远利益。　　国有企业与非国有企业相比，其特殊性在于国有资产所有权行使者（国有资产监督管理机构）并非所有者，而是代理人。而经理层仅是代理人聘任的经营者，亦非国有资产的终极所有者，对国有资产的损失没有切肤之痛。因此，在实践中，经营者往往急于彰显自身业务能力，不计成本，不顾公司长期利益，而只考虑眼前成绩和地位，过度投资、重复建设，低效率使用国有资产，使消耗的国有资产无法得到充分补偿，不利于企业的长远发展。 　　（三）人才市场发育不健全 　　1、董事来源单一、结构不合理。 　　（1）从来源上看，一方面，我国国有企业内部董事来源较为单一，尤其是企业&一把手&的产生只有行政机关任命一条路径，在一定程度上，限制了优秀董事人才的进一步发掘。另一方面，国有企业外部董事主要由国资委从中央企业和地方国有大型企业退休的工作经验丰富、业绩良好的领导干部中挑选。但随着董事会建设的不断推进，国有企业对高品质外部董事人才的需求必然不断增加，外部董事资源匮乏成为董事会制度完善过程中的一大瓶颈。 　　（2）从结构上看，内、外董事比例严重失调，直接影响了董事会决策的有效性。国有独资公司的内部董事多由内部经理人员和公司职工组成，内部制衡机制缺失，外部董事比例过低，有的国有企业甚至没有外部董事，这不仅不符合现代企业发展制度的要求，还极有可能致使董事会沦为少数人谋取私利的工具。 　　2、经理市场不成熟。　　由于不存在一个真正的经理市场，董事会也无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理，因而潜在的竞争者对现任经营者的威胁不大。在缺乏竞争的市场环境中，经理层压力不足，约束机制弱化，经营层在企业中占优势地位，所有者与经营者之间无法进行有效的信息沟通，增加了经营者违法谋取自身利益的可能性。 　　（四）对董事缺乏合理的激励与约束机制 　　在目前我国国有企业公司治理结构的权力分配体系中，董事会拥有许多重大事项（包括企业经营方针的制定、重要的人事任免等）的决策权，却没有足够的经营利益索取权，这种错位的企业支配权与经营利益索取权，造成国有企业缺乏完善的、明确的、动态化的激励和约束机制。受我国长期存在的忽视企业高级管理人员独立利益的倾向影响，我国部分国有企业的董事薪酬偏低，董事的贡献没有很好体现在个人薪酬上，激励不足，降低了董事议事、决策的积极性与专注性。实践中，我国国有企业董事薪酬一般依据其行政级别事先确定，并没有与其实际业务能力挂钩，也就是说，董事的收入并不会因其投入更多精力，做出更加有利于企业的决策而有所提高，反之，即使董事有所懈怠，未尽忠诚、勤勉义务，也不会因此受到相应的经济处罚。薪酬激励机制僵化，公司经营透明度不高，促使部分董事另辟他径寻求非法的隐性收入满足其私欲。 　　四、完善董事会制度的对策建议 　　（一）弱化国有企业行政色彩 　　1、明确国有资产监督管理机构的角色定位。　　国有资产监督管理机构作为国家出资人的代表，履行出资人职责，有权指定董事会成员（职工代表除外）。但它作为国家行政机关主要承担着公共管理职能，这与普通企业出资者承担的经营管理职能是有所冲突的，因此国有资产监督管理机构在行使出资人职权时，不应过多干预企业董事会的决策，而应以监督为主，对企业经营管理层和企业资产进行管理，真正实现政企分离。 　　2、转变传统的行政管理思维模式。　　企业不同于行政机关，受国有资产监督管理机构委派到国有企业中的董事长、副董事长等高级管理人员应当有意识地逐步削弱&官本位&的思想，注重学习企业管理知识、提高自身业务水平，以促进国有企业长远发展。 　　（二）增强董事会独立性 　　就我国国有企业改制后的实践情况来看，国有公司董事会的独立地位常常受到两个方面的侵蚀：一是作为所有权代表的国有资产监督管理机构；二是企业经营层。在国有独资公司中，所有权代表通过委派董事会成员行使出资者职权。在这种情况下，董事会常常成为承转行政指令的机构，丧失了独立的决策权。同时，企业经营层和所有权代表机构乃至政府关系密切，他们往往架空董事会，越级向上汇报工作，弱化董事会对经理层的监督职能，使董事会形同虚设。因此，必须通过董事长与经理分设，优化外部董事结构，提高外部董事比例等措施，加快董事会独立性建设步伐。 　　1、实现董事长与经理分设。　　董事长兼任总经理有一定便利之处，如可以降低代理成本和信息成本，减少领导利益摩擦和责任推脱等。但总体上弊大于利。董事长兼任经理的做法违背了公司治理分权制衡的原则，使决策机构对执行机构的监督制约机制得不到充分发挥，而我国在监事会运行机制不够成熟的环境下，董事会和经理层的相互制衡就显得更为重要。 　　2、健全外部董事制度。 　　（1）优化外部董事结构。第一，在来源上，建立健全董事人才培养机制。通过建立外部董事人才库，安排定期与不定期的专业培训，建立一支高素质的职业董事人才队伍，拓宽出资人挑选专职董事人才的空间。第二，在素质要求上，严格外部董事的任职条件。笔者认为，合格的外部董事必须具备较高的思想政治水平、丰富的专业知识和良好的身体素质。外部董事必须具有高度的责任感和良好的职业道德，充分利用专业知识和行业经验，提高董事会决策的效率和质量。第三，在外部董事的比例分配上，外部董事的比例应适当高于内部董事，外部董事在董事会中的席次应适当多于内部董事，有利于形成内外制衡机制，防止&内部人控制&现象的出现。 　　（2）完善外部董事的激励和约束机制。一方面，对外部董事的激励应当包括物质激励和精神激励两种方式。物质激励主要体现在董事的薪酬上，改革董事薪资结构，明确董事薪资由工资、奖金、福利三部分组成。将董事薪酬与公司业绩挂钩，促其充分发挥主观能动性，积极行权。而精神激励主要体现在声誉上，利用颁发优秀外部董事证书等方式，对职业道德良好、专业能力强、表现突出的外部董事予以奖励。另一方面，应进一步完善相关法律法规，确立外部董事制度的法律地位，明确外部董事义务。对董事的失职行为，予以经济处罚，行为损害他人合法权益的应当承担相应的民事责任，情节严重的，追究其刑事责任。 　　3、设立董事会专门委员会。　　在我国大型的集团公司中，经常性地召开董事会全体会议是有困难的，为了保证董事会运作效率及实现董事会内部制衡，在董事会中设立专门委员会显然十分必要。专门委员会作为企业的常设机构，依各自职责分工，处理公司日常事务。结合国内外企业实践，笔者认为，董事会机构要实体化，至少应下设提名委员会、战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。同时，为了确保董事会议事、决策的独立性、有效性和科学性，各专门委员会委员必须主要由外部董事担任。 　　（1）提名委员会。提名委员会主要负责制定董事和经理人员的选择标准和程序，推荐董事、经理候选人，同时对董事及其他高级管理人员的工作进行评估，决定现有董事是否有资格留任。提名委员会的存在，能有效防止外部力量对选拔、任用、解聘董事成员的干预，维护董事会的独立性。 　　（2）战略委员会。战略委员会在对企业现状和未来发展前景进行综合分析和科学预测的基础上，对公司长期发展规划和重大投资项目进行研究，并据此制定和实施长远发展目标和战略规划。战略委员会作为董事会的&大脑&，决定着企业的发展前景与长远利益，在董事会决策中将起到至关重要的作用。 　　（3）薪酬委员会。薪酬委员会主要根据企业内部董事及其他高级管理人员岗位职责、重要性和同行业相关岗位的薪酬水平制定、审查公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并对其履职情况以及公司薪酬制度执行情况进行年度绩效考核和监督。薪酬委员会的设立将逐步改善目前我国企业普遍存在的薪酬激励机制僵化、企业控制权与剩余利益索取权错位的问题，有利于激励董事科学决策、合理决策。 　　（4）审计委员会。审计委员会主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作,其主要目标是督促公司提供有效的财务报告,并控制、识别与管理诸多因素对公司财务状况可能带来的涉及战略与技术、法律、运营、监管等方面的风险。审计委员会能够提高董事会使用的财务信息和公司发布的财务报表的有效性和可靠性，是维护国有出资人利益的有力保障。 　　综上所述，建立现代企业制度是国有企业改革的方向，而建立董事会制度则是国有企业改革的核心要求。完善的董事会制度，是企业内部机构相互制衡的基础，是提高企业决策质量和效率的要素，是国有企业长期稳定、健康发展的条件。为此，我国国有企业应当顺应社会主义市场经济发展的潮流，在实践中不断积累经验，不断加快国有企业董事会制度建设的步伐，并使其逐步趋于完善，更加契合现有经济发展模式的需求。 　　参考文献： 　　[1]柳学信，戚聿东.我国垄断行业的公司治理模式改革.财经问题研究，2010，（4）. 　　[2]杜军燕，张伟，朱伯玉.国有企业改革与公司法人治理结构.商业研究，2009，（8）：89. 　　[3]梁丹.关于完善国有公司企业董事会制度的思考.经济体制改革，2008，（1）：80. 【】 责任编辑：zoe
&&&&&&&&&&
实务课程分类